自改革開放以來，三項制度改革作為深化國企改革的重要途徑，已走過了20餘年的探索實踐歷程。歷史和實踐都證明，國有企業勞動、人事、分配三項制度改革事關國企員工的切身利益，是國有企業激發內生動力、持續釋放創新發展活力的關鍵「關鍵一招」，也是打造國企新樣板、實現高質量發展的「必由之路」。
近年來，作為市屬國有獨資大型骨幹企業，臨沂城投集團始終堅持改革創新，大膽嘗試和探索三項制度改革，加快建立與市場經濟和現代企業制度要求相適應的勞動、人事、分配機制，著力破解改革難題，助推高質量發展，取得了積極成效。集團及70多家權屬企業領導幹部公開競聘上崗率為100%，集團總部人員編制精簡控制在100人以內，所屬權屬企業績效工資佔總薪酬比例均超過50%以上，中長期激勵導向得到了較好踐行，三項制度改革成果已在集團落地開花、有序推進，為集團高質量發展注入了強勁動能。
今年，市委、市政府將「深化全市國有企業三項制度改革，推動『管理人員能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減』」作為全市年度國企改革重點任務，寫入政府工作報告，列入全市經濟工作會議重點工作任務。臨沂城投集團被市國資委列為全市三項制度改革兩個試點企業之一，按照市頂層設計相關文件規定要求先行先試。日前，臨沂城投集團專門召開三項制度改革工作推進會議，對改革工作進行再強調、再部署、再安排，也全面拉開了集團進一步深化三項制度改革的大幕。
突出頂層設計和制度保障，搭建起深化改革的「四梁八柱」
年初，臨沂城投集團專門成立三項制度改革領導小組，按照市國資委有關部署要求，結合集團及權屬企業實際，突出頂層設計和制度保障，在總結原有改革成效基礎上，探索了「1+3614+MPS+N」三項制度改革新模式，選取集團總部和權屬6家不同類型企業（1+6），先行試點，上下聯動、同步推進，著力激發廣大幹部職工幹事創業的內生動力，助推集團高質量發展。
「1」即以《集團三項制度改革總體方案》為總綱領，全面指導集團三項制度改革推進實施。「3614」即「三化、六體系、十四項機制」，明確了集團三項制度改革的3大核心任務、6大實施路徑和14項工作機制。「MPS」即行政管理序列（M）、專業技術序列（P）、操作技能序列（S），其中每個序列包含6級「24個臺階」，最大限度引導員工職業生涯發展的路徑和方向，確立員工發展與集團發展相統一的晉升體系。「N」即圍繞改革總體方案配套出臺30餘項制度及方案，確保三項制度改革落實落地、改出成效。
突出崗位管理優化和人才體系建設，加快實現「優者進劣者退」
高質量發展需要高素質的員工，企業轉型升級需要用工質量的升級。改革中，臨沂城投集團從人員「管」「用」「培」「出」四個環節著手，通過建立科學的崗位管理體系和人才管理體系，全面深化用工制度改革，建立市場化用工機制，暢通進出渠道，形成員工正常流動機制。
科學化的「管」。依據現代企業管理模式，按照集團化管控、專業化管理、集約化運營原則和「簡政放權、界面清晰、精幹高效、一專多能」改革原則，從定職能、定機構、定編制、定責任（即「四定」）入手，全面推進組織模式變革，對集團總部及13個權屬企業「四定」進行全面優化完善。在機構設置上，對職能交叉、相近、重複的部門進行合併，減少管理層次，原則上管理層級控制在3級以內，權屬企業內設部室不超過7個；在編制定員上，推行一崗多責、一專多能，構建科學化的崗位管理體系；在崗位管理上，建立崗位職責編制辦法、崗位評估技術標準，實行覆蓋專業知識與技能、溝通協作能力、工作複雜程度、勞動強度、工作環境和貢獻係數等9個維度的崗位價值評估體系，形成「一崗一書」，為集團人才招聘、幹部選聘和績效考核提供重要依據。
多元化的「用」。突出總量控制，根據企業經營發展戰略和供給側結構性改革的需要，做好勞動用工中長期規劃管理，啟動戰略規劃、經營管理、工程設計等核心人才的職業生涯發展規劃編制，同步配套建立完善人才選拔任用機制、人才激勵機制，提高整體管理水平，為「百年城投」夯實人才基礎；突出存量挖掘，規範集團內部轉崗、調動、外派、掛職等人員調配方式，建立集團內部人力資源市場調配機制，引導權屬企業之間員工流動，實現資源共享、優勢互補，並在服務型、生產型等大眾化行業及崗位，實行勞務派遣用工、其他主營業務外包用工等多元化用工管理；突出增量擴大，落實《人才引進管理辦法》，通過校園招聘、社會招聘、人才遴選、政策性安置等人才引進方式，加大核心人才、骨幹人才、急需人才等新鮮「血液」輸入力度，將人才向市場開發、技術研發、生產經營等關鍵業務領域聚集，不斷優化員工隊伍結構。
前瞻性的「培」。建立人才盤點識別、人才庫動態管理、人才培育培養等機制，依據「勝任力素質能力模型」，進行人才雷達搜索；建立「人才九宮圖」，確定高潛力後備人才，構建科學合理的人才梯隊。建立專業序列「內訓師」「雙導師」制培養方式，力爭用3年時間培養100人規模的企業內部的優秀內訓導師；全面啟動「六個一百」人才培養工程，完善分層分類培訓，對優秀人才給予培訓、深造、國際交流等形式的獎勵和資助，鼓勵中青年骨幹人才帶薪學習、帶薪攻讀學位。
制度化的「出」。推進市場化用工，打破身份界限，建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，推行以勞動合同制用工為主、以勞務派遣用工為輔的用工形式，合理控制人員總量，依法與員工籤訂勞動合同，明確試用期轉正、期滿續籤和不勝任崗位要求等認定標準，做到應籤盡籤，在企業與員工之間建立市場化的勞動契約關係，暢通人員「出」的渠道。
突出契約化管理和流動化任職 ，加快實現「能者上庸者下」
能上，就是選賢任能，使能者得其位、盡其才；能下，就是新陳代謝，優進劣退，是一種淘汰機制，更是一種活力機制。健全剛性制度、狠抓落實，正是推動能上能下的重中之重。臨沂城投集團從制度層面明確了可衡量、可比較、可操作的「能上」標準，亮明了紅線、懸起了戒尺。
樹立「用」的標準。集團始終堅持黨管幹部原則，按照習近平總書記對於國有企業領導人提出的「對黨忠誠、勇於創新、治企有方、興企有為、清正廉潔」的20字要求，樹立「重實幹、評業績、看品行、用能人」的選人用人導向，突出信念過硬、政治過硬、責任過硬、能力過硬、作風過硬的「五個過硬」，大膽啟用政治強、紀律強、衝得上、拿得下、敢於擔當作為的「李雲龍式」幹部。集團黨委每年對總部及權屬企業領導班子成員進行集中調整，近年來新提任重用幹部55人次，交流任職46人次，新提任幹部中80後、90後佔比90%以上，幹部隊伍的年齡結構得到明顯改善，更加富有朝氣和活力。
暢通「上」的渠道。不想當將軍的士兵不是好士兵。為暢通廣大專業技術人員和一線骨幹員工職業發展通道，臨沂城投集團出臺了《MPS職業通道管理辦法》，構建行政管理序列、專業技術序列、操作技能序列的MPS三通道幹部培養路徑，設置首席專家、首席工匠等非管理序列「專業幹部」，推行「全員持證上崗」及「學歷全覆蓋」，實現三支人才隊伍縱向、橫向「雙向」貫通，激勵專才更專。目前，集團已在權屬陽光熱力探索試點了全市首批企業技能人才自主評價，涉及電工、水生產處理工、工業廢氣治理工、鍋爐運行值班員、發電集控值班員5個工種，92名職工參加考評，取得了較好成效。同時，積極拓寬選拔視野，在市場化程度較高的三級或混合所有制企業，按照「市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出」原則，探索推進職業經理人改革。目前，累計市場化選聘經理人15人，90%以上為80後。
明確「下」的標準。近年來，臨沂城投集團黨委著力聚焦領導幹部「不能為、不願為、不善為」等問題，先後對多家企業管理經營不善、綜合考核排名不好的權屬企業領導班子進行了組織調整，對15名領導幹部調整領導崗位，延長試用期1名，幹部「能下」的通道基本形成，幹部的工作積極性、危機感、責任感顯著提升。此次改革中，將對中層以上幹部實行契約化管理，構建「一崗一考核」「一人一張表」的差異化考核機制，對於年度經營業績考核結果未達完成底線、連續兩年考核結果不合格、任期綜合考核評價不稱職的幹部，及時予以解聘、易崗易薪，做到「上」之有憑，「下」之有據。同時，實行幹部管理執紀監督、任期內經濟責任審計、離任審計等方式，全面監督幹部履職情況，在資金運作、生產經營、重大投資、物資採購、產品銷售、收入分配、用人決策和廉潔自律等重大問題上給予嚴格約束。
建立「動」的常態。為加快培養年輕幹部複合型人才的「活水源頭」，臨沂城投集團制定出臺了《人員調配管理辦法》，結合產業實際和個人特長，建立起集團與權屬企業雙向任職交流機制，多崗位多職能多環境錘鍊幹部，全面提升人員綜合素質和能力，堅決避免「一崗定終身」。自2018年起，集團已先後對總部與文旅、能源、地產等6個板塊、50多名中層以上幹部進行了輪崗交流，每年幹部交流輪崗率不低於15%。同時，實行人才入庫「動態」培養，通過評聘考核委員會「三考一聘」程序，每年評聘排名前10%人員進入集團人才庫，優先作為今後選拔任用後備人才。截至目前，入庫專業後備梯隊人才達到310名，實現人崗相適、人盡其才。
突出差異化薪酬和激勵型績效，加快實現「多勞多得、少勞少得」
臨沂城投集團成立之初沿用的是事業單位工資體系。隨著國企改革進程不斷加快，國有體制改革不斷深入，集團自2016年設立薪酬和績效考核委員會，開始就如何適應市場化運作並建立科學合理的利益分配體系進行不斷摸索和實踐。2017年起，全集團實行「寬帶薪酬制」，增加「晉檔加薪」模式，引入「績效薪酬」，逐步形成「以績取酬」的考核文化。2020年，納入三項制度改革試點後，集團又進一步拓寬職位晉升通道，加大工資總額調整力度，出臺系列薪酬績效管理制度，確立了以「崗位績效工資制」為主體，「銷售提成制」和「年薪制」等為輔助的薪酬體系。
堅持薪酬分配「差異化」。一方面，建立績效係數差異化機制，綜合考慮行業、企業、崗位、工作複雜程度，合理拉開不同崗位員工之間的收入分配差距，收入分配向優秀人才、骨幹人才、一線崗位適當傾斜，探索推行項目部、車間一線員工增量增資、穩量穩資、減量減資等機制，進一步調動一線幹部職工積極性，鼓勵人員到「苦髒累險」「急難險重」崗位鍛鍊。另一方面，推行工資總額與企業經濟效益、勞動生產率「兩掛鈎」，根據企業的功能性質、發展戰略、發展周期、行業特點等，做到工資總額與效益、效率同向聯動，通過歷史數據測算，建模確立標準績效工資總額與經營考核得分、勞動生產率的相關關係，工資總額的增減幅度控制在-10%到+15%。
堅持薪酬結構「靈活化」。近年來，臨沂城投集團堅持「崗位憑能力、收入憑貢獻」的薪酬激勵導向，取得了較好成效。目前集團高管績效佔比約70%，集團中層及權屬企業班子績效佔比約60%，集團中層以下績效佔比約50%。下一步，將繼續加快完善市場化的考核和分配體系，加大績效薪酬佔比，根據員工職位的貢獻度，針對不同的職級設置不同的績效薪酬比例，原則上職級越高，該職位績效薪酬佔比越大。同時，探索資本、知識、技術、管理等生產要素按貢獻參與的分配方式，對於關鍵崗位人才，將按照高於行業和市場平均水平確定薪酬；對新領域新實體的創新人才，探索實行股權激勵、崗位分紅、項目分紅等；對急需引入的緊缺人才，實行協議工資制。通過靈活化的薪酬結構，全面減少大鍋飯式的薪酬發放，將節約下來的工資向苦髒累險、關鍵崗位、骨幹人才、急需人才傾斜，向成本節約、效益提高的企業傾斜，真正體現出來效益好、收入高，效益差、收入低的理念，能升能降、能增能減，形成與企業的命運共同體。
堅持考核方式「多元化」。科學設置考核指標，建立多元化多樣化的考核方式。針對員工個人，實行人人有指標，人人要考核，對全部聘任管理人員進行任期考核，根據崗位職責和工作分工，按照定量與定性相結合、以定量為主的導向，確定每位管理人員的考核內容及指標，對考核評價結果排名末位或者連續兩年排名靠後，經分析研判確屬不勝任或者不適宜擔任現職的，進行組織調整；對權屬企業，按照經營指標層層分解的模式，通過經營管理層績效目標責任制與幹部契約化和任期管理配套實行，實現領導幹部薪酬與企業經營業績考核緊密掛鈎，真正打破「大鍋飯」。
「三項制度改革不是一次性的改革任務，而是一個持續改進、不斷調整的過程，不可能一蹴而就，畢其功於一役。在當前這樣一個大變革、大調整、大轉型的關鍵時期和特殊階段，通過三項制度改革再蓄能、再發力、再提速，必將為集團『十四五』高質量發展匯聚強大動能。」臨沂城投集團黨委書記、董事長管恩犁說道。
面向未來，臨沂城投集團正在向「千億級」國有企業大步邁進。集團將在市委、市政府和市國資委堅強領導下，堅持「咬定青山不放鬆」，一步一個腳印，在實踐中摸索、在摸索中前進，以會戰的勇氣和必勝的決心，全面打好深化三項制度改革這場戰役，助力企業人才激勵、活力激發、高質量發展，為加快推進臨沂實現「由大到強、由美到富、由新到精」的戰略性轉變貢獻城投力量。
臨報融媒記者 李萍