拒絕「元老」心態，CEO的位置從來不是鐵飯碗
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三星會長李健熙去世：留下接班難題，財閥家族風雨飄搖
阿里「沒有接班人」，只有「只能進，不能退」
李嘉誠如何培養接班人？一個創業，一個守業
愛馬仕家族憑什麼200年不敗？
編輯：黃治軍
來源：尊品傳媒（ID:jumping_mag）
三星帝國原掌門人李健熙的去世，讓接班人話題再次震動中國企業家的神經。
近兩年以來，柳傳志、李嘉誠、李兆基等宣布退休，其他「創一代」企業家大多數年齡在60歲左右，「退休」已漸漸成為眾多「創一代」企業家們無法規避的話題。
今天中國的民營企業大多還是創始人驅動的，無論是交棒給下一代還是尋找職業經理人，目前都到了一個比較緊迫的窗口期。
多少個傳承故事表明，傳承最重要的其實不是當下的企業規模、行業、能給多少股份、什麼職務，更重要的是把一種良好的制度和企業家精神傳承給第二代。
什麼樣的交接班制度適合中國企業？或許我們能從國內外的案例中找到答案。
三星會長李健熙去世：
留下接班難題，財閥家族風雨飄搖
▎「不會把經營權交給子女」對於將家族經營視為理所當然的韓國財閥來說，是一個重要的轉折點。作為三星集團第三代接班人，李在鎔依然不能從政府和財閥「相愛相殺」的窠臼中走出。
李在鎔接班之路一波三折
10月25日，三星集團會長李健熙去世，享年78歲。自此，帶領三星集團走向輝煌的第二代企業家李健熙落下帷幕。
從李健熙三位健在子女在三星集團的職位看，如果不出意外，已經是三星電子副會長的李在鎔就會成為李健熙的接班人。但現實中，李在鎔的接班之路並不順利，先後經歷兩次危機和牢獄之災。
2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法轉讓經營權和逃稅而被起訴。李在鎔因為協助李健熙轉移資產同樣被牽扯進去。
2008年8月22日，李健熙迫於壓力，辭去了三星會長一職。為了規避風險，李在鎔前往三星的海外辦事處暫避風頭。
直到2009年李健熙獲得了當時的韓國總統李明博的特赦後，李在鎔才於2009年年底回歸三星集團。
李在鎔的第二次危機發生在2016年。2016年11月2日，韓國檢方表示，調查發現三星集團2015年向前總統樸槿惠「親信幹政門」主角崔順實和其女兒鄭某在德國成立的「Widec體育」公司匯款280萬歐元（約合2090萬元人民幣），檢方對此展開調查並將傳喚三星方面有關人員。
據報導，2017年1月16日，韓國「總統親信門」獨立檢察組針對三星電子副會長李在鎔向法院提請逮捕令，指控李在鎔涉嫌介入三星向總統樸槿惠的親信崔順實提供資金援助。
2017年8月25日下午，韓國法院對李在鎔行賄案作出一審判決，李在鎔獲刑5年。對於指控，李在鎔稱自己是迫於樸槿惠的要求而不得已行賄，「總統託付的事沒辦法拒絕，才在財團花了錢」。
2018年2月5日，李在鎔二審被判處有期徒刑2年零6個月，緩刑4年，並當庭釋放。
6個月後，三星拋出了未來三年將新增投資180萬億韓元（約合人民幣1萬億元）的新方案，並將錄用4萬名新員工，成為韓國單一企業集團史上最大規模的投資計劃。
雖然被當庭釋放，但二審李在鎔仍然被判處有罪。2019年8月，韓國最高法院推翻了此前的裁決，下令覆審李在鎔行賄案，這也為2020年5月26日李在鎔被要求以被控告人身份非公開到案接受審訊埋下了伏筆。
5天後的6月9日，韓國首爾中央地方法院駁回檢方對三星電子副會長李在鎔的批捕申請，決定不予批捕。雖然李在鎔再次躲過了被批捕的命運，但這次躲過是有代價的。
就在前一個月，李在鎔公開表示 「不會把公司控制權傳給子女」。
「子承父業」還能延續多久？
「不會把經營權交給子女」對於將家族經營視為理所當然的韓國財閥來說，是一個重要的轉折點。
而從李在鎔2017年被關押期間三星電子的業績來看，「潛在繼承人」的負面新聞也並未對公司的發展產生太大的影響。
集團業績之外，韓國財閥權利能否「世襲」背後更是韓國政府和三星集團等幾大財閥的較量和分合纏鬥。
三星集團這三代「掌舵人」李秉喆、李健熙、李在鎔雖然在公司發展過程中發揮了不同的作用，但他們都有一個共同的特點，即他們人生的起伏都和青瓦臺「勢力」的更迭密切相關。
三星創始人李秉喆靠「上交財產」換回了自身平安，李健熙靠捐贈和「助力」國家大型項目，獲得多次特赦；李在鎔也因為「政府現在需要三星」，刑期從5年更改為2年零6個月，緩刑4年。
三星的崛起、發展、權力更迭、富可敵國，將三星創始人李秉喆的從商理念「與政治不可近也不可遠」演繹得淋漓盡致，作為三星集團第三代接班人，李在鎔依然不能從政府和財閥「相愛相殺」的窠臼中走出。
但隨著三星等財閥的體量的「無限度」擴大，清除財閥積弊就成了一些韓國政要競選總統的承諾之一。
"如果我當選，財閥改革的重點將放在三星"，作為前總統盧武鉉的生死摯友，韓國現任總統文在寅競選時曾公開表態。想短時間內撼動韓國財閥制度的根基顯然不是一件易事。
但5月6日李在鎔的一句「沒有想法將公司的經營權繼承給子女」已經把韓國財閥體系打開了一條「破冰」的縫隙。（來源：騰訊深網）
阿里「沒有接班人」，
只有「只能進，不能退」
▎在國內網際網路20多年發展史上，我們曾見證過，不少企業因候選人選擇失誤，而耽誤企業發展；或太晚確立候選人，致企業來不及試錯，接班人匆匆上馬。以上問題，阿里用時間檢驗接班人質地。
在通往阿里掌門人路上，只能進，不能退。只能對，不能錯。
今年4月20日，蔣凡夫人微博事件已經直接導致阿里蒸發500億市值，張大奕身價縮水4億，蔣凡接受阿里調查，各方為此付出的代價不可謂不大。
尤其是蔣凡——作為目前外界呼聲最高的阿里接班人，原本擁有的大好前途如今勢必受到影響。
網際網路圈曾有戲言，要毀一個人，就叫他太子。鐵打的阿里，流水的接班人，某種意義說，阿里並沒有真正意義上的接班人，有的只是絕不允許打輸的一場又一場仗。
提前十餘年部署接班人計劃
公司越過一定階段，就要從馬雲的阿里變成阿里的馬雲。因此，馬雲開始部署組織傳承和籌備自己的接班人計劃。
他希望，阿里能儘快從依靠個人特質轉變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級，並準備了一個系統性規劃。
2007年到2010年期間，阿里致力於將組織部體系化，將空降兵分化，形成管理梯隊，以計劃創始人退出。
阿里集團在2007年進行了四大業務部門重大人事調整，包括原CEO孫彤宇（淘寶教父）離職，陸兆禧接任淘寶CEO。
其中陸兆禧作為內部培養的骨幹，已先後在B2B、淘寶、支付寶三個重要部門高層輪崗。
2009年9月10日，在阿里十周年年會上，十八位創始人集體辭去創始人身份，和其他一些員工共同組成合伙人，以表明拒絕「元老」心態，培養更多接班人，馬雲宣布阿里進入合伙人的時代。這奠定了阿里人才制度基石，並開啟管理層培育與更迭的起始點。
2010年到2013年期間，阿里致力於將合伙人計劃成型、風清揚班，組織部體系，以及長久的創始人退出計劃：
2010年，阿里正式開始合伙人制度。合伙人制度被馬雲稱為阿里的內在動力機制，合伙人的構成既不全是創始團隊，也不是大股東，而是一些對公司文化高度認同、在業務上有重要貢獻的員工。
所以，在進入合伙人時代後，這家對外表示要做102年的公司，在自己十四五歲的時候，開始有節奏地在積累組織傳承的經驗。
合伙人機制創造性地解決了規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題。
與此同時，在阿里內部開設了馬雲親自當班主任的阿里高管培訓「風清揚班」。開設風清揚班的目的是馬雲培養「接班人」，偏重於管理。
2013年，阿里變革了組織架構和管理體系，成立了25個事業部。馬雲在隨後向全體員工發出的名為《變革未來》的信件中作出詮釋說，此次組織變革的方向是把公司拆成「更多」小事業部運營，「給更多的阿里年輕領導者創新發展的機會。「
此外，還採取了總裁負責制，內部賽馬。馬雲將其評價為「阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革」。
2013年5月，馬雲將阿里巴巴CEO的位置交接給了陸兆禧。9月，張勇被任命為集團COO執行移動戰略。
2014年後，阿里致力於加深組織小型化、鞏固合伙人制度化、完善組織部體系、逐步搭建中高層梯隊。
2015年開始，60後下70後上，阿里開始全面向70後交棒。2015年5月，張勇接任阿里CEO。
至少6位接班人
在中國網際網路興起20多年裡，很少有企業像阿里這樣，在10多年時間出現過至少6位接班人。
在人才儲備上，「不設限」讓阿里不缺接班人，但也加劇了接班人的競爭。
從2007年到2019年，馬雲就花了12年時間才找到符合他標準的下一任接班人。那麼，馬雲要的接班人，到底是一個怎麼樣的人才？
截止目前為止，曾經在外界呼聲最高的阿里接班人選有：
衛哲：2006年從百安居空降阿里任B2B業務總裁，被視為阿里史上首位接班人。
彭蕾：1999年加入阿里，是阿里元老，曾推動支付寶業務發展，也是十八羅漢之一。
陸兆禧：2013年成為馬雲退出後首位CEO，早期通過馬雲收購陸所屬的通訊公司加盟阿里。
俞永福：2014年阿里收購UC，俞隨後身兼阿里多項業務掌門人。被外界視為阿里太子。
張勇：2007年從盛大網絡空降阿里，2015年成為阿里CEO。2019年接替馬雲成為阿里董事局主席。
蔣凡：阿里少壯派代表人物。2013年，阿里以8000萬美金收購蔣凡創辦的公司友盟，得到張勇賞識，任職淘寶、天貓、阿里媽媽事業群總裁。
我們發現在這些外界呼聲最高的接班人選中，除彭蕾和陸兆禧在阿里草創階段就已進入阿里外，其餘都是以空降或者創業項目被阿里收購而進入阿里的「外來者」。
對比那些網際網路史上的著名太子們——李一男之於華為，李明遠之於百度，孫宏斌之於聯想，無一不是從大學畢業後進入企業，因為過人才華與能力獲得認可，迅速上位的嫡系派。
在阿里，「外來者」上位的機會明顯不比嫡系少。從衛哲、俞永福、張勇到蔣凡，都是「外來者」，同樣的晉升機會擺在他們面前，這是阿里在人才任用上的「寬」。
但同時，無論是「外來者」還是嫡系派，都將面臨最嚴格的考驗。除了原本呼聲頗高的蔣凡，掌管阿里雲事業群的總裁張建鋒，本地生活餓了麼負責人王磊等，他們同樣是有可能向接班人之位衝擊的有力競爭者。誰都不能輕易出錯。
只能進，不能退
阿里每一次接班人人選的新舊交替，都伴隨著內部的挫折、轉型、競爭的出現。
衛哲是第一個被認為是馬雲悉心培養了4年的接班人。2006年，衛哲進入阿里B2B業務事業群。第二年，阿里的B2B業務淨利潤同比增長409%。發展迅速。
不過，2011年阿里爆發B2B黑名單事件—內部員工違反公司規定，與虛假公司籤約，導致一批海外用戶從阿里B2B買到的商品變成垃圾，引發阿里B2B平臺信譽危機。
阿里隨即發生人事大地震，時任CEO衛哲、COO李旭輝引咎辭職。
在接班人的選擇問題上，阿里一直持有隨時「糾錯」的態度，但留給接班人的容錯空間卻沒有那麼大。在阿里，CEO的位置從來不是鐵飯碗，幹不好，一樣走人。
從接替馬雲成為阿里第二任CEO的陸兆禧，到跟隨UC空降阿里的俞永福，他們都曾為阿里作出過重要貢獻。
外界對陸兆禧的評價是「阿里不可或缺的救火隊員」—他先後在阿里B2B、支付寶和淘寶任職總裁。
俞永福則被外界視為「阿里張小龍」。空降阿里一年半就成為阿里合伙人，打破當時阿里最快晉升記錄。
但他們最終都折在對未來移動網際網路的誤判之中。
2013年9月10日，陸兆禧宣布力推社交產品「來往」。他試圖做起來往於微信抗衡。阿里內部傾其所有資源扶持來往。
但到了2014年，來往覆蓋用戶仍然不足百萬。一場轟轟烈烈的阿里社交戰匆匆下馬。陸兆禧由於帶領阿里轉型移動網際網路失敗，提早終結CEO生涯。
而俞永福則敗在阿里大文娛——優酷土豆付費收入不及愛奇藝、騰訊視頻。同時，阿里影業也表現平平，缺少有影響力作品。
2017年一度傳出俞永福要離開阿里傳言，目前，他仍就職阿里eWTP投資工作小組組長，高德董事長。
比衛哲晚1年進入阿里的張勇，行事一貫低調，此前少有人將接班人之名與他掛鈎。但不可否認，這位習慣被外界忽視的繼任者，其實一直踩在阿里每一個重要發展節點上，並鮮有失誤。
從業績上看，張勇把瀕臨解散的淘寶商城帶上正軌，又創造改寫中國電商史的「雙11」購物節。
在戰略遠見上，他提出了不同於陸兆禧的無線移動戰略，將手機淘寶作為未來重要入口，並且獲得成功。
在執行落地上，他貫徹馬雲的設想，將銀泰、三江購物、蘇寧、盒馬、餓了麼納入阿里戰略版圖。
同樣重要的是，從2007年開始，這位略顯「不近人情」的接班人始終與緋聞隔絕。
低調，謹慎，自律而富有遠見，讓身處不斷變化環境中的張勇，成為馬雲的接班人，而張勇之後的接班人，還需要觀察。
或許，就像馬雲所說的那樣——阿里巴巴是一個曲線，最痛苦的是每一次曲線往上升，而且看來要更往上升之時，自己內部要先開始變，不能到達頂峰才開始變。
所以，阿里沒有真正意義上的「接班人」，他們都是帶著阿里脫離險境，或者打開新世界的推動者，他們要比任何人能承受更多的挑戰和意外，而挑戰的每一次都是向上的過程。
在通往阿里掌門人寶座的路上，只能對，不能錯；只能進，不能退。（來源：綜合有聊財經、能才在線）
李嘉誠如何培養接班人？
一個創業，一個守業
▎李嘉誠曾公開說：「用分家來傳承，而不是在自己去世後，下一代用訴訟來分家。這樣的安排是為了兩個兒子可以有兄弟做。」
作為華人首富的李嘉誠，旗下擁有長江實業、和記黃埔、長江基業、電能實業，產業觸角遍布全球 52 個國家，橫跨通信、基建、港口、石油、零售等各個領域。
作為富一代，他無疑很成功，但財富能否在下一代手中順利傳承，發揚光大，成了這個著名企業家的重大考驗。
迥異的性格
迥異的父子關係
李嘉誠有兩個兒子，李澤鉅和李澤楷。兩個兒子的個性迥異。
李澤鉅優秀聽話，從小就遵從父親的意願：
7 歲旁聽家族董事會，一板一眼；
15歲遵照父親要求前往美國讀書，並一舉拿下史丹福大學土木工程學士、結構工程碩士、建築管理碩士 3 個學位；
22 歲回到長江實業集團工作，謹慎寡言、凡事請教。
1993年李澤鉅結婚後，與妻子王富信住在李家位於深水灣道79號的花園別墅，李澤鉅夫婦住在二樓，李嘉誠住在三樓，父子二人同居一個屋簷下，關係極為緊密。
即使在李嘉誠1998年宣布淡出長實集團，將集團管理權逐步交至李澤鉅手中後，李澤鉅也仍然低調而保守，處處維護父親"尊嚴"，自己在後面默默耕耘。
他在面對媒體採訪時，多次強調最忌諱「接班」一詞：「父親正年富力強，精力智力旺盛，他不會這麼快退休。
他讓我們兄弟負一些責任，僅僅是分擔父親的部分擔子，使他更能集中精力處理大事，同時，這也是對我們兄弟的鍛鍊，現在談接班問題，為時過早。」
而被外界稱為「小超人」 的李澤楷，個性外向，早早就自立門戶。若按照李嘉誠安排，李澤楷應該攻讀法律等綜合科目，以便和哥哥李澤鉅形成互補。
但是李澤楷卻沒有按照李嘉誠的安排行事，選擇了自己喜歡的電腦工程系。
1987年，他中斷了在史丹福大學的學業，成為一家投資銀行最年輕的合伙人，那一年他只有21歲。李澤楷從小就不遵從家族潛規則，特立獨行。
李澤楷結束學業開始工作後，一聲不響地把當年李嘉誠為他在銀行帳戶裡存的所有錢，連同利息還給了父親。
1993年，李澤楷在完全沒有跟李嘉誠商量的情況下，轉手賣掉了衛星電視，並在同年用賺來的30億港元創建了盈科集團。就此，他完全脫離了父親和大哥，開始自立門戶。
2006年7月，李澤楷宣布，出售旗下電訊公司超過五分之一的股票，隨後一位特殊的買主出資48億港幣，準備收購電訊公司百分之十二的股權，然而讓李澤楷沒有想到的是，這個人竟然是他的父親李嘉誠。
四個月後，李澤楷策動公司百分之七十六的小股東，投票否決了把股票賣給李嘉誠，最終沒有把股票賣給父親。
在這樣的家庭關係中，李嘉誠的家族繼承牽動著許多旁觀者尤其是家族企業家的目光。
華爾街日報曾經這樣陳述李嘉誠的繼承問題："李嘉誠或許能夠將自己的財富和公司傳給兒子們，但這位84歲的大亨在過去50年中積累下來的政治人脈和威望卻沒有這麼容易傳下去。"
不同的孩子
需要不同的對待
寫作過《傳承人格-哈佛也學不到的傳承力》的呂元棟分析，在中國的家族企業中，從一代傳承給二代的成功率為30%，二代到三代為12%，企業壽命能超過三代的企業僅3%。
導致成功率低有兩大原因：股東的內部衝突和決策人不恰當的決定。繼承人的選擇直接影響著家族企業和家族財富，而家族成員間的關係，也對家族能否順利傳承起著決定性的影響。
在觀察和分析了多名「富二代」之後，呂元棟把家族企業繼承人分成了五個類型：
享受自己富二代身份的魅力型，
更願意獨立開創事業的自主型，
有強烈好勝心、希望比父親更有成就的挑戰型，
承擔守業責任的託管型，
奉行保守策略的安逸型。
這幾種類型與其天生的性格特點有關，也與父親與他的關係密不可分，繼承人屬於什麼類型，父輩如何安排他的接班方式，直接影響著家族財富的未來。
按照呂元棟的分析，李澤鉅的主導傳承人格屬於託管型。這一傳承人格的特點是：堅信「創業難，守業更難」的信條，對家庭成員和父親富有責任感，不希望辜負父親的期望和培養。
他們通常客觀地接受自己的強項和弱點，並且善於利用自身的長處，規避自己的劣勢，為了避免嚴重錯誤而牴觸「高風險、高回報」，希望通過合理的創新，推動家族企業資產和業務的穩健增長。
如果收到理想的收購價也會考慮出售一部分資產或股權，因為被稱為「能夠守業」而自豪，屬於穩健的託管者。
另一方面，他們希望對自身能力有更多信心，同時擔心"被業務合作夥伴佔便宜"而採取穩健策略，比如接受中低負債，保持足夠的現金流和無抵押的資產，來抵禦經濟下滑的風險。
但也因為如此，企業可能錯失壯大的機會，承受市場不斷變化的挑戰，如果沒有適當的轉型甚至可能被競爭者淘汰。
李澤楷的主導傳承人格應該是自主型。這一類型的人普遍具有強烈的好勝心，不希望他人看不起自己；
他們內心可能有一點傷疤，可能對父親或兄弟姐妹不滿意，不願意被家族潛規則限制；他們通常獨立創業，為了實現上市等目標，可以接受高負債，但因此可能面臨財政挑戰。
李澤楷的附屬傳承人格可能是挑戰型。挑戰型人通常認為，「我應該得到更多,因為我比其他人更有資格」，超常的好勝心、好強心可能導致過度自信；
他們有強烈的欲望要證明自己的能力給父親、企業裡的元老、兄弟姐妹和其他人看，這是因為內心的不安全感在作怪；
他們可以接受高負債、負現金流，進行激進的收購擴張，可能使得企業壯大幾倍、十倍，也可能把企業推向財政困難。
李澤鉅與李澤楷是傳承人格中分別最大的一組，他們的差異之大，有如「水火之別」。
根據阿爾弗雷德阿德勒（Alfred Adler）的出生順序理論，第一個和第二個孩子年齡差距越小，他們爭奪父母的愛與認同的競爭越激烈；這種競爭，在同性別後代之間的激烈程度，通常高於不同性別的後代。
可以肯定，李澤鉅、李澤楷兩兄弟既不是敗家仔，也不是「二世祖」，而屬於香港商界的出類拔萃之輩。
李澤鉅更希望保持低風險與穩健合理的增長；
李澤楷希望證明自己的能力，「像老爸一樣棒」。
針對這樣的差異，李嘉誠應該有不同的傳承方案，才能保證家族和諧，事業有繼。而錯誤的方法，則可能導致長久的衝突與不合。
還有「第三個兒子」
著名財經作者吳曉波說：「兩代人之間隔著一條雲纏霧繞的楚河漢界。」
繼承家業需要兩廂情願。老一輩通常經營傳統行業，新一代又多偏好新技術新經濟。在接班意願和接班能力上參差不齊。
在交接過程中，兩代人因為理念不同而衝突不斷。又或者，家族成員因不滿財富分配而兄弟鬩牆。
要想擺脫「富不過三代」的魔咒，確保子女將父輩精神發揚光大而不致淪為玩物喪志的「富二代」，讓家族基業長青，家族傳承必須提前籌劃。
李嘉誠還有「第三個兒子」——1980年成立的李嘉誠基金會，用來資助教育和醫療等公益事業。慈善捐助不僅為家族塑造了良好的公眾形象，還有助於培養正向的家族精神和家族成員的道德品格，成為傳承家族文化的紐帶。
在2018年的新聞發布會上，李嘉誠公布了他退休後的一系列安排：
（1）退休後去向：全力投入李嘉誠基金會工作，他稱這個基金會為「第三個兒子」。
（2）企業接班：長和系的王國由長子李澤鉅接班。在此之前，李澤鉅已經在父親手下協助管理企業三十多年。次子李澤楷絕不會加入長和系，他經營自己的生意。
根據兩個兒子不同的性格，李嘉誠給他們規劃了不同的路。他讓大兒子從家族企業的基層做起，一直歷練了30多年，他也趁著自己身強體壯之時開始培養大兒子的接班能力。
他用金額以「倍數計」的現金支持小兒子創業，收購其他產業以發展自己的業務，讓他也有自己的努力方向。
李嘉誠曾公開說：「用分家來傳承，而不是在自己去世後，下一代用訴訟來分家。這樣的安排是為了兩個兒子可以有兄弟做。」
他把實業資本和金融資本分別分配給了兩個兒子，從而把家族傳承中常見的矛盾、衝突甚至是訴訟，消化於無形。（來源：綜合時拾史事、中海財富管理）
愛馬仕家族
憑什麼200年不敗？
▎愛馬仕走到今天，已經完整的完成了六代的繼承和接班問題，且其企業發展和交接班也處於非常健康和穩定的狀態。那麼，愛馬仕是如何培養接班人的呢？
1837年的巴黎，路易十六斷頭狂歡漸遠，拿破崙病逝一葉孤島，波旁王朝死灰復燃，半個世紀的動蕩接近尾聲。
奢華而迷亂的19世紀下半葉即將到來，新的巴黎將在廢墟上建成。整個巴黎開始迴響著經久不息的馬蹄聲。
除了提供公共運輸服務的公共馬車，幾乎每個家庭都有自己的馬車，貴族家庭甚至有兩三套，用來應對不同的場合。
一位名叫蒂埃裡·愛馬仕(Thierry Hermès)的皮革馬具製造商看到了這一商機，開辦了一家馬具專賣店，專為馬車製作各種精緻的配件。
蒂埃裡·愛馬仕從一開始就對自己的產品定位明確：原料上乘、手工精湛，目標客戶直指上流社會。憑藉過硬的質量和設計，他的產品很快讓歐洲貴族趨之若鶩。
182年過去，愛馬仕家族歷經六代經營，穿越兩次世界大戰，已經發展成為一個奢侈品商業帝國，年銷售額超過40億美元。
在彭博社公布的2019年全球最富有的25個家族名單中，愛馬仕家族以531億美元的財富估值名列榜單第六位。富可以六代，200年不敗。
「下馬上車」
蒂埃裡·愛馬仕是一名孤兒，擅長皮革技術。當時他專門製作手工縫製的馬鞍，主要客戶是歐洲王室成員，包括大名鼎鼎的拿破崙三世。
蒂埃裡·愛馬仕為愛馬仕商業帝國打下了堅實基礎。他的兒子埃米爾·查爾斯·愛馬仕(Charles- EmileHermès)則將愛馬仕商業帝國推向更遠。
19世紀70年代，埃米爾將愛馬仕總店搬往福寶大道24號——巴黎最繁華的地段，並吸引了來自世界各地的皇室成員。此後，他還讓愛馬仕走出巴黎，邁向歐洲、北美、俄羅斯，甚至亞洲市場。
查爾斯-埃米爾有兩個兒子——阿道夫·愛馬仕和埃米爾-莫裡斯·愛馬仕，兄弟倆把家族生意變成了愛馬仕兄弟公司。
但最終阿道夫認為這家公司在汽車業興起、馬車業衰退的時代沒有多大前途，他離開後由埃米爾-莫裡斯一人繼續經營。
當時，在妻子抱怨找不到一款合適的手包後，埃米爾-莫裡斯·愛馬仕帶領公司實行了第一次重要擴張和多元戰略，創造了第一個服裝系列產品，即推出了第一款愛馬仕手包。
埃米爾-莫裡斯·愛馬仕有四個女兒，其第四個女兒早年夭折，他與三個女婿羅伯特·杜馬斯、讓·雷恩·格蘭德和弗朗西斯·皮艾什成為商業夥伴，為愛馬仕家族帶來了三個新的分支：杜馬斯、格蘭德和皮艾什。
這也解釋了為什麼如今愛馬仕公司背後的家族成員沒有人姓愛馬仕。20世紀30年代末，埃米爾-莫裡斯·愛馬仕將愛馬仕傳給了他的女婿羅伯特·杜馬斯。
1937年，在羅伯特·杜馬斯的領導下，愛馬仕第一條絲巾問世。
1978年，羅伯特·杜馬斯的兒子讓·路易斯·杜馬斯被任命為愛馬仕的執行長和創意總監，在其表兄派屈克·格蘭德和伯特蘭·皮艾什的幫助之下，他對愛馬仕進行了改革，為公司帶來了歷史上最快的增長。
到2006年退休前，他用了28年將公司的營業收入規模從4200萬歐元提高到14億歐元。
1993年，愛馬仕在巴黎股票交易所公開上市，當時整個杜馬斯-愛馬仕家族都被認為是億萬富翁。
讓·路易斯·杜馬斯2010年去世後，公司CEO第一次由非家族成員派屈克·託馬斯擔任。
△愛馬仕家族第六代傳人阿克塞爾·杜馬斯
2014年2月，派屈克·託馬斯退位，愛馬仕家族第六代傳人阿克塞爾·杜馬斯接任CEO，這家擁有180年歷史的皮具世家重新回到家族執掌的時代。
兼具家族的絕對掌控
和開闊的外部視野
如果說「下馬上車」是愛馬仕的第一個轉折點，那麼1989-2006年的產品線擴張，無疑是令愛馬仕攻陷全球的又一力作。在1989-2006年期間，公司銷售額同比增長了4倍，至19億美元。
導演這齣好戲的正是愛馬仕的第五代接班人—讓·路易斯·杜馬斯。他無疑是愛馬仕家族中最為成功的接班人之一，快速的產品擴張以及設計巧妙的公司治理結構，令他足以名留奢侈品行業青史。
在他的任期中，愛馬仕的股權被分割成6家控股公司組成的集團。而這6家控股公司又分為兩大部分：
一層更側重於所有權的管理，即埃米爾·愛馬仕有限責任公司，這個以家族祖先命名的實體由家族成員組成，負責決定預算、批准貸款以及行使否決權；
另一層即愛馬仕國際公司，則負責公司日常管理以及跟外部展開合作，在其11名董事會成員中，非家族成員佔據了四個席位。
如此一來，愛馬仕兼具了家族的絕對掌控以及更加開闊的外部視野。在此基礎上，1993年，愛馬仕在巴黎股票交易所上市，時至今日，該家族仍持有愛馬仕公司75%的股份，其中有6位家族成員集中持有5%-10%不等的股份。
上市可以讓家族成員買賣股票，從而避免家族成員因為股權價值而發生糾紛。而對股權保持絕對控制，則讓家族成員統一戰線，建立牢固的家族紐帶。
2010年，愛馬仕家族成功打了一場「自衛反擊戰」。當時，全球最大奢侈品公司LVMH集團總裁、有著「穿著開司米衫的狼」之稱的伯納德·阿諾特 (Bernard Arnault)盯上了愛馬仕。
阿諾特從2002年開始收購愛馬仕的股份，到2010年，已控制了愛馬仕17%的股份。收購似乎已成定局，而此時愛馬仕股價在投機推動下大漲30%，也讓外界普遍猜測一些家族成員會拿錢退出。
但世界看到的是，愛馬仕家族成員站到了一起。50多名愛馬仕家族成員統一戰線，將所持50.2%的股份匯集到名為H51的聯合體中，並約定未來20年中不出售任何股份。
另兩位主要股權持有人Bertrand Puech、Nicolas Puech雖未加入，但表示會給予家族其他成員優先購買權。
這並不是一個輕鬆的決定。鎖定股份意味著，大部分家族成員得靠股票分紅生活。但事實證明，這樣的「犧牲」是值得的。
這一舉措將保證未來20年愛馬仕可以抵禦任何形式的惡意收購，成功捍衛家族產業。
愛馬仕家族的成功法則
評論認為，愛馬仕家族之所以歷經200年而興盛不衰，至少有以下這些方面值得思考和借鑑：
愛馬仕家族發展了強健的家族與企業間關係，包括建設完善的治理結構，設立由家族成員代表組成的戰略委員會，建立家族成員股權機制，明確家族成員股權流轉、表決權行使等。
愛馬仕家族對企業領導權的數代掌控，為企業的經營持續注入獨特的價值。通過公司結構的設計，保證家族對企業的絕對控股，並明智的使用信託和其他理財規劃工具確保了愛馬仕財富掌握在家族手中。
愛馬仕家族十分重視家族價值觀的代際傳承，堅持強健的家族文化，一個圍繞奢侈品和質量的公司標準已經成為驅動公司代代從事皮革行業和忠於時尚的動力。
△2020年10月3日，巴黎時裝周上的愛馬仕品牌秀場
面對危機時，愛馬仕家族做出明智決策，匯聚一致力量共同抵禦外部威脅和挑戰，以維護家族財富的傳承。
而更重要的是，愛馬仕家族之所以具備其他家族少有的強大紐帶，與他們長期堅持的家族認同感教育密不可分。
比如，他們的繼承人從6歲開始，就要跟著長輩參觀愛馬仕工廠、商店和供應商，去感受員工對於公司的認同、顧客對於產品的看法。
如果要進入管理層，必須要經歷學徒生涯，親身體驗產品從原料到成品直至銷售的過程。
愛馬仕家族第五代老爺子路易斯·杜馬斯說過這樣一句話：愛馬仕不是我從父母手裡繼承來的，而是從子女手中借來的。
他的意思是：從父母那裡繼承來的，說明這些企業財富是我的，怎麼揮霍都沒關係；可如果是從子女手中借來的，意味著總有一天要還，而且交還時必須要比上一代做得更好，才能對得起先人和後人。
△愛馬仕國際集團首位非家族成員CEO派屈克·託馬斯
這一理念深刻烙在家族成員心中，將家族「初心」代代相傳。
中國古話說「富不過三代」，愛馬仕告訴我們「富可以六代以上」。在當今中國，家族企業代際傳承已經成為一個迫在眉睫的問題，愛馬仕的傳承故事應該可以給他們一些啟發。
路易斯·杜馬斯曾說，如果有一天奇蹟發生，爺爺回到了這個世界，他能夠輕輕拍著子孫的後背並告訴他們:「做得不錯。」
不能讓那些帶給自己生命、財富、精神的人失望，也要讓那些繼承者感到自豪，這大概就是傳承的力量吧。（來源：綜合漢家族每月觀察、華人家族財富）
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