吳大有博士 Dr. Wu Ta Yu，港大ICB客席講師，國內資深創新與組織發展專家
在線下開放日活動中，香港大學SPACE中國商業學院客席講師、國內資深創新與組織發展專家吳大有博士以「VUCA時代的組織進化之路」為題，從組織行為學、管理心理學、創新進化型組織等多角度的前沿理論切入、深度剖析，帶領大家共同探尋組織的完善與提升之道。
吳博士指出，我們現在所處的這個VUCA時代（Volatile易變性、Uncertain不確定性、Complex複雜性、Ambiguous模糊性）變化節奏越來越快，充滿了不確定性與不可預知的現象，以前認為的FOREVER現在都變成了NO EVER。疫情衝擊之下，哪怕是大型國企或者行業巨頭也能轟然倒塌，上世紀60年代的世界五百強企業平均壽命還能達到60年，而現在卻僅僅只有15年左右而已。「
快速迭代、快速行動、快速實踐、快速總結，如果組織的能力無法跟上時代的變化，則必將被時代所淘汰。」他談到，時代在不斷變化，科技在不斷發展，但組織的變化與發展卻往往是最慢的。當一個組織的變化趕不上時代的變化的時候，組織與人之間的矛盾就會越來越突出，直接導致員工歸屬感差、企業難留住人。長此以往，組織便會喪失持續成長的能力，最終消失於市場。
重生OR死亡：企業組織的四種進化形態為了適應市場生態的發展，如今的企業已經逐漸發展出了四種不同的組織形態特徵，並形成了企業獨特的進化軌跡。總體而言，企業組織結構日益從垂直管理向水平管理演變、從有形組織結構向無形組織結構演變，這是時代的大勢所趨。
股東價值形態，精英價值形態，客戶價值形態，利益相關者價值形態
在這四種形態之中，最傳統的「股東價值形態」往往對應的是家族企業，其最大弊病在於高度依賴於創始人本身，故此，一旦沒有優秀的後代繼任，企業也就逐漸走下坡路。這就迫使部分企業嘗試向優秀的職業經理人分權，企業形態逐步向梯形的「精英價值形態」轉變。
然而高度的精英化，也會導致企業內部陷入各自為政、爭權奪利的困境，跨部門之間彼此互設壁壘，流程變多，最終造成企業不斷內耗、效率降低，進而使得企業逐漸轉向「客戶價值形態」。客戶不單單是購買企業產品與服務的用戶，還包括了企業的員工，員工價值日益得到企業的重視，全員持股、合伙人制度等等都是這類形態的典型代表。
但是「客戶價值形態」也很難稱得上真正的一勞永逸，如何保證股權架構的公平性——敢不敢分、該怎麼分、平不平均、公不公平等等，都是難題。所以，部分企業就進一步向「利益相關者價值形態」轉變，也就是全員價值制，即所有的參與者即是利益的共享者，讓組織形態無窮放大，讓組織權力分散到每一個獨立個體，實現完全的去中心化，微商就是其中最典型的例子。
總而言之，不管是哪種形態都各有優劣；不管是哪種進化，本質上都是由危機誘發出的組織轉型衝動。當前中國經濟面臨著巨大的換擋轉型，中國企業也普遍遭遇到了發展上的「瓶頸」，唯有主動「進化」，才能真正有所突破。任何一家企業的現有生命曲線在遭遇瓶頸期後往往就會逐漸步入衰退期，此時就一定要積極成功轉型進入二次生命曲線，才能讓企業不斷接力發展下去。
自我價值覺醒：個體與組織的「熵減」之道那麼到底該如何處理好組織與人之間的關係呢？這裡就有必要引入一個熱力學概念——「熵」，所謂「熵」即是指能量持續發散、逐步從穩定走向混亂的一種狀態。如果將這一概念引入到組織管理學中便可發現，其實組織在經過長期的封閉運行後，產生各種繁文縟節、人員越來越多、效率越來越低、最終失去活力、走向混亂，就是一個「熵增」的過程。如果要想打破這一格局，進入組織進化的「熵減」狀態，顯然就要將企業的封閉系統改變為開放式系統，通過積極引入外力，讓「熵」重新得到平衡。
而如果我們深入探究整個市場就會發現，無論是市場生態還是企業形態，其演變的本質都是對人性特徵的調整與利用，這也就意味著，「熵減」的核心關鍵便在於如何驅動人的能力。想要驅動人，就一定要了解人的核心需求：價值需求與價值創造。
我們身處的這個時代，是「超級個體」的時代，視頻號、抖音、快手等自媒體的迅速崛起正在讓個體打造自己的IP成為可能，90、00後的新生代工作者們對於未來的工作顯然擁有更加開放的期待。他們渴望為自己的使命而工作，活出自己的角色風採。所以相應的，組織就有必要積極適應這種人性的改變，去重新定義協作關係，從「管理」轉向「治理」，逐步轉型成為生態平臺，為每一個人實現價值提供可能。
活出自我的角色，你才能發揮自我的價值，成就最好的自己。在日本的IKIGAI哲學裡，非常強調事業與使命的融合，你所做的事業不應當僅僅是你所擅長的和你能從中賺錢的，更應該是你所熱愛的和你能實現自我價值的。這也就意味著，熵減組織成員必然具備成長性思維、使命驅動、自我精進三大特性，而成長性思維與使命驅動自然會帶來自主管理的成果，這也正是組織降熵的基本條件。
所以在進化型組織裡往往特別強調「雙O結合」，即個人與組織使命重合，通過促使全員價值覺醒，追求使命的融合與共創，最終達成組織的持續自我成長。
驅動人性之善：「青色組織」的創新模式縱觀全世界，目前最成功的「超級個體」+「生態平臺」進化型組織形態就是「青色組織」——一種來源於弗雷德裡克·萊盧《重塑組織:進化型組織的創建之道》的組織形態。
不同於傳統的上級帶動下級、上級控制下級，跨部門溝通時需要先上級間溝通好、再進行下達對接，青色組織採用無層級的方式，讓員工在不被過分控制的情況下，通過自主管理提升工作的主動性，倡導角色之間直接對接溝通，最終推動企業自動運行、自我進化。
而由於無層級，所以青色組織往往只講角色，不講部門和職級。它強調一個人可以有多個角色，同時在多個項目中出現，也可以一個角色由多位夥伴同時承擔。不同於傳統團隊將任務分配到個人身上，青色組織是將人分配到了任務（角色）之上，這就使得所有個體的關注點不再僅僅局限於層級之間，而是可以落實到具體的使命與行動中去，自己對自己負責，最大化地驅動人性之善。
不過青色組織本身也存在一定的自我缺陷，那就是在具體實踐過程中往往非常考驗員工個人的道德修養水平。一旦組織內部出現個體墮落，而又沒有人可以管，青色組織也就隨之爛掉了。
越來越內捲化的市場，飛速變革的混沌時代，都在提醒著每一位組織管理者，如果不積極改變、主動進化，就難以挽留人才，最終招致毀滅。VUCA時代下組織進化之道的關鍵便在於積極向生態平臺轉型，助力個體最大程度地實現自我使命與價值，讓個體與組織之間共同獲得「熵減」的能力。
（本文僅代表作者個人觀點）