如果給你三個詞來形容名創優品，你會聯想到什麼？
筆者想到的是「實體店」、「平價」、「偽日系」，可能你心中的詞也差不多。但如果說，名創優品跟「私域流量」、「社群」、「電商」這三個詞關係密切，你信嗎？
不信吧？好，那就試試做個選擇題：眾所周知疫情期間百店蕭條，你認為名創優品現在的狀態是：
A：戰略收縮，關閉部分門店止損
B：戰略擴張，開更多門店
C：戰略轉型，上線經營電商
D：赴美上市
事實是，除了A，其他三個都是正確答案。
在國內疫情嚴重的1、2月，名創優品在線下門店關閉50%的情況下，電商業務卻增長了300%，國內疫情緩解後的3、4月，名創優品的多數門店業績快速恢復七到八成，部分區域門店業績恢復到100%。
4月，名創優品方面稱，將全球新開600家門店的目標上調為1200家；8月初公布的《2020胡潤全球獨角獸榜》中，名創優品再次登榜，與喜茶並列169位；8月12日，根據接近名創優品的投資人透露，名創優品基本確定將登陸美國資本市場。
在疫情期間，電商業務成為了名創優品業績的最大亮點。筆者看到這些數據時，也覺得這很違反名創優品給人的傳統印象，幾乎是「純線下」的零售商，線上業務增長了300%，還是在線上線下都愁雲慘澹的1、2月？！
不僅線上業務的增長亮瞎眼，名創優品在全球多開一倍門店的目標也相當「反直覺」。
但名創優品確實正在國內下沉市場及國外市場緊鑼密鼓地進行擴張——據財經自媒體進擊波財經報導，山東臨沂有加盟商1人開了7家名創優品，且正在費縣準備開啟第8家門店；7月29日名創優品在歐洲國家馬爾他的首家門店也迎來開張，在此之前，名創優品已經與全球70多個國家和地區達成戰略合作。
要知道，疫情期間淘寶20大行業類目中55%的行業受疫情影響較大，其中20%的行業流量下滑了40%以上；而優衣庫、吉野家、麥當勞等在中國外的全球範圍內都採取了大量關店的收縮性戰略。
名創優品線上業務的增長如何做到？逆勢擴張的底氣在哪裡？我們從私域流量運營、數位化轉型、供應鏈重構幾個方面進行拆解。
創辦於2013年的名創優品對自身的定位是「生活好物集合店」，一直專注經營實體門店，產品以低價高質的高性價比著稱，通過加盟經營的模式曾在不到兩年的時間內新開1000多家門店，目前名創優品在全球共有4200多家門店。
其實在名創優品之前，創始人葉國富還有一個得意作品，就是曾經火遍全國「兩元店」哎呀呀Aiyaya，2009年時的門店數量達到了2000多家，零售額達到12億元。
紅極一時的哎呀呀，曾先後與香港著名影星應採兒 、華語著名主持人李湘、香港人氣天后阿Sa、亞洲頂級女子天團S·H·E及著名歌手林宥嘉籤約。
名創優品在哎呀呀基礎上進行了升級——與日本設計師三宅順合作作為共同創辦人、在日本進行註冊、店面裝潢採用與優衣庫、凡客誠品等類似的極簡主義和性冷淡風，從內到外包裝成了一家日系精品店。
葉國富對名創優品的模式信心十足，且素來以「敢說話」為名，比如2016年曾在公開場合發表「看不懂名創模式的人，就像十年前看不懂阿里巴巴一樣」、「未來3-5年，電商會死掉一大片」等言論。
看起來與線上流量和電商勢不兩立的葉國富，最終似乎是自我打臉，「成為了自己最討厭的人」。
但事實果真如此嗎？未必。葉國富對於線上流量的不屑一顧，在筆者看來更像是一種煙霧彈，對葉國富而言，無論是商業街的線下人群，還是社交平臺的線上粉絲，本質一樣都是流量。
證據就是，早在2015年名創優品就開始布局私域流量的構建了，當然，那時私域流量的概念還未出現，相關的概念被稱為互動營銷。
要創建私域流量池，首要問題就是吸粉。名創優品的微信公眾號於2015年開通，在公眾號建立的初期，曝光量尚不具規模，優質的推文內容在這個階段並不能成為粉絲的主要來源。
這時最簡單直接的吸粉方式是什麼？通常人們都會想到的是地推，比如在人流量多的地方發放帶有二維碼的傳單。
名創優品卻用了一個更取巧的辦法——他們在2000多家線下門店的收銀臺布置了一個二維碼，在結算時，客戶可以通過掃碼關注公眾號免費領取一個購物袋。
廣告界有一個小故事，來說明創造需求場景比填鴨式的叫賣更能說服客戶。華爾街某公司對前來面試的應聘者出了一道題目：在一分鐘內將一支筆賣給面試官。當其他人論述賣點、展示性能等方式都失敗後，一個應聘者直接開門見山地對面試官說，「這道題我不會，但這場面試讓我印象深刻，我希望能留個紀念，您能給我籤個名嗎」，面試官欣然同意，卻發現現場唯一能夠籤名的筆正是需要應聘者賣給他的那支，此時應聘者說「現在，您要買我這支筆嗎」。
名創優品正是植入了一個用戶的需求場景——當提著一籃子貨品準備結帳時，發現只要掃個碼就能免費得到一個購物袋，而不是再花三到五毛去買一個，誰會想到要去拒絕呢。
成本也比地推低得多，假設1個地推人員1天能夠發放500張傳單，實際能夠掃碼關注的人數約為10人，那麼每個粉絲的獲取成本大約10元（通常地推人員1天工資為100元），而名創優品每個粉絲的獲取成本只是一個幾分錢的購物袋。
這個方式在現在看來平平無奇，很多商家都會這麼做，但把視野放在2015年的時間點，就顯得頗有新意。據稱，名創優品利用這個方法在一年多時間就為公眾號吸納了800萬的粉絲。
但假如你是一個擁有千萬級粉絲的企業官方公眾號的運營者，你最大的「敵人」是什麼——關注後就把公眾號打入冷宮再也不瞅一眼的「殭屍粉」和領完福利就取關的「流水粉」。
這類粉絲讓公眾號空有個好看的數值，卻產生不了價值。那麼該如何讓粉絲創造價值呢，用時下流行的說法就是「內容為王」。
具體到名創優品，它的公眾號是怎麼運營內容的呢？
看看它多數推文的選題——《低馬尾太普通了！今夏流行這3種「高扎發」！》、《這3個穿裙子雷區千萬別碰，顯土！顯矮！還顯胖！》、《超適合亞洲人的「四款髮型」來了！》。
從標題來看，名創優品這是把公眾號運營成了一個時尚穿搭/美妝號？還真是這樣。點進推文，內容在正經分享穿搭技巧，不僅閱讀量幾乎都達到了10萬+，與粉絲的互動也很頻繁。
當然作為零售商官方的公眾號，不可能不打廣告。名創優品的做法是，在推文的最後推薦與推文內容相關的精選產品。比如講適合亞洲人的髮型時，文末會掛上捲髮棒的介紹和連結，在介紹裙子挑選技巧時，推薦的產品為適合放在衣櫃和房間的香薰。
對公眾號內容的運營技巧與掃碼吸粉的策略有些異曲同工。首先選題上與生活高度相關，相信沒有哪個精緻女孩能對購衣雷區、服裝搭配、髮型選擇這類話題輕易說不。
形成了順暢的閱讀邏輯後，再為看完文章躍躍欲試的讀者創造一個場景化的需求，比如捲髮棒，相比硬廣而言，顯得自然而然。
在微博上名創優品則創造了不同的畫風，通過擬人化的形象小M，日常對精選產品進行場景化演繹來種草。5月16日在微博上官宣王一博與張子楓為全球品牌代言人後，小M化身成迷妹與代言人的粉絲頻繁互動。
在各社交媒體上，名創優品的粉絲總數達到了5000萬，微信公眾號粉絲高達2500萬，成為主要的粉絲來源，微博上粉絲為217萬，淘寶粉絲453萬，抖音上粉絲26萬（相對的歐萊雅13萬，無印良品10萬），小紅書粉絲30萬（歐萊雅28萬，屈臣氏24萬）。這意味著名創優品除了在雙微上都成為了KOL，在其他社交平臺也具有一定的影響力。
一個時尚類KOL的變現手段主要有什麼？與品牌合作，通過定期接廣告推送軟文或視頻來賺取廣告費對吧，其內核就是向品牌售賣私域流量的價值。
想像一下，當一個時尚美妝博主自己就擁有2000多家線下門店，且門店中SKU保持在3000款以上，TA還可以做什麼？
名創優品就相當於這樣一個時尚博主，它的做法是利用社群布局私域電商。今年5月名創優品品牌中心向彎弓Digital透露，在2018年，名創優品已經開始布局私域電商，主要採用了五大核心玩法：
1. 專門成立社群運營項目組，把官方微信公眾號、微博、抖音等渠道上累積的忠實粉絲納入私域流量池，分群管理；
2. 以國內2000多家門店為依託，通過掃碼入群的方式，將附近三公裡的消費者納入私域流量池，提供即時的商品推薦和配送服務；
3. 完善名創優選、名創優品商城等小程序（2018年7月左右上線），為裂變分銷做底層支持；
4. 動員所有名創優品的員工大力支持社交電商業務，開展全員營銷；
5. 打造一批名創優品自己的網紅KOC，通過她們為產品代言、帶貨。
目前名創優品的私域電商效果如何呢？有這樣一個數據，疫情期間名創優品動員店員面向社群，利用門店實地開展帶貨直播，4月29日在名創優品總部的一場直播裡，5個小時內吸引了近40萬人觀看，直播中的主要產品是服飾鞋包和零食兩大類，根據名創優品天貓旗艦店同類產品比對，客單價約為10-30元不等，最終直播銷售額超過10萬。
名創優品CEO葉國富空降趙薇直播間對於社群營銷，葉國富算了一筆帳：名創優品有2500萬粉絲，門店2000多家，平均每家門店有一萬多名粉絲，如果每個月每位粉絲通過社群消費50元，那麼這家門店社群銷售額就能達到50萬，而過去一家名創優品門店平均月銷售額在50-60萬左右，社群營銷的效果相當於再開一個名創優品。
按照這樣的算法，豈非意味著疫情期間關閉了50%的門店後，通過社群營銷就能讓業績保持在正常的水平？而在後疫情時期的，甚至能夠令整體業務直接擴大一倍？
顯然現實並不會這麼理想化，對固定範圍內的市場來說，線上線下同時發展的弊端在於線上業務可能不僅沒有為總體營收帶來新的增長點，還與線下業務形成競爭關係，搶走了原本屬於線下的流量。
既然如此，為何線上線下打通又會成為許多頭部企業的普遍玩法呢？
原因在於上面的一句定語「固定範圍內的市場」。如今隨著美團等「線上下單，線下送達」的第三方配送平臺出現後，企業開展配送業務的成本更低了（如果像麥當勞一樣自建物流的話，最起碼要有專門的配送員、電動車、保溫箱、下單APP/小程序……），這使得線下門店的覆蓋範圍有了額外的增長。
線上電商確實會帶來更多的市場容量。
只有純線下渠道的時候，我們默認門店的覆蓋範圍只有周邊一公裡左右，以名創優品舉例來說，同樣是買一雙10元的拖鞋，雖然也許名創優品的比樓下便利店賣的更好看，但有何必要一定要走到離家兩三公裡遠的名創優品去買呢？
但將線上線下打通之後，就給了用戶一個理由——既然可以在線下單，名創優品的產品又更好看，為何不選名創優品呢？比如2018年名創優品上線京東到家之後，京東到家數據顯示，名創優品2018年8月的線上訂單比6月增加了540%，GMV也增長了510%。
名創優品在全國共有2500多家門店，門店中9大品類3000多個SKU，每周上新3到4個產品，在龐大的體量和快速的迭代節奏下，要實時掌控各門店的經營狀況；要快速完成產品的認證和準入；要洞察消費者的個性化需求，並傳遞給供應商；還要將貨品準確快速的配發到全國2000多家門店，名創優品是怎麼做的？
名創優品的做法是與IBM合作，打造以SAP為核心系統的全球業務運營服務平臺，對物流、運營等進行全方位的數位化變革。
筆者認為，這個全球業務運營服務平臺就是名創優品版的中臺。通過對庫存、消費等數據的監控，名創優品在前端實現根據產品消費數據對店鋪動線等進行調整，形成千店千面；後端實現了精準採購補貨，快速周轉。
名創優品在進行門店擴張時，採用的是加盟制，眾所周知加盟制是適宜快速擴張的制度，但當企業的規模足夠大後，卻可能成為企業發展的掣肘。
這是因為運營數據都掌握在眾多加盟商手中，企業要整合不同加盟商的運營數據，協調起來困難重重。所以企業通常會「放權」讓加盟商自主經營，但長此以往門店的運營質量不能保證，品牌口碑就有下滑的風險。
按理來說這些困難足以讓名創優品倍感頭大，但名創優品在加盟製做到了別人做不到的事情——直接接手門店的管理（包括門店人事任免、店鋪動線設計等），讓加盟商當「甩手掌柜」。
這得益於名創優品對門店進行的數位化升級。
眾所周知，門店所處的城市不同，以及門店的具體位置差異，比如是位於商業街、社區還是shopping mall，都會影響到具體SKU的銷量。而這些影響因素都會化為數據，整合到名創優品總部進行分析與策劃，從而實現千店千面。
比如說，同一條購物街的兩個門店的單品銷量TOP5都是藍牙無線耳機、名創冰泉、毛巾、洗臉巾、化妝棉，它們可能會基於不同的目的，分別將這5個SKU擺在門店最顯眼位置（方便用戶快速找到最想要的產品）和最深入的位置（延長用戶的購物時間，提高其他SKU的瀏覽量）。
名創優品在全國建立十個大型倉庫，分布在華南、華中、華北、西南、西北等幾大區域，通過這些大型倉庫統一發貨，對門店的配送平均為兩天一次，生意好的門店則進行每日配送，在店鋪密集區採用專車配送，一輛車配送幾店，在店鋪分散區則與社會化物流拼車配送。
通過數位化的後臺管控系統對門店的庫存進行監控，當檢測到某些SKU（庫存保有單位）庫存不足時，物流部門會從相應區域的大型倉庫調貨，在配送日將新的和庫存不足的SKU一同發出。
據稱名創優品的周轉率壓縮到了平均21天，而傳統零售的周轉率在3--4個月。
設想一下，如果一家傳統零售店的店長，每天下班前需要對庫存量進行整理，整理成清單後下單發往倉庫，而此時倉庫人員已經下班了。
但申請進行補貨的門店並不只有一家，第二天上班後，倉庫人員需要對不同門店一條條進行審核，審核到該店長發出的訂單時可能已到中午，再安排物流進行裝貨配送，此時已經是第二天下午，這位店長也許是在深夜收到了這次的補貨，這期間由於缺貨造成了損失。
而在隔壁家的名創優品門店，由於每兩天就能得到一次補貨，同時補齊了缺貨並進行上新，並沒有產生缺貨危機。
通過數位化來提升效率後，名創優品其實還面臨著許多困境，比如飽受詬病的「抄襲」標籤是否會在某天因某些事件被成倍數放大？
最近兩年跟名創優品鬥得面紅耳赤的家居零售品牌NOME，走的也是與名創優品類似的「偽X系」風格。名創優品的模板是無印良品/優衣庫，NOME的模板則是宜家；名創優品與日本設計師合作，NOME則聲稱與多位瑞典設計師合作。
NOME也曾被業界極度看好，剛開出第一家門店就獲得「風投女王」今日資本徐新2.25億元的投資，當時估值高達15億元。
但尷尬的是，NOME也被爆出涉嫌抄襲中國原創空氣香氛品牌DAILY LAB。NOME到目前為止的業務發展，也並未如2018年豪氣雲天的「到2020年開闢2000家門店」設想那般順利（2020年初NOME的門店約為600家）。
這似乎說明模仿他人模式雖然能夠提升效率、支持初期的擴張，但也許並不足以建立一個抵擋競爭者的壁壘。
現在的年輕人見多識廣，越來越聰明，任何扯虎皮拉大旗的畫皮行為都可能一夜之間被人扒個底掉。當企業收割完了早期的「智商稅」後，還能靠「捷徑」走多遠，估計沒人有準確答案。
名創優品在靠套模板實現迅猛的擴張之後，如何建立競爭壁壘呢？
對供應鏈的提升也許是名創優品的一種嘗試，採用了直接採購、規模化、縮短帳期的方式來降低成本。
直接採購——名創優品的採購過程直接跳過了渠道商、代理商等中間人，直接與生產商購買。就像某廣告中所說「沒有中間商賺差價」，降低了成本。
規模化——眾所周知規模化是降低成本的最直接方式，名創優品採用的就是類似的方式，通過與同一供應商進行大規模的採購，直接降低毛利。
縮短帳期——據稱名創優品與供應商之間的帳期僅只有15天，相當於現貨現結，而傳統的經銷商與供應商之間的帳期通常為3個月。
名創優品縮短的帳期提高了在供應商中的信用，又是大規模採購的「金主」，這意味著在供應商面前能夠提更多的要求，提高了議價能力。
名創優品還對部分供應商參股，成為供應商股東讓名創優品進一步提升了議價權，也提高了供應商設計、生產的響應速度。
有個例子是，名創優品的彩妝產品供應商是中國國內高端彩妝業內的主要供應商瑩特麗，香水的供應商是奇化頓，均為業界十分強大的供應商，而名創優品的彩妝和香水產品單價卻能分別控制在較低30元、15元一支。
降低成本後，名創優品可以空出一隻手，用更多的資源和精力來把控設計，根據名創優品官方的信息，對研發每年的投入達到了1個億，在全球約有400人的設計師團隊。
近些年名創優品頻繁與各大品牌聯名，如HelloKitty、故宮聯名款等，市場反響都相當不錯，這也許可以看做供應鏈提升後對產品設計性的一個正面反饋。
2019年名創優品與漫威聯名開啟的漫威IP黑金店，在北京一家250平的門店月營業額超300萬，月坪效高達12000元，達到了優衣庫的3倍。
通過優化供應鏈來提高議價權壓低進價成本，提升產品性價比，利用性價比形成的口碑引導用戶進入私域流量，再通過數位化供應鏈優化產品和購物體驗，形成用戶粘性再次形成私域流量，名創優品形成了一個高效的閉環，筆者認為這就是名創優品線上業務強勢增長的內在邏輯。
由此看出，名創優品對於私域流量顯然有著自己的洞察，根據名創優品的品牌中心介紹：私域電商無疑是未來零售行業的一大趨勢，在「人、貨、場」中凸顯了「人」和「場」的更多可能性，有很大的可能會改變當前實體、傳統電商相爭的局面。
雖然目前線上業務的營收佔比尚不足總體營收的10%，誠然名創優品在疫情期間採取的「全員直播」、「社群運營」等策略作為有應對疫情的「權宜之計」的成分，但這些策略能夠實現的根本，在於名創優品從2018年開始就作為「戰略規劃」的2500萬私域流量。
2017年，葉國富提出全球10000家門店、年收入1000億的夢想，2018年名創優品營收達到170億，如今看來這個夢想仍很遙遠。而在後疫情時代，隨著許多線下為主的企業都開始線上線下兩手抓，從名創優品的動向中我們也看到一些新嘗試，而左手私域流量右手供應鏈的葉國富能走遠，我們猶未可知。
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