錢大媽的前身是豬肉批發商，因此豬肉是其核心商品，通過「新鮮」與「低價」引流，以「豬肉」來固客，廣東市場被迅速打開，再開放加盟模式迅速拓店，規模優勢便更加凸顯，錢大媽在廣東市場無疑是成功的。但這一模式能否在異地複製？
接手明康匯生鮮在蘇州市場的部分門店再次讓錢大媽成為零售圈熱議的話題。
資料顯示，這次錢大媽接手了約17家左右明康匯生鮮菜市，明康匯也是社區生鮮賽道上的玩家之一，大本營在杭州，門店數超百家，因供應鏈與當地需求要進行戰略收縮，錢大媽接下了這個盤子。
就在幾個月前，錢大媽在公布2020年擴張計劃時，開放了蘇州等9個城市的加盟，幾個月後，錢大媽就以收購的方式加速蘇州市場的擴張進程，頗有些迫不及待的意味，也可能是不缺錢的錢大媽恰好遇上了亟待接盤的明康匯生鮮，二者一拍即合。畢竟在2019年底，錢大媽拿到了一筆近10億元的融資，老股東啟承資本一再追投，錢大媽的估值已超85億元，直逼百億元估值。
儘管今年宏觀經濟形勢嚴峻，資本遇冷，但錢大媽作為生鮮賽道的頭部玩家，具有不錯的融資能力，從同類選手誼品生鮮近期再獲C輪投資來看，生鮮賽道仍是資本市場關注的重點。退一步來講，即使沒有資本的助推，錢大媽在運營上追求零庫存、在擴張上以加盟為主的輕資產模式，使其具備長期獨立行走的能力，這或許也能解釋為何近年來錢大媽動作頻頻，在整個零售業收縮羽翼的時候，錢大媽卻在徐徐展開自己的擴張版圖。
01 剎不住車的錢大媽
用一路狂奔來形容錢大媽的擴張策略並不為過。
回看錢大媽的開店歷程，2012-2014年是錢大媽蟄伏期，它用2年時間打磨單店模型，並連開多店優化門店模型。2014-2016年間，錢大媽的布局明顯加快，短短兩年，門店從21家迅速增長至260家。這一階段，門店模型初步打磨成型，錢大媽開始試水規模性複製。儘管門店數直翻10倍，但與之後的擴張速度相比，這一階段仍然是蜻蜓點水。
真正的膨脹期是之後的三年，2016-2019年這三年間，錢大媽新開了1300多家店，平均每年以440家新店速度在開店。如今，錢大媽仍保持著這一速度，去年年底獲得融資後，錢大媽便定下2020年門店目標：達到3000家。也就是說，2020一年，錢大媽要開1500家門店。
從一年150家到一年450家再到如今一年新開1500家門店，新店增長曲線越來越陡，錢大媽的開店目標越喊越高。在消費迭代及疫情催化的背景下，社區店的熱度的確越來越高，這也是錢大媽快速開店的底氣之一。但熱度高的賽道入局者必然不會少，誼品生鮮宣布今年要開800家新店，盒馬加快mini店布局速度，開店目標是100家，此外還有像小潤發一樣的傳統超市對這條賽道虎視眈眈，錢大媽為何如此篤定，能佔據市場份額的大頭？再者，此前龍商網&超市周刊已分析過誼品生鮮800家新店的目標對其來說壓力不小，而錢大媽在誼品生鮮上翻倍的開店目標是否更是獅子大張口？
一年1500家門店，相當於以每天開4家的速度在開店，這對於僅在華南市場布局的錢大媽來說或許有些可能，但目前擺在錢大媽面前的形勢是，它要走出去，在異地擴張的基礎上還提出如此高的目標，似乎有些不太現實。
就目前來看，這一目標或許難以達成。7月中旬，錢大媽宣布門店突破2000家，結合2019年11月份的數據來看，這近8個月的時間，錢大媽只開出近400家門店，2020年已過2/3，如今疫情帶來的門店客流、銷售雙雙下滑的後遺症還在持續，下半年能否保持此前的開店速度還未可知。
這也許是錢大媽急於收購明康匯生鮮的原因所在，比起一家一家開店，收購一批現有門店顯然更快。
02 異地擴張難度大
速度是快了，但能否順利改造以凸顯錢大媽的品牌價值又是拋給錢大媽的另一道難題。
本次收購方明康匯生鮮就是因此敗退蘇州市場的，因當地飲食習慣的差異性與供應鏈難以輻射等問題，在蘇州市場試水1年的明康匯生鮮出現了很多問題，不得已砍掉蘇州市場業務，重回杭州深耕。
這同樣也是錢大媽要面臨的課題，也許在供應鏈上，規模更大的錢大媽更有能力去搭建供應鏈體系，加之錢大媽在上海已開出多家門店，供應鏈已搭建成型，距離上海較近的蘇州可以共享上海門店供應鏈。對於錢大媽來說，最大的問題是如何搶佔當地市場份額來凸顯自身的規模優勢？如何複製錢大媽在廣東的商業路徑及獲利模式？
據錢大媽給出的數據，2019年錢大媽全年營業額已達到70億元，處於盈虧平衡點，若數據真實，這成績在同行中確實不錯。就社區店而言，誼品生鮮、盒馬mini、永輝mini目前均未公布盈利數據，顯然大家仍處虧損階段，而錢大媽能在盤子鋪得如此大的情況下能達到盈虧平衡，實屬不易。
該模式之所以能保持健康，錢大媽將優勢歸功於日清模式下帶來的高周轉率。周轉是零售企業效率革命的主要指標，商品毛利與損耗均與周轉率掛鈎。錢大媽在橫空出世時，就提出「不賣隔夜肉」的口號，並從每晚7點開始分時段打折出清，這提高了門店商品周轉率，單店效益被進一步提升。
這一口號也幫助錢大媽迅速佔領消費者心智，「新鮮」與「低價」成為引流的利器。錢大媽的前身是豬肉批發商，因此豬肉是其核心商品，通過「新鮮」與「低價」引流，以「豬肉」來固客，廣東市場被迅速打開，再開放加盟模式迅速拓店，規模優勢便更加凸顯，錢大媽在廣東市場無疑是成功的。
但這一模式能否在異地複製？
03 粵式商業模式難複製
在異地複製，錢大媽面臨的第一個問題就是，核心品類豬肉的優勢地位將在異地下滑。
在廣東，錢大媽的豬肉採購以基地直採為主，批發市場補充，因此能控制豬肉的品質與價格，但在外省，這一優勢將會隨著距離的拉長被抹平。除非錢大媽在當地再建供應鏈，但這需要重金與時間的支持，此前有業內人士透露，錢大媽的一個配送中心大概需要2000萬元。以錢大媽的戰略布局來看，多地供應鏈都需再建，錢大媽的後臺將越來越重，被資本的捆綁程度也越來越深。
即使豬肉仍是錢大媽的核心品類，但這是否能像撬動廣東市場一樣撬動異地市場？廣東市場喜鮮，而異地市場並不都如此，在供應鏈的限制下，錢大媽很難短時間內在價格上比過當地菜市場，而僅有鮮度，很難讓當地消費者尤其是北方消費者買單。
若以上兩點難以成立，在當地批量複製就存在難度。錢大媽90%以上的門店都是加盟形式，加盟商主要看中的是錢大媽的品牌價值，若錢大媽無法再造優勢搶佔用戶心智，那麼招商也是一個問題，失去規模優勢的錢大媽更無法在異地維持健康的商業模型，何談盈利。
還有一點，錢大媽能在短時間內平地起高樓，加盟制度功不可沒。對零售商來說，加盟是其開疆拓土的重要手段，但加盟同時也是一把雙刃劍，若運用不當將會得不償失。這也是生鮮傳奇、便利蜂等企業堅持自營的原因所在。
這也正是錢大媽被加盟商詬病的一點，對於加盟商而言，錢大媽相當於一個商品集採平臺，為供應商供貨，賺取一定商品差價及門店利潤分成，加盟商門店的經營情況多數取決於門店地理位置及加盟商自身的經營水平，在加盟商經營水平參差不齊的情況下，門店選址重要性就更為凸顯。而要提升市場佔有率的錢大媽採取的是「蜂窩戰術」，官方曾公布兩家門店最短距離縮至250米，不考慮其它競爭對手，錢大媽自身的競爭就異常激烈，這意味著大量門店並不具有選址優勢，若加盟商水平不過關，其門店只能成為陪跑者。
而外部競爭更不容小覷，實體商超小型化趨勢越來越明顯，除此之外，還有街頭巷尾林立的夫妻老婆店和遊擊選手生鮮電商，錢大媽也明顯意識到了生鮮電商蔓延的危機，近日成立了「錢小鮮電子商務有限公司」，開始試水電商業務。
異地擴張本就是一步險棋，尤其對於需要重建自身優勢的錢大媽來說，在已經擁擠的社區生鮮賽道，高歌猛進的擴張並不是一個穩健的策略，錢大媽應該冷靜下來，看看局勢，想想自己。（超市周刊 王躍霞）