來源：上海律協（本文系作者投稿）
作者：張佔平 上海瀛東律師事務所
· 歡迎大家踴躍留言，分享交流各自觀點 ·
· 此文系作者個人觀點，不代表上海市律師協會立場 ·
一、什麼是股權激勵
（一）股權激勵的概念
股權激勵是企業拿出部分股權用來激勵企業高級管理人員或優秀員工的一種方法。股權激勵一般情況下都是附帶條件的，如員工需在企業幹滿多少年，或完成特定的目標。當被激勵的人員滿足激勵條件時即可取得公司的實際股權或者虛擬股權，前者享有股東的參與管理、分紅等全部權利且承擔股東的相應風險，後者僅享有分紅權等權利。
（二）股權激勵的作用
通過員工對股權的擁有使老闆與員工的關係由原來簡單的僱傭與交換關係變為平等的合作夥伴關係，股權激勵大大增強了員工的自主性和積極性，同時也強化了員工的自律性自我約束。
在傳統的理念中，員工完成工作內容、老闆支付工資和獎金，員工關注更多的是自己的工作內容，而非企業的發展。而在股權激勵的理念下，員工可以分享企業成長所帶來的收益，可以參與到項目的管理、企業的管理，甚至要和老闆一起承擔經營風險，歸屬感大大增強。實施股權激勵後，企業的管理人員和技術人員能夠分享高風險經營帶來的高收益，促使經營者大膽進行技術創新和管理創新，採用各種新技術降低成本，從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
在約束的方法上，傳統的約束方法是通過各種制度實現對員工的約束。而實施股權激勵後，為了共同的利益目標，員工會自主地約束損害公司利益而使自己獲益的短視行為，也願意站在公司長遠發展的角度上接受暫時的不獲益甚至損失。
二、萬科三次股權激勵的具體內容
股權激勵的模式有限制性股票、股票期權、虛擬股票、管理層員工收購、股票增值權、延期支付、經營者員工持股、業績股票、帳面價值增值權等。實踐中最常見的模式為限制性股票和股票期權。在萬科的三次股權激勵中，第一次、第二次分別採用了以上兩種常見的模式，第三次股權激勵則採取了事業合伙人的模式。
（一）萬科第一次股權激勵
2006年—2008年萬科的第一次股權激勵採取的是限制性股票的方式。限制性股票是指按照股權激勵計劃規定的條件，激勵對象所獲得的轉讓權等部分權利受到限制的本公司股票。
1
歷史背景
（1）萬科長期沒有真正意義上的大股東，而經營者沒有股權，萬科長期處於控制權失位的狀態。在較長時間內，華潤股份有限公司是萬科的第一大股東，但持股比例較低。以2005年為例，華潤股份佔11.8%，前十大股東佔比25%，股權非常分散。1994年「君萬之爭」就源於萬科控制權失位。
（2）面對越來越激烈的市場競爭和越來越大的公司規模，萬科迫切需要一種制度安排來解決經營權與所有權分離的問題。一方面，創造財富的管理層迫切需要相應的回報，也需要歸屬感。另一方面，萬科的股東也越來越擔心管理層短視行為，迫切需要解決如何激勵管理層從而讓公司繼續保持領先地位。隨著國外股權激勵相關理論不斷引入，萬科成為最早一批探索股權激勵的公司。
2
具體方案
（1）對象：授薪董事、監事、高管、中層管理人員、業務骨幹。
（2）激勵方式：委託深國投在二級市場買入萬科A股，過戶給達成要求的被激勵人員。
（3）資金來源：無需本人出資，由萬科公司專門設立的激勵基金出資。激勵基金的提取則與公司淨利潤增長率（提取比例）和淨利潤增加額（基數）掛鈎。
（4）行權要求：需要同時滿足以下兩個條件：扣除非經常性損益後年淨利潤增長率≥15%；全麵攤薄年淨資產收益率>12%；當年每股收益增長超過10%；T+2股價高於T+1、T年股價。
（二）萬科第二次股權激勵
2011年—2013年萬科的第二次股權激勵採取的股票期權的方式。股票期權是指掛牌公司給予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的條件購買本公司一定數量股份的權利。
1
歷史背景
（1）在2008年房地產業低迷一年後，在2009年又迅速復甦起來，甚至出現了炒房熱房價快速上漲，為了遏制這種趨勢，國家在2010年發布了《國務院關于堅決遏制部分城市房價過快上漲的通知》。房地產行業進入新一輪調控期，房地產行業前景不勝明朗，萬科業績存在一定的不確定性。
（2）第一次股權激勵因為種種原因而夭折，使得相當一部分骨幹人員深受挫折，公司存在人事動蕩的風險。在公司外部環境更加困難的情況下，為了吸引並留住核心人才，萬科進行第二次股權激勵的嘗試。
2
具體方案
（1）對象：838位高管+核心業務人員。
（2）激勵方式：設置1.1億份期權，行權價格8.89元。
（3）資金來源：需本人出資。
（4）行權要求：2011—2013年3年全麵攤薄淨資產收益率分別達到14%、14.5%、15%。
（三）萬科第三次股權激勵
2014年之後萬科的第三次股權激勵採取事業合伙人的方式。事業合伙人是基於網際網路思維和產業生態思維，將資本、技術等價值創造要素融合，實現合作共贏，共識共擔，共創共享的一種分工協同機制。事業合伙人制度包括三個部分，一是合伙人持股計劃；二是事業跟投計劃；三是事件合伙人管理，轉變成扁平化的架構而非科層結構。事業合伙人機制最核心的一點是權力的下放，合伙人不僅持有公司的股份，還能參與到某一版塊或者某一環節的決策和管理。
1
歷史背景
萬科第一次股權激勵因為行權條件的問題並沒有連續推行下去，第二次股權激勵反而引發大量核心高管出走（下文詳述）。兩次股權激勵都沒有實現激發經營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創造力的效果，沒有解決職業經理人可以共創共享但無法共擔等經營管理問題，也沒有達到更好地管理市值、防止惡意收購的目的。
2
具體方案
（1）事業合伙人持股計劃。2014年5月，萬科啟動事業合伙人持股計劃，1320位員工成為公司首批事業合伙人，其中包括在公司任職的全部8名董事、監事和高級管理人員。事業合伙人均籤署《授權委託與承諾書》，將其在經濟利潤獎金集體獎金帳戶中的全部收益委託給深圳盈安顧問企業（有限合夥）的GP，從二級市場購入萬科A股票，同時也授權其引入融資槓桿進行投資。
（2）項目跟投機制。對於2014年4月1日後所有新增項目，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，除公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自願參與跟投。
（3）事件合伙人管理。主要針對公司部門之間各司其政、缺乏協調機制等問題。公司可以針對某一項事件，打破傳統的管理結構，臨時組成事件合伙人群組參與到事件的解決過程中。該群組可以超越傳統職責劃分，通過跨部門協調，尋找最優方案。待事件解決後，事件合伙人又回到各自的部門。
三、萬科三次股權激勵的成敗分析
（一）第一次股權激勵
第一次股權激勵，僅2006年達到了行權條件，實施了股權激勵。2007年因為中國股市崩盤，行權條件之一的股權價格並未達標。2008年受全球市場動蕩和蕭條，國家貨幣政策從緊，房產交易額大幅下降，行權條件之一的業績指標並未達標。
本次股權激勵的失敗原因主要在於行權條件的設定。股價作為董事、監事、高級管理人員無法完全掌控的指標，很容易受到市場的影響。董事、監事、高級管理人員在付出很多努力後，卻因為不可控的因素導致沒有相應的回報，會影響股權激勵的效果。
（二）第二次股權激勵
1、股權激勵的結果
相較於第一次股權激勵，雖然第二次股權激勵行權的指標更加合理而且均行權成功，但是卻引發了萬科高管的辭職潮。2011年1月，執行副總裁徐洪袔和副總裁肖楠離職；2011年6月，執行副總裁劉愛明辭職；2011年8月，執行副總裁袁伯銀辭職；2012年7月，執行副總裁杜晶離職。從第二次股權激勵開始到2014年7月份，共計4位執行副總裁（官網顯示執行副總裁共8位），3位副總裁離職（官網顯示副總裁共7位），累計離職的人數佔激勵對象的36%。
2、股權激勵效果不佳的原因
（1）行權價格高。限於當時的證券市場政策要求，行權價格定位8.89元。但是，在行權的時點內，股票價格並未真實地反映萬科股權的價值，受激勵對象按照行權價格購買股票，並沒有受益空間。甚至長期出現市場價格低於行權價格，即高管需要高於市場價格購買股票。例如，2010年12月31日，萬科股價8.22元<8.89元；2011年6月30日，萬科股價8.45元<8.89元；2011年12月30日，萬科股價7.47元<8.89元；2012年11月29日，萬科股價8.43元<8.89元；2013年12月31日，萬科股價8.03<8.89元。
這一方面導致大量的高管等認為股權激勵缺乏吸引力，另一方面對於核心團隊成員而言，行權費用支出過高。萬科核心團隊的11位執行副總裁，每人獲得的期權數為200萬—220萬股；執行副總裁平均稅前年薪600萬元，而行權需要資金1778萬元—1956萬元，副總裁需要至少3年才能行權。
（2）公司管理層和公司戰略的調整。2011年，萬科管理層的靈魂人物王石辭去總裁職務，由鬱亮接任。鬱亮接任後，根據房地產市場和萬科公司本身的具體情況，從住宅地產開始轉向商業地產。這對於習慣了住宅地產開發、運營的高管而言，無疑是一個非常大的挑戰。加入其它的地產公司、獨立創業、轉向熱門的網際網路公司，成為了萬科大量高管新的選擇。
（三）2014年之後的股權激勵
1、股權激勵的結果
實施事業合伙人制度之後，徹底激發了萬科的中層和高層管理人員的積極性。從公司的各項指標來看，不光漂亮而且顯示出了極好的上升勢頭。從2014年開始，萬科的股價走出了一波長長的獨立行情，而且公司規模、淨利潤都持續保持上升（見下圖）。
2、股權激勵成功的原因
（1）受激勵對象真正地實現了身份的轉變。在第一次和第二次股權激勵的模式下，員工還是員工，只是有權利分享企業發展帶來的收益，且企業或者項目的風險並不直接和受激勵對象相關。但是在事業合伙人的模式下，受激勵的對象不僅僅因為過往的努力而有權利分享企業未來的收益，而是要和企業一起去打拼、去創造新的、更多的利潤，還要和企業一起承擔失敗的風險。
（2）企業管理機制發生重大的變化。非合夥制的情況下，員工的任務更多是執行，並不參與到企業的決策和管理。在事業合伙人制度下，權力下放是最大的變化。不同的版塊，某一項目生產、銷售、財務等各個方面，都有不同類型的合伙人參與。因為綁定了利益和風險，合伙人會充分發揮積極性、表達觀點、尋找辦法。
（3）受激勵的對象更多，範圍更廣。相較於前兩次股權激勵，第三次股權激勵的受激勵對象更廣，人數更多。有能力為公司帶來利潤的員工，都有機會成為公司的合伙人。實現了整個公司從上到下、從公司層面到項目層面的全方位激勵，讓更多的員工發揮了其自主性。
四、萬科三次股權激勵的啟示
從現代企業的發展來看，公司的經營權和所有權分離是大趨勢，然而兩者分離的弊端也是顯而易見的，股權激勵恰恰是解決該問題的良策。世界500強企業中的大部分都使用過股權激勵，股權激勵的普及度非常高。從投資角度，投資機構投資的是以創始人為中心的團隊，並非創始人個人，因此一般都要求公司設置股權激勵池。
人力資本化、人力資源股權化時代已經來臨，股權激勵可能是這個時代很多企業必須考慮、規劃的事情。在工業時代，公司想要發展，要做的是讓更先進的機器代替人工，找到更多的資金購買更加先進的機器。而現在已經進入了知識經濟時代，企業的發展更多的依賴人力資本，需要員工更多的發揮自身的資源、智慧，進行創新、優化。而且隨著90後進入職場，其對於工作滿足自身價值的需求更加強烈，已經不是用傳統的加工資、給獎金可以實現的。
股權激勵是一個系統工程，既要考慮股權激勵的模式、啟動的時間、條件等因素，還要考慮股權激勵的具體條款、指標等設置的合理性。首先，既要充分考慮公司類型、公司發展階段、公司未來發展安排等因素，也要充分了解不同股權激勵模式的優劣。萬科第二次股權激勵採取股票期權的方式引發高管大量離職，並不代表這種模式本身不可取，而是與萬科當時的具體情形不匹配。萬科第三次股權激勵雖然取得很大的成功，但這不代表事業合伙人的模式適合所有企業。其次，股權激勵方案的設定要合理確定股權激勵的目的、對象、模式、形式、數量、價格、時間、資金來源、授予與行權條件、退出機制等要素，並在公司層面匹配相應的管理機構和公平公正的考核機制。
上海律協投稿通道：
shlxwx@lawyers.org.cn歡迎來稿~
原標題：《股權激勵要避開的「坑」》
閱讀原文