封面專題下
放棄所有權，保有控制權
*本文共11283字，預計閱讀30分鐘
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「野外放養」和家族信託：洛克菲勒家族富過七代的核心秘訣
從守業到創業：任天堂等日本百年企業在傳承中打造第二曲線
賽馬不養馬，領袖級企業家的接班人策略，總有一種適合你
如果他沒選錯接班人，也許比爾·蓋茨就不會成功！
接班人選撥要趁早！「賽馬機制」須把握這些關鍵點
編輯：黃治軍
來源：尊品傳媒（ID:jumping_mag）
「野外放養」和家族信託：
洛克菲勒家族富過七代的核心秘訣
▎我們中國人經常講：富不過三代。可見如果能富過三代，真的不容易。
很多企業家經常講稱自己為百年企業，想告訴大家，做百年企業真的不容易。為什麼這樣說呢？
因為企業到二代，三代手裡就不行了，有些二代不願意接班，覺得太苦了，有些二代的興趣轉移了，或者有些勉強轉移到二代，三代則又不願意做了，一方面可能是能力不夠，另一方面對這個沒興趣或者有其他的投資方向。
所以在中國，富得過三代還真的很難。傳承在中國的企業或是中國的文化裡是一件非常大的事，就像我們經常講的：不孝有三，無後為大！
我們中國古代的皇帝有三宮六院，七十二嬪妃，為的就是能夠開枝散葉，讓自己的血脈傳承下去，除了幫他守護打下來的疆土，封侯封王，更重要的是能夠從裡面找到自己最優秀的接班人。
接班人那麼重要，可是問題是接班人到底該怎麼培養呢？
「要用長在田裡稀稀疏疏的橡樹」
洛克菲勒家族發展到21世紀已經是第六代了，依然如日中天、獨「富」天下。其根本方法就是找到一個合格的接班人，可一代又一代找到合格的接班人可不是那麼容易的。那麼洛克菲勒家族培養優秀接班人的首要秘訣是什麼呢
其實在老洛克菲勒死的時候，他給他的後代定了一個家規：
洛克菲勒家族的任何兒女成人以後不允許立刻到洛克菲勒家族所在的企業、所影響的企業、掌控的企業裡工作，而要到外面直接找工作，而找工作的時候，包括在未來工作的過程中，不允許暴露洛克菲勒家族的身份（也就是說不容許用洛克菲勒家族的身份，資源，影響力去做事）。
在外面企業打拼、工作，直到能達到一個著名企業中高層管理職位的時候才有資格回到洛克菲勒家族，而且在洛克菲勒家族要從基層做起，一步一步上來，然後在這時不斷地培養，再選擇一代又一代的接班人。
用這種制度來篩選優秀的人才，是老洛克菲勒培養接班人最根本的秘訣。
這個方法的起源是受到美國著名激勵學作家拿破崙·希爾的影響，說到成功學大師，大家一定會想到戴爾·卡耐基，但是拿破崙·希爾在美國比他的影響力要大得多，已經遠遠超出了成功學的範疇。
△戴維·洛克菲勒是洛克菲勒家族第三代中最小的一個
也是最出色最能幹的一個
他寫了很多書，總結出了成功人士的十三條法則，他採訪過當時美國最偉大的事業家、政治家和那些傑出人物，並從他們身上提煉出了一系列的成功法則，其中包括發明電燈的愛迪生，也包括洛克菲勒。
他在採訪洛克菲勒的時候，洛克菲勒曾問拿拿破崙·希爾為什麼如此有成就，是受什麼影響呢？拿破崙·希爾回答說他的祖父曾經是一個馬車的製造商。
他的祖父曾經很早的時候在田裡面零散的種了一批橡樹，橡樹慢慢長大了經過十幾二十年，他就發現他的祖父總是在田裡面長得很稀疏的這些橡樹選擇一棵把它砍下來，拿木材做輪骨。
小拿破崙不理解，就問他的祖父說：「爺爺，那片是大森林，你幹嘛不去砍那些橡樹，那些橡樹有的是。」
他的祖父就跟他講：「森林裡的大橡樹看著大，但是木材不結實，為什麼呢？因為這些樹在森林裡密密麻麻地長在一起，它們互相抱團取暖，遮擋風雨。單從個體來看抵抗風雨、嚴寒和酷熱的能力都不如長在田裡稀稀疏疏的橡樹。
因為這些橡樹都是靠著它自身的力量才長成這樣的參天大樹，這種樹的木材質地非常堅硬，用來做輪骨會很耐用。」
拿破崙·希爾把這個故事講給了洛克菲勒，於是洛克菲勒從這裡面受到了啟發，就在想未來自己龐大的產業，企業，財富要靠誰來傳承下去呢？一定要有一個優秀的傳承人。
選擇的辦法就是培養他，就是讓他的子孫後代們都像長在田裡的橡樹一樣，自己出去獨立的生存，完全的生存下來，等長得粗壯、結實，個人能力很強，心胸，見識和經驗都非常豐富以後再回來，然後再從家族事業的底層做起，那他就一定能做一個很好的接班人。
在今天的美國，要完全躲避這個家族的影響幾乎是不可能的，毫不誇張地說，洛克菲勒家族在過去150年的發展史就是整個美國歷史的一個精確的縮影，並且已經成為美國國家精神的傑出代表，影響著世界各地的人們。
家族信託構建的防火牆
為了企業基業長青，家族財富永續，老洛克菲勒還於1882 年建立了世界上第一個家族辦公室，代號「5600 房間」，被譽為整個家族運行的中樞，如今已經傳承到第六代繼承人手中。
它為洛克菲勒家族提供了包括投資、信託、法律、會計、家族事務以及慈善等幾乎所有服務，並根據家族成員的特定需求提供不同的投資顧問服務。
1880年代，老洛克菲勒已經擁有近5億美元的家產,但膝下只有一個兒子,所以他的這些財產都留給了小約翰·洛克菲勒(John D Rockefeller Jr)。
然而,時代在變化,美國隨後不久三次上調遺產稅稅率,從最初的10%上調至25%。這使得成年後的小約翰·洛克菲勒需要思考更多的問題。
他考慮到家族裡不是每個人都適合經商,還通過父親在他小時候就帶他到煉油廠磨鍊的幼年經歷,認為要多鍛鍊孩子的獨立能力,不能讓孩子過於依賴家族的財富和資源。
因此,洛克菲勒選擇了家族信託的方式傳承財富。
家族信託起源於12世紀的英國,是指委託人與受託人籤訂契約,委託人將持有的各種形式的財產的所有權轉移給受託人,由受託人按照委託人的意願並以自己的名義投資管理信託財產,在委託人指定情況下分配給受益人,以實現委託人家庭財富管理、傳承和保護的目的。
據公開資料顯示,1934年,小約翰60歲,他作為委託人,為妻子及六個子女第一次設立了不可撤銷信託,受託人是大通國民銀行(Chase National Bank),受益人為妻子和六個孩子。
在1952年其78歲的時候,他又為他的孫輩分別設立不可撤銷信託,受託人是誠信聯合信託(Fidelity Union Trust)。
在法律上,信託財產的所有權和受益權分開,委託人把財產轉移到家族信託後,即喪失該財產的所有權,因為這些原本是委託人的財產都變為信託財產,而受益人只有信託財產的受益權。
據悉,小洛克菲勒還另外設立了由五個人組成的信託委員會,並給予其處置資產的絕對權力。
信託受益人在30歲之前只能獲得分紅收益,不能動用本金,30歲之後可以動用本金,但要取得家族信託委員會同意。
受益人去世,信託財產的本金會自動根據預先設定的規則傳給受益人的子女。
洛克菲勒家族信託顯著的特點在於：其在信託架構中設立了一個由五人組成的信託委員會。委託人設立信託,財產所有權在法律上轉移到受託人名下,委託人的一個很大顧慮可能是信託的受託人會挪用、揮霍甚至侵吞信託財產。
△洛克菲勒家族第三代成員勞倫斯·洛克菲勒
此時,洛克菲勒家族設立一個由部分家族成員、第三方獨立律師、會計師等人組成的信託委員會,充當信託保護人的角色,監督受託人忠實地履行信託條款的情況。信託委員會秉承委託人的意志,並最大限度地執行委託人的意願。
到了第三代，洛克菲勒家族依然人才輩出,在他們之中,有美國副總統、摩根大通銀行董事長、大慈善家、風險投資業開創者等。
其家族財富成功傳承歸功於信託制度的優勢。根據需要,家族可以為每個後代成員或每個小家庭分別定製一個信託,交給同一個受託人管理。
這種機制使得家族財富始終是一個整體,可以集中管理和使用，家族企業既不會因為後代增多、分家而變小或終止,也不會因為財富代代傳遞而被逐漸分割成若干個部分,而是可以發揮規模優勢,獲得更好的經濟效益。
洛克菲勒家族之所以能夠傳承至今，經歷七代而繁盛不衰，最重要的原因就在於懂得「放棄所有權，保有控制權」，設計成立家族信託和基金會，讓他們建立了一個商業王國，並讓自己的財富得以代代相傳。
在家族信託的設計架構中，家族企業股權作為信託財產全部被鎖定在信託框架中，家族成員只能作為受益人享有信託收益，因為裝進信託框架的財富所有權已轉移，家族信託成為家族財富的「防火牆」。
其最大功能即鎖定家族企業財富，不會因為外界變化影響整個家族企業財富的傳承。
所以說洛克菲勒家族富過七代的甚至未來富過十代幾十代的選擇接班人的制度是值得我們學習的。（來源：綜合路長全、鴻坤財富）
從守業到創業：
任天堂等日本百年企業
在傳承中打造第二曲線
▎企業創新有兩種，一種是改善式創新，一種是顛覆式創新。故事中兩家企業的創新，都是顛覆式創新，之所以發生這種創新，恰恰是因為接班人「沒有準備好」，他們沒有任何經驗，也就沒有任何束縛，可以用全新的眼光看待過去的業務，在前人留下的平臺上重新創業。
企業生命的長度，完全可能超越其創始人的壽命，甚至在其創始人看不見的未來，出現顛覆性創新和飛躍式發展，做出創始人想都不敢想的成果。
接下來，和大家講兩家日本百年企業的創新故事，它們都位於日本京都，一家是小企業，一家是大企業。
200多年的家業在創新中新生
先講小企業的故事。這是一個在日本頗具知名度的大米銷售企業，名叫「八代目儀兵衛」，從名字可以看出來，這家企業已經傳到第八代了。
這家公司的主業是銷售大米，順帶經營了幾家大米主題餐廳，開發大米護膚產品，甚至還賣特別的煮飯器皿。總之，一切業務圍繞大米開展。
據現任社長橋本隆志介紹，他們家做大米生意已有270年的歷史，但到他父親這一代，還只是一個小規模的批發商。
當年，他和很多年輕人一樣，並不願接手家族的傳統生意，所以，當他於1993年從日本同志社大學畢業後，就去了一家購物雜誌公司上班。
1995年，日本取消了大米專營制度，任何商家都能賣大米，這對傳統的大米銷售商來說相當於滅頂之災。
生意一天比一天難做，想到200多年的家業可能要斷送在自己手裡，橋本隆志的父親滿面愁容。
看著父母整天唉聲嘆氣，橋本隆志內心很不安。在日本，家族的長子有義務擔起經營家業的責任。所以橋本隆志做了個決定，回家賣米。
但他沒有貿然回來，從購物雜誌辭職之後，他先去了一家大型米業公司上班，花了一年的時間走訪了很多產地，也思考了很多問題。
他在想，面對大企業的競爭，只有找到能發揮自己優勢的縫隙市場，家業才能生存下來，那麼自己的優勢到底是什麼呢？
經過一年的思考和實踐，橋本隆志認識到，他的優勢就是比大型米業公司更了解大米。
他們家做了200年大米的生意，他從高中時代開始就在家裡幫工，每天接觸不同的大米，對各種大米的口味非常了解。
在他看來，大米和葡萄酒一樣，其口感受不同的產地、年份、氣候影響，甚至不同的碾米、去殼方法，都會影響大米的味道。
有一天，橋本隆志靈光乍現地想到，既然雞尾酒可以通過調配獲得特別的口味，為什麼不能把不同口感的大米調配成味道更好的混合米呢？
於是，他開始反覆實驗，並把自己覺得最好吃的混合大米，送給一些米其林餐廳試用。很快，京都的高級餐廳都知道橋本隆志家的大米能做出更好吃的米飯。
日本的餐飲文化非常注重米飯的口感，於是大家紛紛使用他的調配米，他的價值得到市場認可，也擁有更高的定價權。
在佔領高級餐廳的市場後，企業生存問題暫時得以解決。但如何讓家業進一步發展，成了縈繞在橋本隆志心頭的新問題。
他開始思考，大米生意除了繼承家業，還有更深層的意義嗎？在工作時，一些念頭時不時冒出來，漸漸地，他找到自己的新使命：讓更多人接受大米，把日本的大米文化推向世界。
新的使命讓大米生意的可能性突然多了起來。他開始將大米作為京都特色禮品來銷售，重新調整包裝、定位和宣傳方式，讓世界各地的遊客可以把日本的大米文化帶回家。
橋本隆志說，自己很享受做新的事情，讓他最開心的事情，就是他們的創意能給客戶帶來感動。
有人問橋本隆志：「你的業務模式其實很簡單，也沒有什麼壁壘，難道不怕其他人抄襲嗎？」
橋本隆志說：「誰說不擔心呢，可是擔心能解決問題嗎？如果不能，那擔心就只會白白消耗我創新前進的精力！」
從守業到創業
說完了小企業的故事，再講一個大企業的故事。
1889年，還有兩個月就要過30歲生日的山內房治郎，在京都市東山區開了一家名為「任天堂骨牌」的小工廠。
任天堂於1889年由工匠Fusajiro Yamauchi創立為Nintendo Karuta，最初生產手工製作的hanafuda紙牌。
△任天堂於1889年由工匠Fusajiro Yamauchi創立為Nintendo Karuta，最初生產手工製作的hanafuda紙牌。圖為任天堂原總部（1889-1950年代）和位於京都下京區的工場。
這家工廠在山內房治郎手裡，穩紮穩打經營了40多年，也算小有成就。山內房治郎膝下無子，於是招了個入贅女婿，讓他改姓山內，並接了他的班。
公司在這位叫山內積良的女婿經營下，成立了專門的銷售公司，改善了生產體系和經營效率，並增加了紙牌產品的品種，年銷售額增長到1300多萬日元，在當時是比較成功的中小企業。
山內積良還是沒有生兒子，於是也招了個入贅女婿，準備將來把公司傳給他，可惜這位女婿酗酒，並在一次酒後失蹤了。這位失蹤的女婿給山內家生了一位男丁，名叫山內博，算是個富四代。
1949年，山內積良突發腦中風去世，年僅22歲的山內博不得不從早稻田大學法律系退學，回來接掌家業。
山內博重新改組了任天堂公司，僅僅在四年之後，任天堂的紙牌就佔領日本市場60%的份額。
1956年，28歲的山內博去美國考察，拜訪了美國最大的撲克牌公司，但這家公司的實際規模令他大失所望，這讓他看到了紙牌業的天花板。
為了進一步拓展任天堂的事業，山內博先讓公司在大阪證券交易所上市，然後又開始涉足出租汽車公司、旅館和速食麵等新事業，可惜，這些新的投資在幾年之內全部慘敗，這時的山內博已年近四十。
正當山內博對公司前途感到迷茫的時候，公司新入職了一位24歲的年輕人——畢業於同志社大學電子工學系的橫井軍平。
他無意間的一個玩具小發明引起了山內博的關注，山內博將這個發明命名為「超級怪手」推向市場，結果半年銷售了120萬個，成為任天堂該年度最成功的產品。
這個小小的轉折，讓任天堂跨入了最初級的電子遊戲行業，橫井軍平也成為公司遊戲研發的領軍人物。
1977年，50歲的山內博不顧母親的反對，把名字改成山內溥，以表示與賭博用具沾邊的紙牌行業徹底告別。
這一年，任天堂發售了可以玩電視遊戲的兩款《COLOR TV GAME》，兩款產品都非常暢銷，總共銷售了100萬臺。
之後的任天堂公司開始進入全球市場，並陸續推出「魂鬥羅」「超級馬裡奧」「俄羅斯方塊」「動森」等系列風靡全球的電子遊戲，並成為全球最大的遊戲主機製造商。
2019年，任天堂公司的年銷售額達120億美元，淨利潤達24億美元。經過130多年的磨礪，任天堂公司終於從一家做遊戲紙牌的小企業，轉型成了全球電子遊戲行業巨頭。
任天堂和八代目儀兵衛這兩家公司都位於日本京都，京都這座城市，在明治維新前做過一千多年日本的首都，工商業的底蘊深厚，長壽企業也非常多。
要成為長壽企業，光守著祖宗創下的金字招牌是不行的。企業沒有長命百歲，只有生生不息，長壽企業之所以長壽，就是因為它們除了守成之外，還善於創新；
甚至，決定企業壽命最重要的因素就是創新，立足自己的主業，緊跟技術潮流，創造出不同時代需要的產品，企業才能被不同的時代所需要。
接班問題沒有所謂「準備好」
國內大多數民營企業，目前還是初代創始人在經營。上述兩家日本企業的故事，可以給我們的初代創始人兩個重要的啟發。
第一，能帶給你企業最重大轉變的人和事，也許還要幾十年、上百年以後才能出現。
所以，就算企業在你手裡經營得很平淡，也沒有關係，每一代經營者都有他的責任和命運，也許你的責任和使命，就是為還沒有出生的後人打好基礎，但你要想明白，這個「基礎」是指什麼。
第二，如何選擇接班人。很多民營企業家朋友，如果孩子願意接班的話，通常會選擇比較穩妥的傳承方式。
創始人把未來的接班人帶在身邊言傳身教、長期培養，等他們熟悉業務、樹立威信後，逐漸把企業交給他們，這有點像古代王朝培養「儲君」，但通常處於「儲君」角色的人，做起事來會縮手縮腳，害怕犯錯。
企業創新有兩種，一種是改善式創新，一種是顛覆式創新。
故事中兩家企業的創新，都是顛覆式創新，之所以發生這種創新，恰恰是因為接班人「沒有準備好」，他們沒有任何經驗，也就沒有任何束縛，可以用全新的眼光看待過去的業務，在前人留下的平臺上重新創業。
而那些一直在創始人身邊培養的接班人，雖然了解企業的業務，但在思維上很難跳出企業的條條框框，這種人是守業的好人選，他們可以「蕭規曹隨」，做好改善式的創新，讓企業的文化和體質保持健康狀態，等待著未來可以把企業帶到新高度的人出現。（來源：中歐商業評論）
賽馬不養馬，
領袖級企業家的接班人策略，
總有一種適合你
▎稻盛和夫認為，合格的接班人是擁有無私之心、能夠把自己整個人格傾注到企業裡去的人，具備優秀的人性、人格、人品。選擇接班人，就要把目光聚焦到這一點上。此外，還應該具備實用會計學的知識，具備拓展事業所需要的充分的才能。
任正非：對接班人有四點要求
在華為內部，一直用賽馬不養馬，用淘汰機制來選撥人。新員工加入華為之後，所有過去的學歷、工作經歷都會一筆勾銷。每個人都站在同一起跑線上，以進入公司的績效為評優基礎。
華為要求只有績效前25%的員工才有資格參與幹部選撥。在工作過程中，只要員工的表現比其他人更優秀，工作態度更積極，更能艱苦奮鬥，就能獲得提拔晉升的機會。
任正非多次在不同場合談及接班人問題，表示家人子女不會接班。在2019年2月18日接受BBC專訪時，任正非明確表示，孟晚舟不可能做接班人，因為她沒有技術背景。
關於華為接班人的標準，最新華為發布的2019年第48號總裁辦郵件轉發了摘自《管理新視野》上的一篇任正非十幾年前的談話，明確列出了四點要求：
1.華為的接班人，除了視野、品格、意志要求以外，還要具備對價值的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力；
2. 華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力；
3. 以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力；
4. 華為的接班人還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流等，簡化管理的能力。
張瑞敏：
接班人不能集權力於一身
對於海爾將來的繼承者，要做到像我這樣獲得大家的支持會比較困難，這麼大的企業，如果集權力於一身，無論是誰，都很難做好。
所以我要把海爾變成一個生態圈，分成很多有活力的小企業，大家都有自主權。我覺得這麼做的風險比整個一個大企業要小得多，不管誰做領導，企業的運營都不再取決於個人，而是取決於機制。
我覺得CEO的角色不會是協調者。以後的企業組織應該像美國的聯邦那樣。美國各個州都有很大的權力，美國政府的權力是每個州讓渡給它的。
企業的CEO也是這樣，他的權力只是每個小的經營體讓渡給他的權力，讓渡權力的原因是作為一個整體可以更快、更多地吸引資源。
就像海爾吸引了全球的資源，但它並不是把這些資源派發出去，而僅僅是提供了一個平臺。
稻盛和夫：
具備這五點的人，
就符合接班人的條件
第一條，所謂社長，就是在這個企業裡，處於對事情做出最終決斷地位的那個人，所以，這個人必須「在心中持有判斷、決斷所需要的基準」。
第二條：認識到公司的全部責任都在自己頭上，就是對企業負有無限大的責任感。社長必須是具備這種責任感的人。
第三條，「把自己的一切都傾注到公司中去」。社長必須是這樣的人。換句話說，如果社長二十四小時不間斷地思考企業的事情，企業這個組織就是活的。
但是，相當於企業大腦的社長回到家裡，返回到自己個人，那麼企業這個組織，在這期間，就會失去意識。「即使犧牲自己的事情也要時時思考公司的事情，這就是自己的工作」。社長必須是能夠這樣思考、這樣實踐的人。
第四條，為了追求員工物質和精神兩方面的幸福而付出不亞於任何人的努力。社長必須是能夠做到這一條的人。
當上經營的最高領導人，就會受到來自周圍的吹捧和奉承，不知不覺之間，就會產生錯覺，覺得自己挺偉大的，因而傲慢起來。
但是，如果是不肯為了員工而付出不亞於任何人的努力的人，那麼，就沒有人願意追隨他。同時，正因為社長比誰都更努力，才有資格嚴厲地批評員工、提醒員工。
第五條，社長必須是受到員工尊敬的人。因此，就要求社長具備高尚的人格，具備卓越的見識。為了具備這種優秀的品性而受人尊敬，社長就要不斷提升自己的心性。
具備上述五條的人，我認為就是符合了挑選接班人的條件。
一言以蔽之，就是擁有無私之心、能夠把自己整個人格傾注到企業裡去的人，具備優秀的人性、人格、人品。選擇接班人，就要把目光聚焦到這一點上。
當然，在這之上，還應該具備實用會計學的知識，具備拓展事業所需要的充分的才能。這些都是企業經營不可缺少的要素，但最重要的條件，還是要看是否具備優秀的人性、人格和人品。
如果他沒選錯接班人，
也許比爾·蓋茨就不會成功！
▎曾經的商業巨人，未能繼續引領時代的浪潮。1986年，王安曾出版自傳《教訓》，深刻自析其失敗原因。王安的自我反省，影響了至少一代人，開拓出了新的企業傳承之路。
比爾·蓋茨曾說：「如果王安能夠完成他的第二次戰略轉折，世界上或許就沒有今天的微軟公司，我可能就在某個地方成了一位數學家,或者一位律師。」
如果不是王安失敗了，也許比爾·蓋茨就不會成功！也有人說王安為了他自己的兒子接班，坑掉了自己的公司。
王安又是誰呢？
王安（1920年2月7日－1990年3月24日），生於上海，江蘇崑山人，是著名的美籍華人科學家、發明家和企業家，與著名的建築大師貝聿銘是好友。
世界第一臺大型計算機之父——霍華德·艾肯遇到王安之前，建造了一臺體積超大的計算機，那臺計算機必須使用大型卡車來運輸，必須動用起重機才能裝卸。
由於當時計算機存儲技術尚未突破，造成計算機的體積過於龐大，計算機存儲問題成為了霍華德計算機項目的發展瓶頸，霍華德聘請了很多團隊都未能攻克計算機存儲的技術難題！
後來霍華德·艾肯慧眼識珠，讓王安加入團隊，王安加入霍華德的團隊僅僅三周，就在理論上解決了計算機存儲的問題，從而讓計算機小型化成為了可能。從某種程度上說，今天我們所使用的小型電腦，都源於王安最初的設計理念。
1971年11月，王安推出先進的1200型計算機，這一款計算機成為了高級白領辦公室的新寵兒。王安的新產品，對辦公電腦領域的龍頭老大IBM公司形成了絕大威脅。
因心臟病住院的IBM董事長小託馬斯·沃特森，在醫院看到消息後，在病房裡氣得大聲斥責助手沒有提前通報信息，此後他的病情突然惡化陷入了昏迷。
為了兒子坑了自己的公司
王安的身邊人才濟濟，他的優勢在於他和他的團隊的科研能力非常卓越，並且他的經營團隊水平很高，是整個計算機行業的翹楚。
他特別捨得花錢投入科研，當王安公司營收20億時，他投入7億做科研費用，這是連IBM都十分豔羨的硬實力。所以當時想要改變公司的窘境，對王安來說並非不可能。
這個在美國發家的華人，一直固執的堅持傳統的「家族經營」理念。1986年王安身體健康狀況急劇惡化，他力排眾議，讓36歲的兒子王烈接管公司。王烈對於公司運營和研發的認識並不深刻，這是王安公司高層的共識。
作為富二代的王烈，在公司運營以及研發上的能力跟父親差的不是一星半點。王烈接管公司後，盲目對外宣布將推出10餘款新品，結果一個都沒有如期對消費者兌現。
他不能高瞻遠矚，缺乏作為企業領袖的判斷力，所做出的關鍵性決定都比競爭對手慢一拍。王烈上任一年公司財務狀況就急劇惡化，2年後虧損高達4億美元。
為了填補虧空，王烈竟然使用了「殺雞取卵」的昏招，他宣布提高4倍軟體費用，並對代理商徵收每次高達一百多美元的技術諮詢費，直接導致大批忠實用戶快速流失。
他又以各種藉口對商品進行加價，甚至一次性裁掉數千名優秀員工，直接摧毀了公司的根基。2年後，王安電腦正式宣布破產，曾經風頭無兩的商業帝國，轉眼間就破敗不堪。
曾經的商業巨人，未能繼續引領時代的浪潮。1986年，王安曾出版自傳《教訓》，深刻自析其失敗原因。很多人認為堅持家族式的經營，是他一生最大的「教訓」。王安的自我反省，影響了至少一代人，開拓出了新的企業傳承之路。
王安在傳位以前沒有制定周密的傳承計劃，如果他能像洛克菲勒家族一樣設立家族辦公室，提前建立周密的傳承體系和企業文化體系，也許王安公司就不至於頃刻倒塌！而事實證明，「臨危受命式」的傳承風險是極高的！
王安「肥水不流外人田」的傳承決定，最後直接導致約數千人失業，家族本身近16億美元股票蒸發。曾經輝煌到力壓IBM一頭的商業巨人，只留下一個讓人黯然神傷的蒼老背影，而王烈也從此被很多人打上了「敗家子」的灰色標籤……
1990年，王安因食道癌去世，當初叱吒全球的華人首富，平靜的離開了……隨著王安的去世，曾經的王安計算機帝國，也湮滅在了歷史的河流之中，再也泛不起一點漣漪。
有人評論，如果不是王安選錯接班人，也許就沒有後來的IBM、比爾·蓋茨甚至賈伯斯啥事，在科技領域開天闢地的天才，在商業領域開宗立派的強者，最後卻沒能跟上時代的步伐，倒在了傳承的關口上，不禁讓人唏噓！（來源：我為你盈）
接班人選撥要趁早！
「賽馬機制」須把握這些關鍵點
▎接班人的選擇既關乎財富的傳承，也關乎事業的延續。因為賦予了多層使命，所以變得格外沉重。因此，我們常常看到企業家一面竭力迴避接班人的敏感話題，一面又不得不苦苦尋覓合適的接班人。
調查顯示，目前中國半數以上的民營企業沒有明確的接班人計劃，缺乏科學的接班人培養機制。
除了普遍缺乏接班人培養意識以外，還存在接班人素質不盡如人意，家族接班人分歧導致分裂，企業高層接班人無法脫離前任掌控等一系列問題。
一般而言，企業接班人計劃，是指企業通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才，即具有勝任關鍵管理位置潛力的人，並對這些高潛能人才進行開發和培養，為公司的持續發展提供人力資本方面的有效保障。
國際上，通用電氣的前CEO韋爾奇用了7年的時間斟酌挑選他的接班人。雀巢CEO包必達從上任第一天開始就已經著手培養接班人。
在國內，方太集團的創始人茅理翔早在交班前的七八年就開始對兒子茅忠群進行培訓和教育，使其儘早獨當一面。
聯想、美的都是成功地進行股份制改造，解決了企業激勵機制和接班人問題的典範，值得借鑑。
據統計，目前中國內地有超過150萬家民營企業，縱觀國內國外，用「賽馬制」選用接班人無非以下情況：
首先是家族式繼承，其最大特點是繼承人為家族成員，通過公平競爭和考察在家族中選撥出優秀的接班人。
人們往往認為江山是由家族中人打下來，由家族中人繼承天經地義，正所謂肥水不流外人田。
由於這類型家族企業通常已經是由家族中人掌控關鍵崗位，所以接班人通常熟悉業務，平穩過渡較易實現。
家族內部成員的「賽馬」，它的優勢是讓交接班變成一個動態、且需要被管理的過程，上一代經營者在交接權杖的過程，會逐步讓新任管理者將他們的新願景、新價值觀注入企業，為企業帶來新的成長機會。
其次是企業內部提拔，繼承人不一定是家族成員，而是通過「賽馬」式的長期考察，選出其中的佼佼者。麥當勞是家族企業的佼佼者，它一向是從內部選拔人才接班。
2004年4月19日，麥當勞執行長吉姆·坎塔盧波心臟病突發去世後，麥當勞內部培養出的管理者查理·貝爾接替了CEO的位置。
他15歲時就加入了麥當勞，從麥當勞帝國的最基層一路晉升上來的貝爾熟悉麥當勞的所有業務，包括如何加熱一隻漢堡。
參照國外經驗，培養職業經理人似乎是一個好辦法，但中國企業家面臨的東西方商業文化的差異決定了他們無法照搬西方模式，中國大部分的企業存在時間比較短，還沒有形成一定體系。
很多企業儘管已經做得很大，但本身在管理機制、企業文化等方面還不成熟，這樣的「接力棒」交出去，其實本身就是帶有風險的。
事實上很多國內企業裡，職業經理人發展得並不順利，比起在歐美公司要困難很多。
這是因為很多中國企業家喜歡凡事親力親為，對於外來的職業經理人管理企業缺乏一定信任，同時德才兼備的職業經理人非常稀缺，由此造成一個企業的所有者、控制者以及管理者往往集中在一個人身上。
但在歐美企業中，所有權、治理權和管理權通常由不同人承擔。試想，如果職業經理人本身的存活土壤都有限，企業家們又如何能放心把班交給他們
比選人更重要的
是用什麼樣的制度來選
總結起來，無論何種性質的企業，接班人要麼內生，包括家族式繼承、從優秀員工中培養提拔等；要麼引進，比如從外面聘請職業經理人。
空降兵面臨著是否能「水土相符」的問題，而內部提拔的接班人又會有「近親繁殖」的擔憂。事實上，許多世界卓越的大企業一直秉持接班人內生的傳統，但同時也不拒絕優秀的外援。
所以說，在接班人的問題上並沒有絕對的模式。
無論內生的接班人，還是從外部引進的接班人，都有可能使企業平穩前進或者絕處逢生，也可能將企業引向深淵。
正如一位管理大師說的那樣：「選擇什麼樣的人不重要，重要的是用什麼樣的制度來選。」管理者不是天生的，需要不斷地訓練。
GE等「百年老店」之所以基業常青，在於他們有一套完善的接班人培養計劃，不僅是培養總裁，也包括各個管理崗接班人，這樣也就為高層管理崗位的接班人儲存了大量的人力資源。(來源：中國企業家)
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