員工為什麼離職，一直是困擾中小企業的難題。如何降低員工的離職率？必須從研究員工為什麼離職開始。
其實，離職不是員工對公司不滿的開始，而是激化後的結果。也就是說員工離職之前早就已經對公司不滿了，他們先是厭倦，然後是不快樂、不滿意，再到抱怨，最後抱怨加重直至忍無可忍。所以，這不是一時頭腦發熱的決定，而是經過了利弊權衡，得失分析，綜合考慮了生活所需等各方面因素，經過長期內心鬥爭才做出的理性決斷，也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不可能成功。
今天，我們就員工為什麼離職和他們對什麼不滿，來一番探討。
不要期望員工在離職面談中，跟你說出真正離職的原因，80%以上的員工在離職時所說的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。馬雲曾經說員工離職主要原因只有兩個，那就是：錢給的不夠和心受委屈了。確實概括了主要原因，但不夠全面過於籠統。例如，從不同層級分析，基層、中層和高層員工離職原因基本上是不同的；從在職時間長短來講，員工進公司2周離職，與HR的入職溝通有關；3個月內離職，與不能適應工種和工作內容本身有關；6個月內離職，與直接上級有關；2年左右離職，與企業文化有關；3-5年離職，與晉升空間受限有關；5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。其實，每個時間段裡的實際情況是包羅萬象的。入職兩周離職，說明新員工看到的實際狀況（包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產生了較大差距。HR要做的是，在入職面談時把實際情況儘可能地講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，公司也不要擔心新人不來，講清楚了，該走的總是留不住的；然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報到、入職培訓、用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
入職3個月離職，主要與工作本身有關。
有被動離職，這裡只討論主動離職。說明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低招聘環節中的無效勞動。
入職6個月離職，多半與直接上級的領導有關，這是職場著名的經理效應——他能不能取得卓越成績的最大影響因素來自於他的直接上司。
因此，管理者要了解下級的優勢，並讓這些優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓新員工體現出個人價值。一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘員工的潛能和優勢，成為下屬成功的重要推動力。
直接上級應該是最先了解下屬各種動向和傾向的，所以，他的一句話可能解決問題也可能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣就可能下降並導致戰鬥力下滑，可能會就此進入不良循環。因此工作1年不到的員工離職較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
2年左右離職，與企業文化有關係。
一般這些員工對企業的各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等，都了解得都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好等。
那麼，他們為什麼還會離職呢？一般這種情況多發生在不注重企業文化的公司，它們沒有企業文化的構建或傳承，屬於散漫的自然狀態，對應聘者價值觀的要求幾乎為零，也不想著去了解，每每招募新人，除了崗位需求外，總抱著新人來改良公司氛圍的希望，但事與願違：
第一，新人自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷；
第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍去匹敵；
第三，新人入職，都在努力融入進團隊，儘量表現得不那麼離群，因此更容易被同化。
當公司文化與員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免了。因此，企業要每日三省吾身，察覺公司內的不良因素，公司不論大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3-5年離職，與職業發展有關。
學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；了解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
5年以上的員工，忍耐力增強。
此時離職一方面是職業厭倦導致（需要新的職責或創新類工作，才能激發他的積極性）；另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致。誰發展得慢就成了被淘汰的對象，員工疏於學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的上升空間打不開，事業心強的員工就感到看不到希望，必然會另謀高就了。