導讀
上期內容中，謝俊明主任主要從DRG引入國內、醫療領域的衝突與痛點、DRGs為醫療市場帶來了什麼、DRG的主要管理工具四個方面闡述DRG學科提升方向。在本期內容中，謝主任將詳細講述DRG語境下的科室運營方法。
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五、DRG語境下的科室運營
1、科室運營是醫療競爭力的核心平臺及運營單元
以綜合性醫院為例，一個三級綜合性醫院需要建立的各專科有三四十個之多，而對這些專科如何經營，非常有必要從市場的角度進一步細分。根據科室在當地醫療市場和內部的影響力及必要性，可區分為：區域壟斷性科室、技術品牌科室、學科平臺性科室以及消費服務性科室。
從實踐的角度出發，要想醫院獲得競爭優勢，就不得不依賴於每個專科的主動性，激發每一個基本生產單元的積極性，將經營工作下沉到專科層面，將醫院經營深化為專科經營，將經營模式從外生到內生，再進一步夯實在專科的主體上。而從專科的角度來看，作為醫院收入的來源、成本控制的基礎、醫療質量的抓手、學科發展的載體，科室（專科）實際上已經成為現代醫院競爭優勢的核心基本單元。DRGs本質上是一個醫療管理工具，包括醫療費用管理和醫療績效管理。DRGs更加具體的量化了學科發展的評價指標，讓我們更加明確了學科臨床提升的方向。
2、DRGs實現與臨床科室的戰略合作
「三醫聯動」的本質是醫保採購醫療、醫藥服務醫療。政策層面已經確定了三醫聯動間「服務」的基調，通過增值服務實現與競爭對手的差異化。如果我們不能加速把「銷售」扭轉為「服務」的意識，將「服務」設置為科室內的戰略，回歸藥品服務的屬性，落實到營銷戰術的細節，這一輪行業變革將會像寒風橫掃落葉一樣冷酷無情。但需要的注意是，在各維度目標值設定時，也需要管理者從醫院各階段管理發展的重心，結合管理的側重點綜合考量，從而設定不同階段的參考目標值。依據DRGs應用「三一原則」（全省一個數據倉，全省一個分組器，全省一致性分析體系），完成醫院數據與DRGs區域平臺數據交互、對比對標的評價考核獎，改變傳統的人才評價模式考核形式僵硬、績效評估體系缺失、激勵機制不健全、員工積極性不高等問題。
通過DRGs工作量評價模式，可以量化醫生診療疾病的種類、嚴重程度、工作量、工作質量，做到客觀評價其臨床技術水平。按照新的評價模式對醫療從業人員實踐能力評價，將結果應用於崗位設置、工資晉升、職稱晉升等方面，可以避免以往人員聘用隨意，無法量化的問題，使得優秀者通過評價選拔脫穎而出。
隨著2018年12月20日，國家醫保局發布《關於申報按疾病診斷相關分組付費國家試點的通知》，以及4+7帶量採購在2019年的全面落地實施，臨床醫生的醫療行為與需求將發生根本性的變化。我們知道DRGs是把醫院對患者的治療和所發生的費用統一，並對醫院間、專科間、醫生間的醫療服務提供統一的對標數據分析。DRGs將會助推醫院由以前的按數量付費轉變為按質量付費，臨床醫生也由經驗醫療轉為循證醫療，並最終實行「同病同症統治標付」。
崗位績效評價是醫院三級績效評價體系中的最基礎環節，是醫院醫療質量管理的重要內容。不同醫療組織（醫院、科室、醫師）之間因收治病種不同和收治病例的複雜和嚴重程度存在差異，是造成醫療服務績效評估困難的關鍵點。以疾病診斷相關分組（DRGs）為基礎計算的病例組合指數（CMI）在績效考核評價中的應用，正好解決了這一問題。
CMI是指醫院的出院病人例均權重，跟醫院收治的病例類型有關。CMI作為DRGs應用體系中核心指標之一，CMI指數越高，代表收治疾病的疑難危重度越高。【病例組合指數（CMI）=∑（某DRGs權重×該醫院該DRG的病例數）／該醫院或該學科病例數】。
2019年1月30日，《國務院辦公廳關於加強三級公立醫院績效考核工作的意見》正式對外發布。《意見》明確，2019年在全國啟動三級公立醫院績效考核工作，2020年基本建立較為完善的三級公立醫院績效考核體系。《意見》指出，績效考核指標體系由醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價4個方面的指標構成。從全面開展和實施DRGs支付制度，到加強三級公立醫院績效考核，都將會對臨床科室的建設與管理產生深遠的影響。
醫院精細化管理是醫院為適應集約化和規模化生產方式，建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分，實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學管理模式。醫院精細化管理的本質就在於它是一種對醫院發展戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓醫院發展的戰略規劃能有效貫徹到每個環節並發揮作用的過程，同時也是提升醫院整體執行能力的一個重要途徑。
3、舉個案例
2017年2月，南京鼓樓醫院開始了DRGs試點工作。院長韓光曙曾表示，DRGs在北京等地的應用及推廣，證明他是一項很好的工具，期望DRGs在南京鼓樓醫院的應用推廣，能夠提高醫院的管理水平，進一步推進醫院的內涵建設。最初，南京鼓樓醫院DRGs試點工作方案決定，擬成立疾病編碼、病案首頁質控、分組變量研究及統計分析四個工作小組，以臨床路徑管理作為醫療質量保障。逐步深入開展試點工作。一方面抓學科，一方面抓科室，進行雙提升。
學科知識體系概念及醫院的知識創新、技術領先和地位影響力，推著醫院往高峰走。科室是組織體系，強調基礎管理，包括制度執行、服務、質量、效率以及人的管理。醫院做這兩方面的工作，核心還是抓質量。具體來說就是醫師提升技術，儘量少做非技術範疇的事，鼓勵開展三四級手術；其次，提高醫院重症醫學比例，如果三級醫院都是普通病房，對醫院來說意義不大。二是讓行為更加規範，簡單的來說就是要去抓過度使用，如果完全按照DRGs來做病種付費，未來會出現的問題可能就是偷工減料。
國家在持續推行的三級公立醫院績效考核給出了醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價4個方面的指標，而DRGs是對醫療費用的管理和醫療績效管理給出可量化的評估標準。
六、結束語
DRGs本質是一個管理工具，包括醫療費用管理和醫療績效管理。DRGs更加具體量化了學科發展的評價指標，我們知道由於醫療服務具有多樣性、高風險性、不易比較等特點，評價醫療服務績效較為困難，科學評價醫療服務績效是醫療服務管理的基礎。醫療服務的技術壁壘高是醫療服務的重要特點之一，即便是專業的醫生，也很難熟悉所有的臨床專科。有了DRGs的評價指標，我們更加明確了學科提升的方向，在DRG時代管理的重點與聚焦點是優勢科室的建設與運營。