銷售人員最頭疼的是競爭。 特別是在當今日益激烈的同質化競爭中，每當客戶發展和商機發展時，銷售人員就不得不無可奈何地與幾個競爭對手競爭客戶。
銷售人員告訴我：「如果我們的實力'無法用望遠鏡看到競爭，如果我們的產品和價格在世界上立於不敗之地，那將有多好？」 遺憾的是，您對它的思考越多，您到處競爭的人就越多，無休止地湧現出來，以致您無法呼吸。
這種激烈的競爭體現在「紅海」中：無論您如何掙扎，都難以真正有效地擺脫同業競爭的威脅，也很難真正建立自己的差異化競爭 優點。
或者，我們需要尋找新的「藍海」並找到解決問題的新思路。 因為我們傳統上確定的競爭對手不一定是最具威脅性的。 那些真正剝奪了我們開展「業務」權利的人可能是我們從未關心過的「跨界大師」。 就像「打敗賊的不是警察，是支付寶和微信」。 錯失競爭對手，只會使我們的努力和努力失去，而收益大於損失。
那麼誰才是真正值得重視的競爭對手呢？ 為什麼容易被我們「忽略」？ 我們如何「擊敗」它？
一代銷售大師邁克·哈南（Mike Hanan）所著的「顧問銷售：向老年人高利潤銷售的哈南方法」一書中，有幾種不同的營銷模型主張：
1. 價格不再代表產品，服務或系統的成本，而是實現增值所需的投資
2. 競爭對手不再是同類產品的供應商，而是代表客戶當前的成本和銷售收入目標
3.供應商的核心競爭力不再是銷售優化的產品/服務，而是為客戶創造更多的利潤
哈南先生想告訴我們：我們要徵服的是「客戶當前的成本和收入目標」，而我們要關注的是「客戶面臨的業務挑戰和潛在風險問題」。 我們的努力不是為客戶「打敗」您的競爭對手，而是為客戶創造更多的改善結果和增加價值。
我曾經輔導過的一家企業，長期被「價格戰」困擾，終於明白了一個道理：不要讓自己的進度停留在與客戶採購經理的「價格糾葛」之上，因為銷售人員的KPI和客戶採購經理的KPI間存在著不可調和的矛盾。
他們開始把目光從客戶的採購和競爭對手身上移開，轉而關注客戶方的技術經理、生產經理、項目經理等業務職能部門。他們和他們討論了如何通過供應商的技術更好地提高客戶的收入，控制或降低客戶方的成本，並就如何提高客戶的收入提出了一些建議，更有效地控制或降低客戶的成本是「客戶成功」負責的一系列有效措施。
最終經營成果：銷售人員之中籤率提高100%，客戶成交均價提高40%。
這家公司的銷售負責人告訴我，客戶方的業務職能負責人更注重產品解決方案的適應性和業績預期的改善效果。他們不太關注採購的最終價格，也不與銷售人員討價還價，他們只想找到「最佳」解決方案，並將自己的選擇傳達給採購經理。這種自上而下的營銷方式已被證明是最有效和明智的商業策略。
有句俗話叫「狹路相逢勇者勝，勇者必勝」，其中蘊含著深刻的競爭方式和成功的秘訣。
首先，無論競爭對手的綜合實力是強是弱，即使雙方實力不對等，只要做好自己的本職工作，都可以說清楚，利用自己產品解決方案的差異化賣點和優勢，向客戶完整、準確的陳述，同時結合客戶的業務實踐，為客戶提煉可預測、可量化的信息，提高價值是成功的一半。
因為，在大多數情況之下，你的競爭對手並不了解這些原則和做法。即使和你的實力相當，他們也不能做出這樣的競爭優勢和價值呈現，自然也不能像你一樣贏得顧客的心。
其次，我們要深刻理解，顧客的購買行為是基於「痛苦導致改變」的考慮。如果沒有痛苦，就不會有改變。痛苦越深，變革的動力就越強。客戶之所以希望找到一個新的供應商和一個新的解決方案，是因為客戶希望解決當前「燃燒」的關鍵業務挑戰，或者是新的「變革解決方案」的潛在風險。
這些挑戰和擔憂並非由客戶方的「採購經理」承擔，而是由業務職能部門負責人承擔。他們的KPI體系與這些挑戰和風險密切相關，他們是真正影響供應商選擇的人。
聰明的銷售人員會找到自己的方式來處理與客戶採購經理的關係，同時，他們會與客戶業務職能部門負責人「合作」，努力實現雙方期望的業務改進效果。
知己知彼，才能百戰不殆。這裡的「知己」，是指銷售人員要清楚地了解自己產品解決方案的差異化能力優勢，成為「半邊天」的產品技術專家。
「知彼知彼」是指你需要更多地了解客戶：你是否能洞察客戶的痛點或業務挑戰，能否定位客戶購買決策鏈的真正關鍵角色，能否以「行業顧問」的角色幫助客戶診斷問題，並提出解決問題的合理化建議。
當然，「智比」也包括對同行業競爭對手的研究，但這不應該佔用你太多精力，因為最終做出購買決定的是你的客戶，而不是你的競爭對手。
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作者：易斌（Easy Selling 銷售學院 院長、國際銷售績效改進研究院（中國）合伙人、中山大學管理學院CMO研修班特聘講師；超過20年企業高層及營銷管理工作經驗，為眾多世界五百強及中國標杆企業提供銷售業績改進諮詢服務。）