「私域流量的本質在於提升企業每一個員工的技能。」
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來源：馬蹄社（ID：matishe2017）
日前，由中國連鎖經營協會（CCFA）主辦的「CCFA新消費論壇—2020中國國際零售創新大會」（原中國零售數位化創新大會）在上海國際會議中心舉辦。
會上，馬蹄社發起人、億邦動力總裁賈鵬雷與馬蹄社導師、星創視界（寶島眼鏡）董事長王智民圍繞《如何構建企業自己的私域流量》展開精彩的討論。
左：馬蹄社發起人、億邦動力總裁 賈鵬雷
中：星創視界（寶島眼鏡）董事長 王智民
以下為訪談實錄。
非常感謝，大家好。
最近發現有一家公司，大家判斷一下這是一家什麼樣的公司：
它在大眾點評有7000個會員，這7000個會員可以對任何一個商品或任何一個店面或者服務進行評級打分，其中有很多是高階會員，權重非常高；
這家公司在小紅書有500個達人，是能夠種草、能夠引導用戶做溝通的；
它在知乎有200個達人帳號；
它有30個抖音帳號，做了大量短視頻並且已經開始做直播業務；
這家公司同時還有300個主播，是可以隨時隨地24小時開展直播業務的。
大家可以想一下，這家公司會是個什麼樣的公司呢？從數據來看，很像是國內頭部的MCN，但其實這家公司就是我們的寶島眼鏡，是一家非常獨特的公司。
作為一家眼鏡視光領域的企業，為什麼會擁有剛才這些數字？這就是今天的主題——在今天這個時代，一個企業如何構建自己的私域流量。
我特別邀請寶島眼鏡母公司星創視界的董事長王智民給我們介紹一下，今天的寶島眼鏡和我們認識的寶島眼鏡有什麼不同。
大家下午好。
過去幾年來，我們其實一直在努力做著組織變革，是朝著這個方向來走的。
認真講，私域流量不是什麼新東西，如果用最原始的說法，私域流量其實就是你的客戶管理系統。只是從2013年開始，中國移動網際網路的變革以後、技術爆發以後，完全架構了一個新型的數字模型，在這個基礎之上，我們把所謂的CRM重新改造了，並不斷進行迭代。
2014年的時候，有一個朋友問我，你們這個私域流量怎麼來的？我說，2014年之前我們叫CRM；2014年到2017年因為移動網際網路來了，時髦一點的說法叫社交的CRM；而我們現在講到私域流量的時候，意義會有更多的不同。
這裡我要特別感謝一下億邦動力，寶島眼鏡整個組織的變革是和億邦合作的，變革的過程其實很痛苦，不過現在已經看到了一些成績。
為什麼會有這個變化呢？
過去這幾年來，如果機會允許的話，我每一年都會和分眾傳媒的江南春約個時間，去請教他有關媒體、有關未來趨勢的事情。
大概在三四年前，他問了我一個問題：「你知道現在在中國，如果要打造一個品牌，要把一個品牌的聲量打到至少一半以上的人或者大多數人都知道，需要有多少預算才能達到這種效果嗎？」
我猜了一下，說2個億。
他說：「不，在2017年的時候大概就需要5個億了，並且這個門票的價格越來越高。」
如果沒有很龐大的廣告預算，是很難打出來這個聲量讓中國老百姓認知這個品牌的。對我們來說，這就是一個很大的問題，我們的廣告預算每年增長的並不多，甚至有可能因為整體經濟大環境不樂觀，我們還要刪減。所以，在預算不夠的時候怎麼做？我們也在思考，在未來轉型的過程當中，到底要走向哪個方向？
2018、2019年的時候，我們就開始啟動了一系列的變革，剛好在2019年的時候遇到私域流量，這個名詞突然就起來了，我們也選擇了做這個。
我再說一下剛剛講的那些變革的重點。
私域流量被炒的很熱，但大多數人沒有把私域流量的本質弄清楚。私域流量的本質在於提升企業每一個員工的技能，讓這個技能能夠達到專業的高度，能夠提供給消費者一個有溫度的服務。這裡面最核心的一個重點，是需要系統性地去打造。當我把所有的系統、工具都打通以後，發現如果不做組織變革，私域流量的運營效果是很差的。
所以第一件要做的事情是，重新打造企業在這個行業應該有的人力模型。
我們把這個人力模型叫做未來的商業，每一個員工都要做到自洽閉環。你的員工究竟能夠做什麼？銷售。然後在基本的銷售能力之上，還要做到很懂這個行業的產品、很懂服務，所以是專業。
接下來，在這上面就開始疊加了。我們的員工要能夠幫企業和行業發聲，去做聲量。因為就像我剛剛說的，我們並沒有足夠的預算去媒體上買大量的曝光、去把我們的產品和服務告訴消費者，所以只能靠自己去打造聲量。
尤其是現在的消費者有一個特點，就是從官方網站出來的內容，消費者其實並不是很信賴的，他們更信賴的是其他消費者自己寫出來的體驗，這種體驗對他們來講才能產生信賴，這是第三個。
在網上還有一個事情，除了做出聲量以外，還要能夠做到拉新。
整個組織的變革、組織的架構，從的人力模型的角度，我們是朝著這個方向走。
左邊的叫做兩大動作，在公域裡面找潛在客戶、拉新，然後從公域轉到私域裡面，閉環過後、體驗過以後，變成會員，到後面進入到會員的運營。
右邊有五個路徑。
今天的消費者，可能首選就是小紅書。中國消費者的大部分時間其實是花在這些APP上面了。甚至在美妝方面也會花時間在這些APP上，比如美妝的很多用戶會去知乎找答案，那一群人通常被叫做「成分黨」，當他特別在乎化妝品裡面的成分的時候，他會去知乎找答案。
網際網路生態已經把我們的消費者畫像切割清楚了，所以當我們需要找到這些消費者在哪裡的時候，需要去不同的池子，比如小紅書，我們要去種草。
有一次我和小紅書的高管聊天，他提到，在小紅書的生態裡有很多專業機構，也有很多小紅書的專業寫手。我說我們種草的平均價格大概300塊到500塊一天，那MCN給這些KOL的成本大概是多少？他說「大概就是30到50塊錢吧」，也就是大概1：10左右。
如果我們能夠把自己的員工培養成能在小紅書上寫內容的作者，我就可以快速覆蓋了，而且我把廣告預算給MCN，我們的員工並不會更快樂。
所以在去年的時候，我們做了一個很大膽的動作，把廣告預算切掉一大半，把這好幾百萬甚至上千萬的預算往內部轉。我們設立了內部的MCN架構，他們的工作就是培養員工寫文章的能力，在小紅書上寫文章、在知乎上寫文章。
在去年下半年直播開始越來越熱的時候，很多人看到的直播可能就是李佳琦和薇埡，但這個費用會很高，不是品牌商可以長期支撐的，所以我們會儘量把這些能力內化。
這是在公域流量的部分，花了大量的資金，大量的錢和時間，幫我們的員工把它內化。
進入到第二個階段，就是零售的管理模型。
管門店的人通常權力最大，包括我們的資產，都在門店裡面，但是在2019年的時候我調整了兩次組織結構，後來發現很不滿意。最後我把它調成這個樣子，中間是MOC，也就是說，以前最大的核心權力是管理門店，現在我們把總部轉變成會員運營中心，管理會員運營的人支配所有的資源，然後賦能給我們門店的人，讓他們做更好的服務。
這是最大的轉變。
剛開始的時候，整個公司都非常痛苦，因為他們不習慣。我們內部有兩個部門，去年做這個事情的時候，我們把營運部的人砍掉一半，轉到運營部。營運部和運營部的差別是什麼？營運部是管線下門店的，運營部是管流量、管會員運營的。
這些事情是在去年7、8月份的時候做的，做完了以後，剛好遇到今年的疫情，有一些數據就跑出來了。
給大家看一下數據，寶島眼鏡在今年的7月份的時候，有1233個群，總覆蓋人數是15萬左右，由此而產生的到家業務，就是眼鏡零售的到家業務，在2-7月份接近6000萬。這個是以前沒有做過的，是因為有了私域流量之後，在現有的門店上面生成的一個新的業務成績。
從私域流量運用來講，看上去像一個戰術問題，但是在寶島眼鏡變成戰略了，從最深的思考來講，私域流量對寶島眼鏡是戰略選擇還是戰術縱深？今天如何理解這個問題？
絕對是戰略的選擇。
這裡面有很多的靈魂拷問，比如我很喜歡挑戰我們的管理層，我特別喜歡挑戰他們認為不可能的事情。
舉個例子：租金佔比可以下降嗎？對零售來講，我們小面積零售一定是單平方米最貴的零售，最近佔比一直都是很頭疼的問題，因為它每年都會漲，不管天氣怎麼樣，一定都會漲。租金佔比能降嗎？每一個人都說不行，我說我覺得可以，而且絕對是可以的。
我說了好幾個方法。第一，你把業績做好，佔比不就降低了嗎；還有第二種，我們現在處在購物中心的二樓，為什麼不能搬到四樓呢？租金佔比不就下降了嗎？
但問題的核心是，我們敢不敢搬到四樓？不敢。
為什麼？因為每一個購物中心的樓層和地點，代表的就是流量口，當我們換到另外位置的時候，你可能租金是便宜了，但是你流量下來了。
所以，對我們來說，如果今天要改變租金結構，就必須要做私域流量，因為如果能夠很精準地找到我們的潛在客戶，讓他能夠粘在整個服務系統裡面，不管是存量也好、增量也好，我們都能夠引導消費者到店，這樣不管我們的店是在二樓、三樓還是四樓，都沒問題，而我們的租金佔比自然就會下降。
實際對門店來講，它即便閉店都會繼續成交，這對商業模式是個變革。
對寶島眼鏡這樣的公司來講，它是一個零售業態，但是背後牽扯到無數的供應商，包括你自己的整個技術體系、運營體系、會員體系……從私域流量來講，它的價值波長有多長？往背後觸達能多久？
大概去年年初的時候，在討論私域流量的時候說了一句話，我說所有碰觸私域流量人的背後，都會有一個7-11或者購物中心的夢想。
因為每一個品類、每一個行業和消費者之間交互的頻率是相對固定的。比如說服裝，一個集團旗下所有的服裝，交互頻率一年平均大概就兩次，1.9左右。也就是說，無論它的系統裡有多麼龐大的、巨大的顧客數量，他和客戶之間的交互也就是一年兩次。
我們這個行業就更糟糕了，周期特別長，要兩年多。當我把大量的會員累積在私域流量的CRM系統以後，比如今天賈總來到我們寶島眼鏡店，配了一副一千塊錢的眼鏡，配完以後，我把你通過企業微信加到我們的私域裡面去了，我們的員工明天跟你聊天，他再請你花一千塊錢再配一副眼鏡嗎？不大可能。
所以在你配完一次眼鏡和下一次配眼鏡，這中間聊什麼？如果我們好不容易把會員累積到私域流量，如果中間我們不做任何的動作，不和你聊天，不和你討論任何事情的話，兩年以後怎麼確保你還會回來呢？
所以，所有的零售行業，當我們在講私域流量的時候，通常累積到一定基礎的時候，都會做一個事：擴品類。因為我們要把不同頻率的東西和現有的頻率做一個互相的彌補。
從價值的波長角度來講，我覺得未來的私域流量，它能夠累積出來的一個更重要的點，是一個很縹緲的詞，叫做感覺。
當初我們在聊私域流量，包括會員怎麼做交流的時候，我們就在討論：你覺得全家便利店的會員對全家的感覺是什麼？假設全家把私域流量做好了，全家便利店私域流量會員的感覺和寶島眼鏡會員之間感覺的差別在哪裡？
從全家的私域流量會員的角度來說，他所累積出來的感覺叫方便、靠譜，它解決的是一個便利性。對我們來講，寶島和客戶之間累積出來的感覺叫信賴，因為我們解決的是他們全家的視力問題，我們的視光師做的是醫療服務。信賴和便利之間，能夠延伸出來的產品的機會、服務的機會就不一樣。
比如說，在我們的體系裡面，我們在測試，有沒有機會賣健康醫療保險？我覺得做得到。所以我們現在做私域流量的過程中，也在測很多不同的產品線，我們把它叫做星創優選。
最近我幫一個好朋友創業，做了一個網紅產品，在天貓上比較出名，我們就在私域幫他賣；還有一個朋友也創業了，他做年輕版的威士忌，做成二兩裝，我們也在私域流量裡面幫他推薦這個二兩的威士忌。
未來這個私域流量本身的變化其實會很大，在商業價值裡面，有很多的邊界我們要不斷地去突破，這個邊界一定有終點，但是我們現在還在不斷持續地去嘗試，看看到底邊界在哪裡。
最後一個問題，私域流量這個提法，最早的起點是來自於整個流量的變化，公域流量太貴了，所以不得不在私域流量上想辦法，但是到後面已經變成一個新的商業模式。
基於私域流量，是完全可以對原來的模式進行改革的，而且都打出了自己不一樣的模型。如果讓你給我們零售行業的夥伴們提一個建議的話，你會建議什麼？
對所有的企業來講，現在回想以前做生意的模式，都會覺得好落後。我們以前做的事情很簡單，就是想盡所有的辦法去拿到想要的店鋪，然後我們就不管了，因為搶到好的店鋪就代表了流量，其他就不用管了。
接下來大部分的時間是在和供應商談判，做更好的價格、更好的產品。但是，我們從來不去說獲客怎麼辦。以前是打廣告，但是這個客人下次再想找到他，我又找不到了。
現在私域流量最大的好處是呈現在你的資料庫裡面，而且因為現在的數位化能力，我們可以用系統幫客戶打標籤，也可以讓員工幫他打標籤。
當客戶畫像完整的時候，我們可以看到他可能的潛在需求，這個時候我們再做促銷，就可以很快速地把資料庫重新整合好、撈出來。我可以直接觸達他，而不是像以前，這就是成本的下降和效率的提升。
以前有很多的口號都只是口號，都是趨勢，但是很難做到，比如說把存量變增量。請問，怎麼把存量變增量？如果你沒辦法觸達你的老客戶，你怎麼把存量變增量。
所有人都知道拉新很重要，因為連平臺都缺流量，所有的人都缺流量，這個時候你自己拉新的動作怎麼做？而且如果你想借別人家的平臺去拉新的流量，這個新進來的流量一定會越來越貴。
比如天貓很多拉新是要靠淘客，淘客的成本就30%，假如是200塊錢拉一個新客進來，那個客人成本拉新就60塊錢，可能就會吃掉你所有的利潤。
未來如果不能用高效、低成本的模式、方式、方法去拉新的話，企業在所有的成本全部上漲的時候，很難做到增長的可持續。所以對企業最本質的價值來講，短期看到的是你的觸達成本和拉新成本的下降，但私域流量如果把它擴到無限大，還會有更大的價值。
到今天為止，寶島眼鏡大概有250萬的企業微信顧客，有600萬微信公眾號的會員，有3200萬可觸達的會員。
我們今天用非常短的時間拿寶島眼鏡的案例給大家做了一個拆解，即使是一個線下的視光這個品類的、很重服務的連鎖零售的業態，依然可以做出爆的模型，獲取外部客戶，然後在整個私域裡面持續的運營，這個邏輯是完全成立的。
如果大家感興趣，可以繼續找寶島眼鏡。企業存在的價值就是創造顧客，把顧客創造出來了，那剩下這些都是各位的生意了，謝謝大家。
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數字時代企業如何構建私域流量？
寶島眼鏡將在商評大會現場揭秘
趕快掃碼佔座！
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