「我們接下來，就要把這裡變成陸上大郵輪！」坐在臺北晶華酒店二樓的上庭酒廊、集團人力資源副總經理劉富美望著圓弧狀的挑高大廳，悠悠地說。
五月底的平日下午，放眼望去，臺北晶華酒店內因應疫情而生的外帶、外送櫃位仍在，入座的客人也有約四成，觀光餐飲業受疫情影響的衝擊，是否已止跌回升？
答案恐怕不樂觀。劉富美一語道破，這次新冠肺炎比起2003年的SARS更慘，當時歐美客人還能來臺、這次卻全境封鎖。不過，臺北晶華酒店在臺北市五星級飯店中表現最優，比起其他飯店住房率掉到一成，晶華還保住15％。
上庭酒廊、集團人力資源副總經理劉富美（右）
如今國內疫情漸緩，晶華的住房率也提升到4成。餐飲部分最慘時只剩平時的6成，現在也提升到7成，「我們真的很努力去轉型，抓住國旅市場，想辦法馬上調整客群，」劉富美強調，「與其減少成本，不如創造更多，」她又補上一句，「你說要賺，今年是不用想了。可是最起碼員工的薪水付得出來，是我們最清楚的目標。」
當五星級飯店如文華東方酒店宣布裁員超過200名、臺北亞都麗致飯店放起每月6天的無薪假，臺南老牌五星級飯店大億麗致酒店、臺中亞致、臺北六福客棧紛紛歇業時，晶華酒店是如何做到既未放無薪假、也沒有資遣任何員工？
答案是，晶華在第一時間採取的逆向思維、主動出擊。從以下三件事可以看出。首要之務，是爭取資源。因疫情來客量下降、成為員工在職進修的好時機。
在疫情爆發時，晶華酒店高層拜會勞動部，當勞動部提到有勞工失業補助金時，當下晶華酒店便表明立場，期待政府不要等被裁員了才救勞工、應該是從企業開始救起，同樣要發放紓困金，不如換個角度去思考。
公部門的反應也快，後來交通部編列5億元預算，補助觀光公會辦理培訓課程，為產業復甦所需轉型準備，給予參訓員工每小時新臺幣158元、每人全期可參訓120小時，共計1萬8960元培訓費用；同時也有勞動部「充電再出發訓練計畫」訓練津貼，二者可擇一請領。
餐務部阿姨和廚師，一同捧著高腳杯研究紅酒
積極的臺北晶華酒店立即轉型為「學習性組織」，3月底在觀光飯店業界打頭陣，開辦「企業專班」。課程內容包含「防疫管家」、「美食管家」、「文化導覽管家」與「旅遊行程管家」等主題，全公司千名員工投入參與。
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劉富美談到，同樣處在「海嘯第一線」的旅遊業如雄獅旅行社，因著疫情，郵輪度假海外團全數歸零，「本來之前我們還有很多員工報名要去他的郵輪玩，突然間全喊卡。雄獅員工就地編組，有人去賣農產品、有人做別的事，完全沒團可出，比我們更嚴重。」
也因此，臺北晶華酒店主動提出和雄獅聯手合作，在員工培訓課程上，需要到外地參訪的遊覽車，就讓雄獅全包；至於雄獅辦活動，可以使用臺北晶華酒店場地，有優惠的場地費。
雄獅旅行社
「我有基本的人力費用，不能虧錢做；同樣地，他的車放在那邊也是折舊，這時候大家互相（幫忙），一起走過，」劉富美語重心長地說。
「我們的姐妹飯店，例如花蓮太魯閣晶英酒店，因為地點關係，有新鮮空氣，生意沒有掉下來，就跟他們學習在地行銷，」劉富美指出。
劉富美說，臺北晶華酒店一直是主攻國際客的城市飯店，這次花了很多時間，找姐妹飯店的總經理、業務行銷來為主管群上課，分析國旅市場的行銷、包裝策略，才出現了後來熱賣的「一泊六食」方案。
過去臺北晶華酒店的營業額中，餐飲佔6成、住宿佔4成，用餐飲帶動住宿，事實證明是成功的策略。
柏麗廳
所謂「一泊六食」，主打的是臺北晶華酒店被稱為自助餐飲界「天下第一廳」的柏麗廳，過往其單月營收可超過3000萬元、堪比中小型飯店的單月業績。
趁著疫情推出，兩人成行、每人只要3,300元，即可入住客房30小時，第一天早上10點入住、第二天下午四點才退房，期間可任意進出柏麗廳享用自助餐，大受好評。「客人在留言中說到，（一泊六食）就像住在郵輪上，這也引發董事長很多想法。一泊六食賣的超好，把臺北晶華酒店變成陸上郵輪，是我們接下來要做的事，」劉富美說，陸上郵輪看重吃得好、活動多，在餐飲部分，臺北晶華酒店已經具備。
至於玩，就是要提供客人行程。「我們最近做的，是想辦法讓客人住的時間可以上課、學才藝、參觀廚房、還有語言課程可以把小孩丟去那裡，裡面有各式各樣的活動。」
劉富美說，這段時間所有人激發想像力、做很多以前沒做過的創舉，反而是以前無法說做就做的：「生意很好時，會怕新推出的產品影響原有業績。但這一波只要你丟出想法，沒有太大負面影響，都可以試試了。」
從爭取資源、和旅遊相關行業互相讓利，到運用跨界的想法，把酒店變身為不只是酒店，臺北晶華酒店走在臺灣飯店之先，不斷洞察先機，拼損益平衡。
照顧勞工生計的同時，也為後疫情時代的飯店業典範，開啟新的機會之門。