中國有句老話：「鐵打的營盤流水的兵」，對於成長型的民營企業，尤其是在醫美行業來講，如果公司和核心人才不是合作的關係，只是簡單的僱傭關係，那麼員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業。股權就成了運營一家機構的必備知識點，對於初創型團隊而言，股權如何科學落點與實施，毫無疑問完全影響到後期機構的整體運行。
而我們常看到的是，很多中小民營機構，往往是老闆一股獨大，不願意與別人合作，也不願與別人分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業付出，有的老闆總是抱怨核心人才培養好了人就跑了，那為何不問問自己：「當時為什麼要從別人家出來自己創業?」當我們都不希望一輩子為別人打工的時候，我們也不要期望別人會為我們一輩子打工，換位思考我們往往會找到問題的答案。
而今天，我們就來說說如何留住人才、保證機構的正常科學化運轉，股權究竟要扮演一個怎樣的角色。
分享嘉賓：張峻,,任職北大，OFO單車投資人，華為公司管理顧問。
這是一個整合資源、強強聯合的時代，這是一個共享經濟的時代，所以我們要學會與人合作（合夥）。人無股權不富、人無股權不穩，做小事靠自己、做大事靠團隊。要想打造一支高效有凝聚力的團隊，股權設計與股權激勵是我們需要了解的必備知識之一。
第一部分 股權設計
一、股權設計
（一）我們先來看看以下幾種不同形式的股權設計形式：
1、2人合夥的股權設計
不合理：
50%：50%（均分，無決策者）；65%：35%（一票否決，博弈型）；98%：2%（創始人吃獨食）。我們常常看到中國式合夥，這就是其不合理性。
合理：
70%：30%；80%：20%（老大清晰，快速決策）。這樣的會提高執行力，減少內耗。
如果說醫美機構已經出現不合理的股權設計，沒有關係，後期我們可以進行股權改革，所以不用擔心。
2、3人合夥的股權設計
不合理：
33.3%：33.3%：33.3%（無決策者，內耗）無決策權，最終不是死在決策上，而是內耗上；40%：40%：20%（小股東當家）小股東無論導向哪一邊，另外一邊即孤立，無決策權；49%：47%：4%（小股東當家）同理。
合理：
70%：20%：10%；第二種是60%：30%：10%，容易形成老大清晰，快速決策，適合當下競爭激烈的醫美行業。
3、3人合夥的股權設計
合理：
第一種是67%（創始人）：18%（合伙人）：15%（員工股）；第二種是51%（創始人）：34%（合伙人）：15%（員工股）；第三種是34%：51%（合伙人20%；16%；15%）：15%（員工股）
4、4人合夥的股權設計
不合理：
25%：25%：25%：25%（均分，無決策者，內耗）；95%：2%：2%：1%（創始熱吃獨食）
合理：
70%：20%：5%：5%（避免內耗，執行力強）
設計股權結構時，大多數股東都是想公司現有股份是多少，你分多少，我分多少。其實這種想法是錯誤的。科學設計股權結構的前提應該是考慮清楚企業未來發展的道理，至少是3-5年的規劃，有多少需要引入的核心骨幹，有多少需要引進的高管，未來是否有上市的打算，近幾年是否需要引入戰略投資者等。
如果有，都要在設計股權結構時做好預留（庫存股），而後再考慮現有股東的分配，避免「走一步看一步」的股權結構模式。
（二）股權設計內容
主要有以下幾個方面，例如決策權（表決權）；67%絕對控股權（表決權）；51%相對控股權（表決權）；10%召集召開臨時股東會的權利。
需要注意的是，股權等於表決權，股權等於分紅權。有人的股權比例不到10%，為什麼可以控制公司。
（三）有人股份比例不到10%，為什麼可以控制公司？
ＡＢ股權結構：公司向外部投資人公開發行的Ａ類股，美１股只有１票的投票權，創始人與管理層的B類股卻能投10票（即1:10倍的票，或者1票等於N票）
這種股權結構可以讓創始人與管理層放心的尋找更多的人投資，不用擔心會被淘汰出局或面臨敵意收購。因為即使持有約三分之一B類股的創始人與管理層，就算失去多數股權，也能持續掌控公司的命運。
AB股權結構，股權可以不等於表決權，股權可以不等於分紅權。同股可以同權，同股也可以不同權。
如果公司章程沒有註明，一般情況下， 股權等於表決權，股權等於分紅權。所以必須在公司章程中註明並且67%以上股權的人籤字。
（四）案例分析
格力公司董明珠0.9%股權，萬科公司王石0.9%的股權，為什麼董明珠可以掌控公司，為什麼王石出局？
1. AB股權結構
2. 創始人某某擁有最終經營管理決策權，與股權多少無關
3. 一致行動人，如果公司章程沒有註明：一般情況下， 股權等於表決權，股權等於分紅權，所以必須在公司章程中註明並且67%以上股權的人籤字。
二、對賭條約（對等條約）
常用語招聘而來的總經理或者運營總監等高層，舉例說明：運營總監，業績要求是在現有年度業績的基礎上，連續3年業績上升不低於15%、利潤不低於18%，4年之後的每年業績上升不低於13%，利潤不低於15%。如果達到，可以贈送5%或者8%的股權，如果利潤和業績沒有達到，可以回購股權（工作關係依然保留，原來的工資待遇不變，職務不變，加入完成規定的業績了，恢復股權）
溫馨提示：浮動股權——股權能上能下、能多能少。
三、股權轉讓
5年內不得退股，否則1元回購。5年內不得轉股，5年後股東之間可以相互轉讓其全部或者部分股權，大股東有優先購買權，價格自議。5年後，股東向股東以外的人轉讓其股權時，必須經過80%的表決權同意。
員工取得股權後，不得轉讓股權。因為員工取得的股權屬於內部激勵的福利，員工取得股份後，不得轉讓給第三方，只能由創始人或大股東回購。無論什麼原因離職，人走必須退股（人在股在，人走股退）
四、退出機制與回購機制
5年之內不得退股，否則淨身出戶（退出金額為0元）；5年後退股：A 公司賺錢，按照原始股本的120%回購；公司保本，按照原始股本的100%回購；公司虧損，按照原始股本的60%回購。
備註：在公司章程中約定。
五、股權稀釋
每一個公司的股權比例都是只有100%，要增加股東，所以常常會看到股權稀釋的情況。同比例稀釋，再投資時，稀釋不投資者的股權。
備註：稀釋不是消失。
六、退休機制
舉例說明：5個人合夥各佔20%的股份（實際中這其實是一個偽命題，為方便計算，假設如此），工作不到5年病休的，股權由20%減少為10%，工作不到10年病休的，股權由20%減少到15%，工作滿15年正常退休的，股權20%不變。
無論什麼原因退休，分紅權是股權的一半（股權不等於分紅權），一般情況下，公司法默認：股權等於分紅權，股權等於話語權。
公司章程可以註明：股權不等於分紅權，股權不等於話語權，股權不等於表決權。
七、股權浮動
這裡為方便計算，同樣舉例，5個股東各佔20%的股份。
股權浮動：根據股東在實際工作中對公司貢獻大小，一年一次由全體股權公投（德、勤、能、績）100分考核，第5名股東給第1名股東2%的股權，第4名的股東給第2名的股東1%的股權，一年一次公投，連續3年為止。股權能上能下，這才是激勵股東的有效方式之一。
例如，原始股：5個人各20%的股權
根據德能績考核，股權比例發生了變化：
1年後：22%、21%、20%、19%、18%
2年後：24%、22%、20%、18%、16%
3年後：26%、23%、20%、17%、14%
一般浮動3年，就不能再過多浮動，畢竟是原始股東，這樣大家的差距才不會過大，大家的心裡落差就不會很大，股東工作積極性就不太會受影響。
八、競業禁止
各個股東，無論是什麼原因退股或者病退，3年之內，本人和家屬直接與間接，不得在某某省或者某某市從事與本醫美機構相同和相似的工作，否則承擔違約金壹仟萬元整。
九、不得接私活
自合夥之日起，各個股東不得以任何形式直接或間接（包括但不限於在家裡、在其他公司、在其他地方）接私活，否則淨身退出（1元回購）。
第二部分 激勵機制（股權激勵與非股權激勵）
需要重申的是，在這種激勵裡，物質激勵：佔49%，精神激勵：又名非物質激勵，佔51%，精神比物質更重要。細分下來，員工激勵機制又分：近期激勵、中期激勵、長期激勵。
詳細來說，近期激勵急速活在當下：底薪、提成、獎金、津貼、補助、年終獎等。中期激勵就是仰望星空：員工個人的職業生涯規劃，企業的願景與願景，給員工一個清晰的可以預見的未來。長期激勵就是乾股、期權、股權等。
員工激勵是一種藝術，從物質到精神，從心理到情感，360度全方位激勵機制，如何讓員工自動自發的主動工作，從激勵員工開始。例如業績換股權+積分制，員工是激勵出來的，不是管出來的，同理，好孩子是激勵出來的，不是管出來的。
用業績換股權+積分制，對於沒有業績的，可以折算，例如連續3年業績達標後，給予股權，虛位以待。用業績換股權，先給部門的股權（或者給一個項目的股權，或者一臺儀器的股權），根據情況，再給整個醫院的股權，待議。
下面分享一個真實案例，化小經營單位。
例如：某一臺設備合伙人方案
股本10萬元，在股權比例中：老闆出資5.1萬，佔股51%（分紅10%），所有員工分別出資共計4.9萬，佔股49%（分紅90%）。
可以採用的是每日分紅、每周分紅、每月分紅，融入網際網路思維，這裡就有幾種選擇方式，例如不賺錢；賺小錢；賺大錢，靠山吃水，羊毛出在牛身上，豬買單。
當然，還有我們俗稱的提成，例如推薦客戶者提成10%，再開發提成15%，轉介紹（客帶客）提成15%或者2倍項目。
最後：
人在一起不是合夥，錢在一起也不是合夥，心在一起才是合夥。這裡的心，指的是相同或相似的，人生觀、價值觀、世界觀。
當然還需要注意的是，合伙人不一定是越多越好，應該是越精越好，每一個合伙人都能獨當一面的獨立開展工作，互補性的股東合作，少而精，更是為醫美機構的股權設計錦上添花。