太平人壽如何實現「三年再造」?總經理張可詳解那三年

2020-12-16 東方財富網

  上半年新業務價值同比增長超過多數上市同業,保監會公司治理評估壽險公司第一名,多項指標行業領先,市場份額穩步提升……如今的太平人壽和五年前相比,早已「舊貌換新顏」,成為近幾年壽險公司中業績成長性頗高的一家。

  作為中國太平保險集團的旗艦業務,太平人壽近幾年的成績被公認是由於公司在2012年提出的「三年再造」目標而實現的。而當年「總資產、總保費和淨利潤三個指標實現三年翻番」的計劃一經提出,就因其挑戰頗大而受到市場關注。三年後,這一看似不可能的任務順利達成,其中太平人壽的淨利潤增幅更是高達3倍。

  這背後,太平人壽究竟是如何將「不可能」變為「可能」?太平人壽黨委書記、總經理張可近日詳細講述了太平人壽的那三年。

  三年再造

  2012年中組部的一紙調令,王濱從交通銀行走馬上任剛剛升級為副部級央企的中國太平擔任集團董事長一職。

  這時恰逢回到國內復業十年的太平人壽是什麼情況?張可說,當年整個人壽保險行業發展較為低迷,市場增速緩慢,而彼時的太平人壽也已經失去了太多創業當年的朝氣,2011年的總保費同比下降了4%,只有314億元,市場排名下降一位,市場份額也在萎縮。公司個、銀新單保費同比都是負增長,落後於幾家主要同業公司,總資產和淨利潤發展也不容樂觀。

  「我們與第一梯隊的差距越來越大,同前一名的保費規模差距擴大到了365億元,已經超過了自身一年的總保費量。而幾家新晉公司正步步緊逼,與我們的差距越來越小。太平人壽已經到了『不進則退、退無可退』的地步。」張可表示。

  在這樣的行業環境及自身發展情況下,王濱到任後,即提出「三年再造一個新太平」的戰略目標,即總資產、總保費和淨利潤三個指標實現三年翻番。

  事實上,這一目標當年甫一提出,就引起了市場譁然,認為其誇下海口的有之,認為太平要大搞規模戰的亦有之。

  張可認為,這是外界對「三年再造」的曲解,「『三年再造』當年的提出本身就是非常嚴謹、也是非常專業的,是經過反覆論證和研究的,並且,『三年再造』並非單一規模的提升,而是要在總資產、總保費和淨利潤三個指標上同時翻番。就是具體要在漂亮的財務數據、難以替代的與眾不同之處和持續的發展能力這三個方面,通過『三年再造』的艱苦努力取得長足的進步,為把中國太平打造成為一家國內領先、國際一流的保險公司打下堅實的基礎。」

  從「不可能」到「可能」

  「三年再造」的具體目標並非某一個單一指標,而是要在三年內達到總資產、總保費和淨利潤三個指標同時翻番。熟悉保險公司財務報表的人都知道,這三個指標之間並非簡單的「一榮俱榮」的關係,而存在相互之間的制衡。例如,如果沒有保費結構的支撐,單純依靠銷售短期產品、用費用來「砸」出市場等方式來實現保費的上漲,那勢必會影響淨利潤的表現;而通過縮減費用、調整資產等方式可以實現淨利潤的上漲,但卻無法支撐保費規模的上漲。再比如總資產,通過財務再保、低價值業務、資產切換均能快速提高,但保費增長卻無法持續,還會影響淨利潤。

  而縱觀之前無論是大型險企還是中小型險企的轉型,基本都經歷過在「魚」和「熊掌」之間的抉擇,利潤和價值上升伴隨保費下降的陣痛期。

  如何將「不可能」變為「可能」?張可表示:「這三個指標的關係決定了我們不可能依靠簡單砸錢的短期激進的方式來實現,必須合理設定具體可操作的、有效的分解指標來兼顧保費和利潤,才有可能把三大指標切實地落實下去。」

  經過無數次反覆研究,最終太平人壽選定個險標保、銀保期交標保、銀保躉繳規保、電商標保、繼續率、新業務價值等作為支撐三大指標的重要細化指標來進行分解落地。

  「個險、銀保和電商是當時公司三大主力渠道,銀保躉交業務容易短期上規模,但是對盈利的壓力較大,影響公司長遠發展,所以我們沒有採用市場常用的靠銀保躉交快速上量的做法,而是制定了三大渠道新業務同時大幅增長的規劃,2014年個險標保、銀保期交標保、電商標保等指標,較2011年分別增長101%、78%、344%。」張可稱。

  在這三大指標中,張可認為實現利潤翻番的難度最大。「業務結構、費用情況都會明顯地影響利潤水平,所以我們以體現價值的標準保費指標來指導機構平衡和優化業務結構,用新業務價值約束各條線的費用,規劃2014年新業務價值要比2011年增長115%。」

  全方位「再造」

  公司的轉型過程中,指標規劃要落地,背後自然需要文化、機制、業務流程、激勵方式等的全方位「再造」配合。

  在張可看來,「三年再造」之前,太平人壽從產品開發的機制上看,就有一種「惡性循環」的跡象。

  「『三年再造』前,公司的產品開發不重視客戶和隊伍的聲音,忽略市場需求調研和分析,產品市場反應一直不理想。公司產品客戶不想買,隊伍不想賣的問題比較突出,導致了隊伍收入低、人力持續脫落,業務達成嚴重困難的惡性循環。所以,『三年再造』一開始,我們就對產品部門提出了嚴格的要求,必須以客戶為中心,把客戶的利益放在第一位。同時,我們改革了產品開發機制,讓總公司產品開發人員必須深入一線調研,切實了解客戶和隊伍的實際需求,並讓一線管理人員和隊伍一起參與產品開發,使得公司的產品開發與客戶需求高度匹配。」張可表示。

  而在人力方面,「三年再造」之前,太平人壽的個險人力一直在5萬左右平臺上停滯了3年,這是當時太平人壽個險發展面臨的相當嚴峻的核心問題。而彼時,太保、平安等幾家大型險企則正在努力實現增員,壯大自己的個險隊伍。

  張可介紹稱,太平人壽在「三年再造」期間進行了「基本法」改革,並在行業內第一個提出了「區域總監繼承制」,讓頂層營銷人員有強烈的晉升和持續壯大組織的意願。同時,太平人壽為更好地平衡衝業績和增員之間的關係而固化推動節奏:衝業務時不想增員,抓增員時就不想業績,從而成功地實現了人力的突破。

  數據顯示,到2013年末,太平人壽用短短一年就實現了人力再造,到2014年末,個險人力、人均保費、件均保費指標均實現翻番。

  另外,在後援條線流程上,太平人壽深知不能讓後援成為拖慢公司整體節奏的部分,因此「三年再造」一開始,太平人壽就在公司上下推行服務文化,對於後援提高服務效率,步步緊逼。通過「再造」,以前要等上10天半個月的公文流程縮短到3天以內,財務報銷時間縮短了一半。每年開發的產品數量也從10到15款增加到了40款以上,效率大大提高。同時,理賠時效、合同審核時間等也都大大縮短,對業務的支持效率大幅提升。

  對於壽險公司而言,無論從資金性質還是資產負債匹配角度而言,都應該是擁有持續穩定的現金流收入,這是壽險公司的特點,也是優勢。

  因此,太平人壽在業務結構的「再造」上,自然也將續期保費作為保持持續發展能力的一個重點來抓。

  在續期業務上,太平人壽緊盯13月和25月繼續率這兩項指標,不斷提升續期業務對規模和利潤的貢獻,「三年再造」中,對個險13月和25月繼續率設定的目標為90%和95%,銀保13月和25月繼續率目標為92.5%和95%。

  據張可介紹,在緊抓業務的同時,風控和合規提到了和「客戶經營」同樣重要的地位。「我們在這方面規定只要觸碰紅線都要『一票否決』,曾經有兩個業務發展特別好,市場戰略地位也非常重要的分公司,只是因為合規出現了問題,當即對包括分公司一把手在內的相關責任人員進行了嚴厲的問責,這在當時引起了公司上下很大的震動。」

  「再造」收官

  海通證券非銀首席分析師孫婷表示,從財務數據來看,太平「三年再造」圓滿收官,集團規模實現量的飛躍。2011年-2016年,公司內含價值增速高達35.22%,增速遠遠超過市場平均水平。

  截至「三年再造」收官年的2014年底,太平人壽的有形指標全面突破:一是總保費、總資產和淨利潤均實現翻番,其中淨利潤增幅高達3倍,核心指標增長明顯,個險新單期交業務增長近2.5倍、個險代理人隊伍規模增長近2倍、銀保新單規保增長近1倍;二是市場表現搶眼,總保費、個險新單、銀保新單、銀保新單期交規保的三年複合增速在七家主要同業公司中全面領先,增速位居榜首;總保費市場份額提升了1.8個百分點至5.1%,同時與市場前一名的差距大幅縮窄至0.2個百分點;個險排名躍升3位至第四,成為第四家新單規保超百億的公司;銀保期交規保進位至市場第四;個險、銀保13月繼續率在七家主要同業中均位列第一;新業務價值年複合增速達到23%,是同期同業上市公司均值的2倍以上。

  值得注意的是,2014年,太平人壽的年度保費收入中,有超過300億來自續期保費收入,也就是說老保單的保費收入幾乎可以達到「一天一個億」。今年1-9月份的續期保費收入已經達成500多億元,將近達到「一天兩個億」。

  張可表示:「更加令人驚喜的是,『三年再造』以後,從2015年到現在,太平人壽一直都保持著很好的發展態勢。最近的這三年,我們個險期交業務、個險邊際新業務價值、銀保標保平均增速都超過了30%。」

  在「三年再造」收官後,中國太平保險集團又提出了「精品戰略」,致力於「打造最具特色和潛力的精品保險公司」。

  孫婷表示,2015年後,在「精品戰略」目標下,太平人壽渠道結構、期限結構、產品結構、隊伍結構顯著優化,個險業務佔比、期交產品佔比、保障型業務佔比、績優人力佔比等質量指標不斷上升,業務品質持續改善。

(責任編輯:DF314)

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