寫了這麼長，Costco東西賣這麼便宜，還提供這麼多遠超預期的服務，它怎麼賺錢？說了它十大「奇葩」服務後，那我們就再來說說Costco這個「心機boy」的賺錢模式吧！
事實上，做那麼多服務，Costco的目的只有一個——引流，把路人甲乙丙丁全部引到會員體系裡來。
享受它的極致服務，首先要成為會員，而成為會員，就得交一筆入會費。Costco的會費分兩檔：60美元/年和120美元/年。
千萬不要小看這個幾十到百來美元的會費，它全球可是有8000多萬會員啊！並且還是一年一付！
在過去的一個季度中，Costco的營業額為282億美元，全公司淨利潤為9.68億美元，其中會員費收入就達6.44億，貢獻了67%。
因為Costco的變態服務，它會員續籤率奇高——驚人的90%！也就是說平均10個會員中，第二年還有9個會續籤！
在美國，電商的崛起同樣讓實體商家叫苦不迭，沃爾瑪、梅西百貨等品牌紛紛陷入關店潮。然而Costco卻以獨特的會員制+低毛利+我們上面列舉的「奇葩」模式成功抵禦了零售業的衰退。
它用這種方式把美國人的線下購物變成了一種信仰。也許雷布斯有一句話說中了：「進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰。」
雷布斯還說：「做小米的時候，我真正學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰；向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑；向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。Costco給我的經驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。」
眾所周知，會員制wholesale超市購買優惠商品是需要繳納高額的會費，而Costco幾乎是全同行競品中會費最高的，但在天貓上消費者不需要花一分錢。舉例，最新2017年6月1日調整後的Costco會費明細：
基礎會員年費為60美元（折合約385元人民幣），而更高級擁有年度消費2%最高返現750美元的執行會員年費為120美元（折合約790元人民幣）。
換言之，想要在Costco真正買到便宜貨，是必須依靠會員卡且基於大批量消費的基礎上才能達成的。
若實體沿用天貓模式採取降低門檻，甚至0門檻的方式顯然會對Costco會造成直接利潤的損失，這顯然是這家上市公司和全球其他地區消費者所不要願意看到的，但若通過高扣點以犧牲價格優勢為代價，那麼又無法對電商平臺和傳統商場形式口碑優勢，相信這將是眼下Costco最頭疼的一個問題。
實際上，中美兩國存在著巨大的市場差異，生搬硬套北美經驗來華淘金，成功與否還有待觀察。類似Costco的零售案例的也更應理性判斷，可借鑑但不可全盤複製或無故吹捧。
據了解，在中國大陸絕大部分的中、大型商超選址位於鬧市區、居民樓3-5公裡範圍內，而最後1公裡內則有便利店與社區店完成覆蓋，市中心商業區與住宅區的分界十分模糊，因此在人流高密集度和區位近的優勢下保證了中國城市傳統商超與便利店的高頻消費。
低頻、批量採購的模式對於絕大部分中國中產階級消費群體而言，交通工具並不是問題，最大的問題在於批量採購所導致的對家庭倉儲空間的巨大限度佔用——中國家庭2~4名成員居住的公寓樓並不適合北美居住區那種獨立別墅所具備的家庭倉儲空間，甚至連中國家庭廚房冰箱的生鮮冷藏空間都無法與Costco所售的產品包裝相匹配。
當低頻，批量採購的模式無法在本土維持時，消費形態即刻只能演變為中高頻、中低量級的消費形態。那麼這種形態會有什麼問題？
國內用戶的高頻、少量的消費習慣已經被電商平臺養成，加上區位的劣勢帶來的交通與時間成本問題使得Costco在高頻消費這條路上很難走通。如果Costco這種倉儲式批發超市無法做到周期性的大量出貨，對於其貨品周轉，尤其是生冷冰鮮食品的損耗問題將帶來極高的成本。
如果Costco開始本土化採買策略
將遇到什麼阻力？
由於入華時間晚，尋找合作供應商需要耗費極大的人力物力和時間，同時又要保障其產品品質達到Costco的入駐標準並控制在行業實體零售，甚至電商零售價格水平線以下，難度並不小。
沃爾瑪入華超過21年，且擁有大量供應商資源，同時又是京東的股東之一。而眼下，中國大陸能夠擁有大批量自營採買能力的電商和實體公司，都剛好處在同一陣營。儘管阿里巴巴完全具備這個潛力，且作為Costco的合作方，零售通產品從理論上看可以助推其一臂之力。但至少當下沃爾瑪和京東的聯合將會對Costco造成不少的壓力。
若Costco成功轉型本土化運作，隨著中國中產階級消費群體數量的急劇暴漲，國內大中型外資、合資以及本土商超將迎來最大的挑戰。騰訊、阿里的電商平臺必然也將加入到一場史無前例的商超亂戰中。
在美國受到追捧的會員制超市，在中國又會產生怎樣的化學反應呢？
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