公關第一，廣告第二
二戰結束後，世界進入美蘇爭霸的兩極格局。因為可口可樂與美國本身緊密的關係，可樂隨之成為兩大霸主博弈的一部分：紅色的可口可樂與藍色國旗的美國走到一起，藍色的百事可樂與紅色國旗的蘇聯走到了一起。
其實蘇聯最早接觸的也是可口可樂，這依然歸功於艾森豪。二戰後，美蘇劃分德國的談判上，在艾森豪的推介下，蘇聯的朱可夫嘗到了可口可樂，並深深喜歡上了這種飲料。但朱可夫認為，可口可樂帶有美國符號，在他的要求下，經過杜魯門總統的許可，可口可樂生產了一批無顏色的可樂，蓋子是白色的，標籤是一枚蘇聯紅星。
事實上，不僅是艾森豪、杜魯門，可口可樂一直與美國總統保持著良好的關係，甘迺迪、卡特、柯林頓都曾表示自己是可口可樂迷，並常在鏡頭前喝可口可樂。
當然，這種緊密的關係是可口可樂刻意經營的結果，這種經營不僅體現在前文提到的艾森豪，還包括曾與可口可樂交惡卻最終幫助可口可樂行銷全世界的吉米・卡特。
卡特競選州長之初，可口可樂支持的是他的競爭對手，卡特還曾公開宣稱要嚴懲可口可樂公司。然而隨著卡特贏得競選的希望變大，可口可樂開始轉向支持卡特。
在後期的競選中，可口可樂的媒體顧問幫助卡特打造了全新的競選形象，逆轉了原本走低的公眾支持率。於是當卡特成為總統後，立即將百事可樂驅逐出白宮，取而代之的自然是可口可樂，同時邀請可口可樂公司的很多人員擔任政府要職。也正是在卡特總統的幫助下，可口可樂拿到了葡萄牙、埃及、葉門、蘇丹甚至是古巴等市場的許可證。
定位作者阿爾·裡斯曾寫過一本名為《公關第一廣告第二》的書，提出了在進行市場營銷過程中，首先進行公共關係塑造品牌，再進行廣告曝光，提醒消費者。
可口可樂行銷全球的過程，其實也是符合這一理論的。公關先行，憑藉著美國強大的實力、通過高層打開新市場，再藉助大範圍廣告曝光，佔領消費者心智。
因為這套策略，可口可樂暫時失去了蘇聯陣營國家的主要市場。期間，百事可樂趁虛而入，獲得了羅馬尼亞、蘇聯等地的特許經營權。直到蘇聯解體、蘇聯陣營衰敗、美國開始將影響力滲透到這些地區的時候，從當地官員到平民才認識到這種飲料。他們開始覺得可口可樂是新生活的象徵，它將給老百姓帶來工作機會和多彩的生活。
僅僅是蘇聯陣營國家市場的短暫性失守，還不能算是紅藍之戰的結局，畢竟，二戰後的全球化實際上就是美國化。只有在美國市場取得成功，可口可樂才能成為真正的全球產品。換句話說，美國市場才是紅藍之戰的主戰場。
百事可樂的逆襲
隨著二戰的結束，美國的生產逐漸恢復，年輕一代開始組建家庭、生兒育女。據統計，從1946年到1964年，美國新生人口超過7800萬，他們也被稱為「嬰兒潮一代」。兒童、年輕人歷來是碳酸飲料主要消費群體，於是這群人成為當年可口可樂和百事可樂爭鬥的焦點。
在這一時期，領先者可口可樂主要採取的是防禦性策略，即，努力定義品類，充分利用電視媒體崛起帶來的機遇，力爭觸達所有用戶群體。落後者百事可樂則採用了極為激進的方式，通過定義嬰兒潮一代，在可口可樂的籠罩之下，找到了自己的生存空間。百事的這種策略也一直持續到了今天。
百事可樂的改變要從1950年可口可樂的斯蒂爾跳槽到百事可樂成為總裁開始。
此前，由於百事可樂一直採用量多價低的性價比策略，加之甜味更濃，往往會被貼上窮人的標籤，在美國的某些地區，白人們甚至將百事可樂稱為「黑鬼可樂」。因此，一些美國人為了避免「窮人」的標籤，會選擇把百事可樂倒入杯子裡，冒充可口可樂來飲用。
新上任的斯蒂爾為百事做出了很多貢獻。
在產品端，降低了含糖量，使其口感接近於可口可樂。在營銷端，百事可樂又試圖通過反覆在電視直播上播放「百事可樂與關注體重的現代人同在。」來為自家產品貼上「減肥飲料」的標籤——傳遞一種只要喝了百事可樂，即使不吃別的東西也依然精神煥發的感覺，並表示這是一種可以降低卡路裡攝入的飲料。
除此之外，百事可樂還將瓶子重新設計成帶有很多漩渦花紋的造型。他們邀請了新美國優雅天后法耶・愛默生身著深V形領口的連衣裙，俯身在冰鎮的百事可樂瓶子上，主持了長達15分鐘的百事可樂秀，這吸引了很多身材苗條的社交名流都喝這種飲料。
百事可樂甚至涉足到了可口可樂公司的壟斷領域。百事可樂曾花費3萬美元，在西海岸600個福克斯影劇院出口處安設了百事可樂售貨機。
事實證明，主動出擊的戰略非常有效：不足5年時間，可口可樂在世界範圍內的領先優勢從5∶1下降到了3∶1，而百事可樂的國內市場份額則從21%上升到了35%，甚至在人人都喜歡可口可樂的亞特蘭大，百事可樂的銷售量也在一年之內增長了30%。
領先者的策略
到20世紀60年代，百事可樂更是找到了品牌後發制人的密碼。想要理解這種逆襲，我們不妨從可口可樂持續保持優勢開始說起。
二戰以後，可口可樂就像是大宗師一樣牢牢的控制著基本盤，幾乎沒有破綻。這是因為簡單清晰的商業模式，用可口可樂80年代CEO郭思達的話說，可口可樂只需要做好三件事：買得到、買得起、喜歡喝。
買得到是指各種銷售渠道的建設。即產品在超市、便利店、運動場、工廠、辦公室以及各種自動售貨機的鋪貨。
買得起是指價格。在這一點上，可口可樂一直很穩定，後來更是推出了各種容量的包裝與售價適用於不同場合。
喜歡喝不僅是指可口可樂的口味，還代表了可口可樂品牌給人帶來情感方面的感受。歡樂、喜悅、令人振奮、美好時光以及愛國精神，都足以讓用戶伸出消費之手。
正是這樣簡單的商業模式讓可口可樂能夠帶著足夠的利潤支撐起其在廣告投放方面的各種試錯。也因此，誕生至今，可口可樂幾乎把握了每次媒體變革帶來的紅利，無論是之前提到的電影、廣播，還是電視的興起，以及我們正在經歷的網際網路、移動網際網路的大浪潮。
20世紀50年代，在斯蒂爾的帶領下，百事可樂迅速復甦。可口可樂也把握住了電視媒體崛起的紅利，電視改變了美國人的休閒習慣，人們從戶外走進室內，成群聚集在電視前，而非在公共場所，這雖然造成了冷飲店銷售的下降，但帶來了在電視端更多曝光的機會。可口可樂也開始贊助電視臺創辦的各種節目，他們還與迪斯尼開展深度合作，除了各種迪斯尼節目外，還贊助成立了米老鼠俱樂部。
為了儘可能的覆蓋所有美國人，可口可樂還聘請了20世紀50年代美國最受歡迎的男歌手埃迪・費雪成為代言人——如果你不了解他那你可以把他當作那個時代的麥可·傑克遜：僅僅在1950年至1956年之間，費雪一共就有十九首個人單曲打入美國流行音樂排行榜的前十名。在可口可樂的贊助下，費雪推出了名為《可口可樂時代》的個人專輯，讚揚可口可樂是軟飲料行業的翹楚。同期，他的照片也被製作成了真人大小的硬紙宣傳畫，還加貼在了可口可樂一步裙造型瓶子上，誘使消費者購買可口可樂。
到了60年代，麥肯廣告為可口可樂創造了著名的廣告語：「有可口可樂相伴，你會事事如意」，並採用整合營銷的方式，在電視、廣播、線下廣告、平面廣告、進行地毯式營銷以及各種促銷活動上面曝光強化這一廣告語，並將歡樂頌重新填詞為：「與可口可樂相伴，佳餚更美味，玩樂更開心，心想事有成，萬事皆如意」，讓這個廣告語「用足夠『時尚』來吸引年輕的成年人，且不會因為『落伍』而疏遠其他年齡段的消費者」。
這些手段也讓可口可樂的銷售，在整個20世紀60年代，一度處於領先優勢的地位。
然而百事可樂還是找到了後發制人的方法。
百事可樂，定位「新一代」
60年代，美國總統甘迺迪在就職演說上提出了「新一代」的概念，指的是二戰後出生的「嬰兒潮一代」。百事可樂發現，以當時的影響力即使觸達了所有美國人，但不足以讓那些可口可樂的信眾改買百事可樂，索性將有限的資源聚焦到「新一代」。用初中物理的壓強公式來解釋，壓強的大小除了與壓力相關，還降低或增加表面積，同樣道理，如果資源有限，那麼聚焦用戶群，往往能收穫奇效。百事可樂正是如此。
即使可口可樂的廣告儘可能貼近「新一代」，但因為其領先者的位置，還是不得不顧忌到更多人群，這才有了「有可口可樂相伴，你會事事如意」，強調產品本身的說法。然而百事可樂就不一樣了，它可以更加激進地定位於「年輕人的可樂」，並通過展示年輕人的生活方式，引發年輕群體的共鳴：
在新電視直播現場，短暫、靜謐的間隔時間被摩託車轉彎時或者過山車開到最高點時的劇烈聲響所打破。在黃銅號角響過之後，瓊・薩默斯的聲音漸漸增大，召喚消費者們「動起來吧！動起來吧！你們是百事一代」。新百事可樂採用創新的技術——手提攝像機，啟用真實生活中的加利福尼亞兒童而不是演員，首次用直升機攜帶百事可樂自動售貨機翱翔藍天——新廣告終於有效地使百事可樂獲得了20世紀50年代出生的孩子和甘迺迪就職演說中提到的「新一代」的認同。
自此，兩大可樂品牌形成了其營銷風格，可口可樂關注產品，突出可口可樂產品本身，百事可樂關注消費群體，特別是年輕用戶。差異化的營銷方式讓百事可樂找到了自身的生存空間，也是直接導致在往後數十年中，保持領先的可口可樂無法忽視百事可樂的根本原因。
70年代的「不服跑個分」
這種情況一直持續到20世紀70年代。一個偶然的契機，百事可樂發現了更有效搶奪可口可樂市場份額的方法。
我一直認為，小米手機之所以快速在大眾中留下了性價比高的印象，除了早期的定價真的足夠低，更為重要的是發明了「不服跑個分」，通過跑分，他將複雜、拗口、不容易傳播、極高認知門檻的產品性能，變成了一目了然的一組數字，只需要看數字的高低就能判斷哪款手機性能更好。後來，華為手機通過DxOMARK分數來展示其拍照性能的優良也是一種極好的建立認知的方法。
近年來「種草」模式也是同樣道理，一千個人心中有一千個哈姆雷特。判斷一瓶飲料的好喝與否對普通人是並不容易的事情，那麼這時候如果有一位KOL能站出來，通過內容展示與相關註解，得出一個清晰結論，建議買or不建議買，無疑會降低消費者進行選擇的門檻，這也是「種草」、「評測」模式在B站、小紅書方興未艾的原因。
而遠在40多年前，百事可樂就發現了這種模式的奇效。百事可樂偶然發現，在可樂的口味測試中，百事可樂勝過了可口可樂，於是從1975年，達拉斯電視臺開始播放「接受百事可樂的挑戰」。節目中，消費者採用匿名測試的方式，選出他們更喜歡的飲料，從而證明哪種飲料的口味更受歡迎，很多原本可口可樂的消費者在測試中選擇了百事可樂。隨著節目的播出，達拉斯當地消費者開始接受百事可樂，短短兩年，百事可樂在達拉斯的市場份額從4%提高到了14%。
隨後百事可樂開始在美國更大範圍內播放挑釁廣告，到了70年代末期，百事可樂的市場份額穩定上升，1978年夏天，尼爾森市場調查數據表明，百事可樂在超市的銷量超越了可口可樂。
巨無霸開始感到了恐懼，他們開始懷疑可口可樂的配方真的比不上百事可樂，這才有了我們最開始提到的可口可樂犯的一個價值百億美元的教訓——大張旗鼓的改變配方。
第五章 品牌即共識
品牌究竟是什麼？是絞盡腦汁想到的名字，是反覆推敲設計的logo，是不停變化的slogan，是產品的特性，還是所謂的品牌文化、品牌內核……這是困擾所有企業主、營銷人的問題。
今天，我想從另一個維度來討論這個話題：人需要什麼？
首要的當然是客觀存在的東西，餓了要吃飯、渴了要喝水、冷了要穿衣、還要有住的地方。不僅是人，地球上所有動物都需要這些東西，人之所以被稱為高級動物，是因為人類具備普通動物中不具備的一種能力，《人類簡史：從動物到上帝》一書將其歸結為虛構故事的能力。
人類的大腦賦予了人類這種能力。同樣是一頭獅子，其他動物只能用語言準確的表達信息：「小心！有獅子」，而人類的語言可以傳達出一些根本不存在事物的信息。比如同樣是獅子，人類就能夠說出：「獅子是我們部落的守護神。」
這種虛構故事的能力讓人類能夠編寫出各種虛擬故事再代代相傳，《聖經》的《創世紀》、盤古開天闢地、女媧造人、炎帝黃帝的故事都是如此。因為這些故事，大量互不相識的人建立起了關係，然後隨著時間的流逝，這些虛擬故事取代了事物本身，成為了整個組織的共識。
因此，用《人類簡史》的觀點來解釋，從人類具備虛擬故事能力開始，
智人一直就生活在一種雙重的現實之中。一方面，我們有像是河流、樹木和獅子這種確實存在的客觀現實；而另一方面，我們也有像是神、國家和企業這種想像中的現實。隨著時間過去，想像現實也日益強大；時至今日，河流、樹木和獅子想要生存，有時候還得仰賴神、國家和企業這些想像現實行行好、放它們一馬。
可以說，客觀現實與虛構內容組成了人類社會進化的DNA雙螺旋結構，一方面客觀現實的發展豐富了人類的想像力，促進人類創造出更加豐富的內容，另一方面內容又將有相同喜好的人聚集起來，形成一個關係緊密的組織結構，互相碰撞、互相摩擦，進一步改進客觀現實。
從這個角度來理解品牌，品牌也是由客觀現實和虛構內容兩部分組成。產品本身、品牌名、品牌logo、品牌主色調是客觀現實，而品牌演變過程中，品牌主或消費者們創造出的種種品牌故事形成了品牌的虛構內容。隨著時間推移，品牌的客觀現實與虛構內容融合在一起，不可分割。
可口可樂就是最好的例子，他的名字、logo在19世紀末他誕生之初就確定了，他的配方在20世紀初進行微調後也沒有變化，一直持續到現在。而可口可樂相關的虛構內容一直在豐富，從最初的提神飲料（酒精替代品）到大蕭條時期的快樂象徵再到二戰時期的美國符號，期間還夾雜著聖誕老人、鄉村生活、全民偶像代言等營銷事件，以及消費者自身在購買可口可樂、喝可口可樂過程中，演繹出的各種故事，這些虛構內容與可口可樂的客觀現實相互融合在一起，經過時間的累積，已經成為可口可樂消費者對於可口可樂的一種共識：這就是可口可樂，一種帶來和諧友愛、歡歌笑語的神奇飲品。
我一直有個假設，如果可口可樂不大張旗鼓，而是悄悄的改變配方，逐漸被認可，也許這個改變配方策略就會成功。
然而大張旗鼓的改變配方，實際上，是極其惡劣的破壞了這種共識。
改變配方的決定是經過可口可樂最偉大的CEO伍德拉夫認可的，後來證明，郭思達同樣是一位出色的領導者，他讓全世界更多地區更多人成為了可口可樂的消費者。但他們還是忽視了可口可樂產品背後的群體共識。
從客觀事實來看，新可樂味道更好，百事可樂的測試也證明了這一點。但從群體共識的角度，改變口味就是撕毀了共識，讓原本凝聚在一起的群體變得四分五裂，重新建立起共識，必然需要經歷更長時間，需要產品以外虛擬故事的演繹。這是百年歷史的可口可樂無法承受的。因此，改回原有的口味，恢復共識，這才是唯一的解決方案。
事實上，後來可口可樂也是這樣做的，恢復了配方，繼續銷售口味不如百事可樂的可口可樂，但後來的事實證明，可口可樂依然是碳酸飲料行業的領導者，無論百事可樂採用各種策略也只能屈居第二，毫無挑戰可口可樂的機會。
這就是品牌的力量，他源於產品，卻超越了產品本身，成為整個群體的共同信仰。
可口可樂接下來的故事基本是重複之前所說的，產品不變、品牌不變、商業模式不變，變化的是針對不同用戶群體、不同的媒體形態下，採用不同的營銷方式讓新一代的人們同樣接受可口可樂，認同可口可樂，與可口可樂達成共識。
後記
回顧可口可樂的發展歷程，我認為可口可樂的營銷成功在於
清晰直給的商業模式。
130年來，可口可樂的商業模式從來沒變過，他們以極低的成本生產濃縮液，後來演變為粉末，在各地罐裝成可口可樂，再銷售到世界各地，這一過程中，可口可樂只需要控制濃縮液成本，實際上，也就是最主要成分——蔗糖的成本。簡單、清晰、利潤充沛的商業模式才讓可口可樂有了足夠的資金開展營銷活動。
產品優質自帶傳播力。
水，本來就是每個人的必需品，糖，也是必需品。可口可樂本質就是糖水，理論上，它適合所有人，用巴菲特的話說，可口可樂在飲用後又沒有口厭感，可以一瓶接著一瓶喝。這決定了可口可樂的營銷沒有天花板，讓所有人接受、讓所有人喜愛、讓所有人上癮是可口可樂營銷的終極目標。
「買得到」的渠道策略。
在前兩個條件下，可口可樂通過各種銷售渠道的建設，在商場、超市、餐館、便利店、酒店、電影院、球場、天貓、京東、亞馬遜……全世界的每個角落都可以買到可口可樂。我將營銷拆分成「影響」、「銷售」兩個過程，兩者是相互依存的，影響是為了促進銷售，銷售讓影響產生價值。那麼，可口可樂的遍布全世界的銷售渠道就能將可口可樂品牌建設過程中，花費的每一分錢都發揮到極致。事實上，我們看到的麥當勞、聯合利華的廣告，也是在渠道建設極度完善的基礎上，才有更好的轉化，如果沒有銷售渠道，那註定會浪費很大一部分營銷費用。
堅持公關與廣告並行。
很多人在關注可口可樂大規模廣告投放的時候，往往忽略了可口可樂的公關策略，而伍德拉夫接手後，可口可樂的每一次大規模的營銷活動都是公關先行的，可口可樂先與高層、民眾達成良好的關係，進而依賴「美國」這一具有強大的符號敲開全球市場。
創造獨特的品牌形象。
事實證明，產品特性可以被趕上，也可以被超越，但形象不會。因此，可口可樂創造了「暢爽一刻」的品牌形象，並將其與開心、健康、精力充沛、待人友善聯繫在一起，與消費者建立了情感連接。而這個策略一直延續到了今天，塑造品牌形象、感動用戶、建立深層連結。
塑造群體的共同信仰。
這與第五點相關，因為長期產品的銷售，長期品牌形象的塑造，逐漸形成了超越產品層的群體共識，可口可樂愛好者們形成了類似宗教式的信仰，這是支撐可口可樂長期流行的核心力量。
那麼，可口可樂百年營銷案例又能對我們現今的新消費品牌帶來哪些啟發呢？
第一，銷售渠道的建設不可或缺。不要局限於線上或線下，儘可能覆蓋更多的渠道，品牌營銷的價值才會進一步放大。
第二，公關的價值比廣告的價值更大。通過良好的公關塑造一個契合市場的品牌形象，是事半功倍效果的前提。
第三，廣告要重視溝通，而非展示產品。產品特性會被其他品牌複製、亦或是超越，但消費者買單的往往是情感聯結。
第四，通過運營，形成獨特的粉絲文化。類比追星想必大家就跟好理解了吧。這在社交媒體時代，並沒有那麼難。