「好書推薦」HR+三支柱:人力資源管理轉型升級與實踐創新

2020-12-20 物業講壇

《HR+三支柱:人力資源管理轉型升級與實踐創新》

內容簡介

人力資源「三支柱」的概念源自20世紀80年代美國企業財務共享服務的實踐。1997密西根大學人力資源管理專家戴維·尤裡奇在《人力資源轉型》一書中提出四角色模型,經IBM的實踐探索形成今天廣為傳播的「三支柱」。如果人力資源按照COE(人力資源策略)、BP(戰略性人力資源)、SSC(人力資源組織)的方式分工協作,就能化解人力資源與商業需求結合不緊密的問題,重塑人力資源價值。

本書從三支柱的理論出發,介紹三支柱的由來及其核心觀點。每個觀點再用實踐展開,引入騰訊、華為、阿里、海爾等國內三支柱理論先行者的實踐案例,從而讓更多管理者、HR從業者既了解為什麼實施三支柱。

目錄:

第一章人力資源管理界的躁動與不安

真的要和人力資源部說再見了嗎?

傳統人力資源管理的困境

HR三支柱重新定義人力資源部

第二章HR三支柱模式的西方求索

HR三支柱的歷史溯源

先導:IBM的HR三支柱

第三章HR三支柱在中國能否走得通?

中國企業實踐HR三支柱的狀況

中國企業管理的「雲雨溝」

網際網路時代迎來HR三支柱實踐創新的良機?

第四章尋覓中國第一批吃螃蟹的人

阿里巴巴的HR三支柱:人是資本而不是成本

騰訊的HR三支柱:專業、服務、夥伴

華為的HR三支柱:以需求為牽引

第五章中國企業犎犚三支柱模式及設計理念

誰最應該為公司的人力資源管理負責?

HR三支柱間的衝突:健康大混序

HR三支柱:HR「協同問題」的救世主

中國企業HR三支柱模式

第六章戰略價值的選擇:犆犗犈的設計與實踐

第七章業務策略的選擇:犎犚犅犘的設計與實踐

第八章體系架構的選擇:犛犇犆的設計與實踐

第九章中國企業推行犎犚三支柱變革的挑戰

第十章HR三支柱與人力資源管理新趨勢

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    《HR+三支柱:人力資源管理轉型升級與實踐創新》內容簡介人力資源「三支柱」的概念源自20世紀80年代美國企業財務共享服務的實踐。1997密西根大學人力資源管理專家戴維·尤裡奇在《人力資源轉型》一書中提出四角色模型,經IBM的實踐探索形成今天廣為傳播的「三支柱」。如果人力資源按照COE(人力資源策略)、BP(戰略性人力資源)、SSC(人力資源組織)的方式分工協作,就能化解人力資源與商業需求結合不緊密的問題,重塑人力資源價值。本書從三支柱的理論出發,介紹三支柱的由來及其核心觀點。
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    內容簡介:一、傳統人力資源管理的困境及HR三支柱的誕生前兩章講述了傳統人力資源管理的困境,面對批判尤裡奇從結果出發重新定義人力資源部並構建HR四角色模型,IBM基於尤裡奇的理論構想,結合自身的人力資源轉型實踐構建了HR三支柱模型。
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    hr人力資源管理系統是轉型中的企業所必須的工具。hr人力資源管理系統怎麼選?以筆者所在企業正在使用的i人事來進行分析:數位化時代下,hr人力資源管理系統晶晶對企業數位化進程產生怎樣的推動作用?人事管理平臺的數位化轉型是企業轉型之基礎企業進行數位化轉型的第一步就是建立企業內部hr人力資源管理系統,實現去中心化的組織結構發展方向。hr人力資源管理系統怎麼選?用i人事,企業把日常業務和工作內容遷移到線上,可實現實時數據分析和業務流程系統化,以提高日常工作效率,解放更多時間和精力來思考企業發展方面的內容。
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    這個時期人力資源的任務只是基礎的人事管理和有效招聘。第二階段:(1995-2004),這十年可以說是華為的主營業務在國內快速增長的時期。銷售額不僅從原來的十幾億增長到了400個億,員工人數也從2千多人猛增到了2萬多人。公司制定了《華為基本法》,對公司的未來發展做出了全面的規範。建立了人力資源管理體系,流程,並建立HR專業模塊。
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    張磊:人力資源三支柱模型的實踐與思考人力資源三支柱模型是由美國人力資源管理大師戴維·尤裡奇在1997年提出的,其希望通過改變人力資源管理傳統六模塊的工作方式,將人力資源管理從日常事務性處理工作中解放出來,更加充分地發揮其對企業發展的戰略貢獻價值與作用,體現出人力資源管理在企業內的新角色
  • 創新人力資源管理:騰訊三支柱模型應用
    二、騰訊人力資源發展的三個階段1、1999-2003建立初步的人力資源管理職能和體系階段,HR的工作重點是招聘、培訓、薪酬、績效等職能型工作,HR主要扮演職能專家和行政專家的角色。3、2009-2015隨著管理層級增加,業務擴大化,人力資源需求呈現多元化和差異化,這時HR需要對接公司戰略,推動組織變革,提供專業快捷的人力資源服務,高效支持一線業務單元的人力資源工作,這時HR三支柱開始形成,HR的職能主要是戰略的參與者、變革的推動者、業務夥伴和職能專家,HRBP團隊成立,人力資源平臺部成立。
  • 韓冬老師-華為人力資源管理三支柱體系
    有些人說人力資源部是「秘書」,有人說人力資源是「警察」,在中國,真正認為人力資源部是「業務夥伴」的真是鳳毛麟角。三支柱體系實踐證明,人力資源部可以成為業務驅動力,關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。本課程從人力資源組織設計入手,提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業務增長。
  • 阿里HR三支柱精髓,你理解了嗎
    HRBP這個概念是由美國教授大衛·尤裡奇(Dave Ulrich)在1996年提出的,而三支柱則是後面由企業在實踐過程中,慢慢清晰的,三支柱分別有三個角:
  • 解構人力資源三支柱體系(COEBPSSC)
    隨著HR三支柱體系在騰訊、華為等大企業建立、落地、實踐,也有越多越多的大公司HRBP出來做分享,越來越多的企業管理者和HR開始關注到HR三支柱。然而對大多數人來說,對HR三支柱的理解只停留在概念或者企業HRBP分享的案例中。
  • HR變革:什麼是HRBP及HR三支柱模型
    HRBP實際上就是企業派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者,主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。就是要求HR深入到業務單元中去,找到痛點,用人力資源的方式加以解決。HRBPA工作的意義就是----為業務部門創造價值。通過與業務部門一起工作,能夠識別出痛點,能夠有效解決業務問題。
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    12月11日,由摩卡研習社聯合Moka主辦的「GHRC·2020全球人力資源大會」在京召開,一年一度的人力資源「奧斯卡」——「GHRC·2020中國人力資源「天狼星」評選」頒獎典禮也如期舉行。今年天狼星評選以「數字人力·站在未來往回看」為主題,評選出企業在人力資源數位化中的最佳實踐。
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