名創優品上市了，在長隆國際會議中心舉辦了盛大的典禮。距離上一次受邀參加名創的年會，那是一場名創人內部的頒獎典禮及年會。僅僅過去了十個月。
名創年會的前一天，參加了其內部的產品開發會，全球市場年度報告會。
之後，我結束了上一年的所有出差回到家中，準備過年。僅僅兩天之後，武漢疫情爆發。
2月中旬，在家憋壞的我，決定出國走走。（當時沒有人覺得這是全球性的病毒）在泰國，和名創優品泰國公司的國家代表和總代理一起聊了很久，我們聊了名創的全球化，泰國及東南亞市場本地的與眾不同等等，還一起吃了一頓特別好吃的晚飯。
次日，韓國疫情爆發，大量在韓國打工的泰國人開始蜂擁回國，並在曼谷機場發現了病例。
然後我趕緊回國。原先商定去參加在南美的名創優品全球招商大會，後來也因故不了了之了。
五六月，很多企業還沒重啟，名創下沉戰略已經如火如荼。我們團隊也去了很多地級市和縣城，見證了這個過程。
名創能夠在世界經濟政治格局以及零售行業遭遇百年未有之變局的時刻，逆勢上市，一路走來，我想其中總有一些命門和壁壘。而那些壁壘又不同於書面的冰冷的總結。
一時感慨萬千。我想其中的核心有幾點：極致性價比的好產品，全球化以及合伙人制度。我不想通過理論說教，而是從一些我看到的，親身探尋的說起。我也不想吹捧，因為不差我一個，因為我見過其中辛苦，才深知不易。
我第一次見名創優品創始人葉國富，是一個春天的周末。春意盎然，最適合討論夢想。我問他：在急速發展的過程裡，你覺得什麼必須堅守。
他說他去了全世界無數的國家，最後往往是堅持極致性價比的品牌能夠做大做強。
他說你應該去美國看一看Costco，去德國看一看Aldi，去日本看看他們的產品。事實上，這些企業的優點都在名創的發展歷程中，有所體現。
零售，終究是一個很苦的活。
下圖是1月底在名創旁聽他們內部會時候拍的，當時的這個小會主題是如何把爆款香薰的成本再控制下來，從而讓消費者買到更便宜的好產品。
最終的方法是把一張包裝盒上不起眼的膠水紙替換成另一種，根據名創的規模，一年光這項改進就能省出普通人無法想像的金額。
在名創，這樣的會幾乎每天都有，主題永遠是提升效率，增強供應鏈，做極致性價比的好產品。說實話，當時在現場，我就已經聽暈了。因為好像每個字都聽懂了，但又感覺沒聽明白。
什麼是好產品？我想我們一定要脫離某種程度上的傲慢與偏見。
今年4月去名創總部，樓下有一個名創的大店，我的合伙人看到一個機器人只要29.9元，6個不同的模塊還可以組成一個超大的機器人。當時就給他兒子買了一整套。雖然他平時都是給兒子買幾千塊樂高不眨眼的人。
同時還有兩個父母，也在選購這組玩具。那一刻，我想真正的好產品，絕不是局限於服務一小群人，而是服務所有人的。是讓全世界更多的買不起樂高的粑粑麻麻，也能夠讓自己的孩子感受到愛，而且這種愛並不因為所謂價格而有絲毫不同。
在奢侈品的領域，大家一直把口紅，香水，眼線筆作為【鉤子類】的入門產品。他基本上是一個人接觸奢侈品的第一站。
很多人覺得200，300一支口紅沒什麼了不起。但是正如過去我們寫過，名創真正的讓工薪階層的女孩能夠毫不犯怵得選購高品質的產品，而我周圍很多哪怕擁有高定的女生，後來也發現10元1支的名創眼線筆更香。
四年前，我去印度，在印度新德裡最豪華的商場，名創開在了整棟樓最好的位置，星巴克的正對面。印度高種姓的中產階級的周末將在名創購買產品，當做了一種既具有身份和品味的life style。去年，我去埃及，在新開羅的富人區，名創優品成為了整個街區最高客流的門店。
真正的好產品，就像可口可樂，就像麥當勞，它具備全球意義上的滿足各個維度，各個空間，各種階層不同消費者的需求。而做到他的底層邏輯是對產品開發，供應鏈都報以敬畏。
看一個公司，最終還是看他的組織裡，什麼部門人最多，在名創管理總部，產品開發部佔據了最多的人。
很多朋友不知道的是【名創優品】早已從一個平價日用品商店，變成了一個全球化的品牌、除去中國內地，門店已覆蓋全球80多個國家和地區。
從創立迄今，只用了7年時間，全球化的速度是近些年最快的中國企業。從終端規模來說，僅次於華為等少數企業。
名創全球化給我們帶來了一些啟示：中國企業向海外輸出的意義和價值變得更為的明顯了。
第一，享受國內成熟供應鏈的規模溢出和成本優勢；
第二，享受國內成熟團隊的管理能力的溢出；
第三，分散單一市場的不確定性和風險，同時擴大業務基座和基礎（前後兩句相輔相成）；
第四，締造一個真正的品牌，必然是全球化的。因為全球化意味著世界人民通用，代表著一種底層邏輯乃至價值觀的共通。
國際化是一條非常困難的路。
國際化是對於一個企業的供應鏈能力、組織能力、品牌運營能力、商務談判能力、全球資源調配能力和企業文化的一次複合性大考。
從實驗室模型來看，零售企業的全球化，好像是簡單可複製的。但其實並不是。
不同的國家有不同的法律法規、不同的語言、不同的文化甚至是不同的制度，同樣的模式在A國可能風生水起但是在B國就完全做不起來。
舉個例子，韓國市場有明確的玩具分級機制。如果玩具要被標記為3+（3歲以上兒童適用）則需要繳納一筆高昂的認證費用同時進行一段非常繁瑣的認證，而如果標記為6+則可以省去很多流程。最初，名創韓國團隊就踩了這個坑，按照國內的習慣來申請，但是發現這樣得不償失。
2019年斯裡蘭卡爆炸，導致遊客出現斷崖式的下降，這就對當地的門店造成了巨大的壓力。
2019年土耳其政變，直接導致貨幣暴跌，而名創優品的付的房租是美元的，發的貨是美元結算的，但是賣出去拿回來的是暴跌的本地貨幣。同時海關一刀切，暫停商品進口，導致貨品一度不足。
以上只是80多個海外市場裡的3%的一些情況。其他的我們不一一列舉。
故而全球化的一個巨大的門檻便是：既然想要用全球化來對衝風險，那必然要承受全球化帶來的局部風險。用中國流行的話來講就是:欲戴王冠，必承其重。
同樣，只要邁過那道坎，局部市場的衝擊，也就是對大盤子幾個點以內的影響。
因此，企業的國際化其實是一個對外輸出組織能力的過程。它考驗的是企業能否把在中國獲得成功的模式複製到國外，再依據當地的國情狀況進行有機的融合。
在更多的出海案例裡面，我們看到的依然是粗放式的模式。很多往往是在海外籤下一個代理商，授權品牌，然後賣貨。這樣的純賣貨模式可以在很短的時間裡攻城略地。這是最簡單的一條路，卻也是最脆弱的一條路。
由於缺乏真正的國際化組織能力和在全球範圍內的大規模調配資源的能力。這樣的企業對於終端缺乏控制能力，同時難以產生真正的品牌勢能，故而總是曇花一現。（包括以這樣的模式到中國來操作的海外企業。）
僅從案例分析來看，我們似乎可以把能力總結成123456。但是其實又都是環環相扣，互相輔佐，以及慢慢培育，事無巨細。
名創出海解決的第一個問題是如何搞定當地人。零售是一個特別看重鋪位的行業，鋪位幾乎決定了成敗。從大的模式而言，名創優品針對不同的海外市場，因地制宜地選擇靈活的商業模式。
第一種是名創合伙人模式，主要在中國、印尼採取此種模式。
第二種是直營模式，在美國、加拿大等市場會採用先直營店作為示範性門店，而後引入名創合伙人 模式或者代理商模式進行市場拓展。
第三種是代理模式，目前其在海外絕大多數國家和地區，採用代理商模式。名創優品尋找最優質的當地合作夥伴拓展和運營業務。
第二點，是供應鏈和協同的組織能力。跨國市場也意味著需要在原有的時間上增加海運的運輸周期，和清關的時間。同時，還需要關注所在國的市場準入條件，完成產品的認證。
第三點考驗來自於總部如何持續地給全球子公司進行人才的輸血和協作，畢竟五大洲涉及到不同的時區、語言和文化。在這件事情上，名創做到了三點：
而人才不可能只靠總部輸血，更多的需要子公司的自主造血。在名創的直營市場中，除了核心管理頂層，如國家總經理、財務經理，是總部外派的中國人，其他的崗位基本上都實現了本地化。例如印尼子公司全員超過2000人，但團隊中中國人比例不超過1%。
當然這也意味著必須尊重當地的習俗。比如中東地區的員工，在特定的時間要念古蘭經。
第四點，每一個市場本身都是一個國家，這也意味著即便是子公司也需要是一個能在當地參與競爭的完整主體。也就是說，名創的每個分公司都是一個大腦，指揮著門店的戰鬥。因此名創的每一個子公司都像是創業公司一樣，需要清楚的了解當地的情況、競爭對手的狀態、公司的優勢和劣勢，並參與競爭。
從賣場的端頭管理、視覺設計，再到人員的激勵方案、巡店打分表、打卡制度，還有市場內的門店調撥、周轉策略和人員管理制度。而不同的市場因為不同的發展狀況、經營狀況、文化習俗會的不同排列組合，會產生獨特的競爭態勢。
比如韓國，韓國市場三星手機的市佔率遠高於國內，再加上天氣寒冷，因此對於三星手機殼和可觸屏的毛絨手套需求量非常高。而這恰恰是國內用的比較少的東西，因此長期耕耘這一塊的韓國本地品牌價格上就有更大的優勢。
而在泰國，當地的競品品牌在某些泰國自產的優勢品類上做到了比名創供應鏈更短、價格更低且上新速度更快，而由於海運和清關時間不可控導致名創的很多新品到貨周期不穩定。
這就需要當地市場和總部重新對接，梳理倉對倉到貨和季節備銷的邏輯。包括進入東南亞市場的初期，對當地雨季的把握不到位，加上清關節奏的不匹配，使得雨具錯過時間而積壓。
第五點，精細化管理
比如在門店擴展的過程中，總部可以提供哪些資源的協助，需要哪些部門的支持。在理清這些問題之前，名創優品的海外拓店最初需要260天，而理清楚之後則是30天就可以完成所有流程。
所謂精細化管理，就是將這三者中的一個個邏輯完善起來。從開店的流程到倉對倉補貨的邏輯再到面對競爭對手時候的系統打法。還有大量的突發情況、例外案例，應該如何進行管理。國際化的下半場，考驗的就是這些不勝繁瑣的細節。
全球化不是說說而已，不是簡單的複製，而無異於二次創業，無異於再創河山。本質上來說，具有這樣的格局和落地能力的團隊，在中國就是稀缺的。
名創優品的全球擴張，極致性價比的好產品作為三駕馬車的其中兩駕，對於其成功功不可沒。但除此之外呢？其獨特的合伙人模式是第三駕。
自西方世界以麥當勞為首的企業定義了【特許加盟】模式後的50多年，本質上這一模式沒有太大的改變。在中國，近十年又有一批快招公司將招商加盟模式汙名化。
故而在探討這一模式時，我們需要非常客觀理智的來看待問題。
通過這種方式，加盟商不再是壓貨的經銷商，加盟商無需承擔庫存的風險。名創優品可以：專心做產品和管理；同時，名創可實現輕資產地快速開店，保證公司現金流充足。
同樣重要的是，名創能夠直接獲取關鍵的運營和消費者數據，幫助指導未來的銷售、開發戰略，最後， 相比大部分加盟企業「連而不鎖」的現狀，名創優品真正實現了「鎖住管理」，鎖住了品牌形象，鎖住了客戶體驗。
對於加盟商而言，其獲得了名創從品牌到管理的全面賦能，因而可以專注尋找最佳的鋪位資源。同時，又能享受到可觀的回報，且存貨風險極低。
故而，名創優品迭代而來的【合伙人模式】本質上是基於市場經濟，對社會資源的合理重組與再分配。
當然名創也面臨了很多挑戰。這世界上，哪有企業不受挑戰的。一關關過就是了。
其最初在廣州郊區的街邊店開始測試時，很多人早已斷言：線下沒有機會。
從那一批不甘於平凡的人開始埋頭於開店盤活，苦幹時，很多人早已斷言：普通人無法成功。
但後來，事實證明，他們都錯了。
當享樂主義盛行，我看到一批又一批名創人到世界各地（尤其是諸多欠發達市場）過最苦的日子。
當上市典禮上，我看到老葉發言第一句話是：他們叫我董事局主席，這樣我以後加完班吃樓下4塊錢的齋腸粉都不好意思了。所以你們還是不要叫我董事局主席了。
當時我想，名創優品這個企業在我個人企業研究的道路上，他留下了濃重的一筆。哪怕很多人，用苛刻的冰冷的視角和偏見看待它。哪怕很多人只以數字看待一切努力。
我想，當我的生命走向終點時，回望起那個年富力強的時代，我一定會因為曾經見證中國的品牌賣到世界的每一個角落而感到驕傲。
名創優品不僅證明了線上不可能替代線下，還證明了規模與效率依然是商業上最重要的事。
名創優品不僅證明了做最苦的行當也能做到很值錢，還證明了這個時代普通人們依然可以通過自己的奮鬥而成功。
凡是拿命拼搏的，總是最精彩。
本文作者：沈帥波
湃動品牌戰略諮詢 CEO
一個立志用真誠的文字記錄商業文明跌宕起伏的人。
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