2020年的消費品行業無疑正在經歷一場大變革，曾經每一個「生態位」上的老霸主，都在為新品牌的後來者們所挑戰。
完美日記、花西子與元氣森林們的崛起，讓創業者看到一條「螞蟻戰勝大象」的可行路徑；在渠道、媒介、供應鏈等基礎設施日益完善和開放的今天，中國規模巨大且統一的消費市場也同樣吸引著大批新銳品牌躍躍欲試。
一家新品牌應該如何理解和塑造產品？如何從0到1佔領用戶認知？資本的注入和流量變遷之下，創始人又該如何把握品牌與流量之間的平衡？
帶著這樣的問題，「險峰CEO沙龍——新消費第一彈」近日在上海舉辦，40位來自消費行業的創始人、投資人圍繞上述熱點話題，進行了近5個小時的深度分享和討論。
因為是閉門會，我們僅將現場討論的一部分內容梳理如下，希望能為消費賽道的創業者們帶來啟發，也歡迎更多朋友加入我們的社群，第一時間獲取活動通知，與更多優秀創業者一起坐而論道。
如何從0到1？新品牌的產品塑造與用戶洞察
大市場+快車道：自古藍海多爆品
很高興能來險峰消費沙龍的進行分享，我是「Miss Xi熊小夕」創始人Karen李文珺，我們是一家專注於女性「水生活」的小家電新品牌。
初創企業都有一個共同的終極命題叫「如何挑戰行業的頭部巨頭」，家電在中國屬於充分競爭市場，大企業的優勢在於渠道，能夠通過產品系列化迅速鋪滿市場；小企業的優勢則在於對市場更靈敏，反應速度更快。從這個角度看，「和巨頭打時間差」或許是我們這些新品牌最大的機會，所以我的經驗是，在選品時應該首選一個大賽道裡的快車道——即那些增長空間很大的市場裡，增速最快的細分品類。
我們找到的這個大市場叫做「健康」，你會發現這幾年家電行業的爆品都與健康相關，比如頸椎按摩儀，還有艾灸、洗腳盆等等。此外它們還有一個共同特點就是「便攜」和「小型化」，比如過去傳統的電飯鍋都是4升的，煮飯要煮一家人的量，但現在很多電飯鍋已經是「一人式」的了，還有一個人吃的mini火鍋。
這其實是一種消費升級：年輕人群對外賣和即食產品的狂熱造就了他們對輕家電產品的追捧。2018年，中國小家電市場總量大概是3000億，19年4000億，預計在3-5年內會增至6400億，年均增長率約10-15%，高於家電行業的整體增速。像業內有一家知名的初創企業，成立4年銷量做到了12個億，靠的就是把傳統的榨汁機做成了更小巧更便攜的榨汁杯，技術上並沒有特別大的創新，但年輕人很喜歡，這種代際交替的變化其實給了所有新品牌一個機會：就是把過去的舊品類再細分，然後重新做一遍。
選好了大賽道並確定了產品市場方向，下一步就需要去定義用戶需求。
對於以創新為核心競爭要素的新消費品牌，除了創新本身要貼近真實的用戶使用需求外，還需要滿足他們的情感需求。現在的消費者已經過了「對比性能參數」的階段，特別是像家電這類技術迭代較慢的行業；在性能差別不大的情況下，「你的品牌調性能否代表我？」、「你是不是更懂我？」反而是現在用戶最關注的重點。
做產品最忌諱的就是YY，因為家電行業的投入很重，一個開模可能就需要上百萬的成本，因此我們花了很大精力，一方面通過大數據做了很多前期調研，另外一方面與我們真實的目標用戶深度的交流並還原他們實際的生活場景，體會他們的價值偏好。
通過數據和調研分析，我們把目標用戶確定在新一代的典型消費者，她們是25歲到35歲的精緻媽媽和新銳白領、是家庭消費3000元以下的權威決策者。她們是悅已的，也是愛家的。
要如何服務好這些用戶？我的方法也比較簡單，就是讓自己真正成為她們。
我們會研究這些「20-30歲小姐姐」的生活方式和生活軌跡，比如她們喜歡追明星熱點、喜歡看網劇、喜歡聽喜馬拉雅，所以我們就在這些媒體上做精準投放；我們不會去做快手直播，因為我的目標人群不在那裡；再比如她們不喜歡過度追求奢侈，我們就把價格定位在「物有所值」，不會很貴也不會一味追求低價；外觀方面，我們使用了女性喜歡的櫻花粉色和天青藍，放在辦公格裡替代養生壺，或者放在在家裡增加裝飾感，因為我們的用戶熱愛生活，也熱愛自己，她們對於提升自己和家庭的幸福感、體驗感非常重視。
熊小夕Miss Xi即熱式飲水機
三類市場下的選品邏輯與競爭策略
選定了品類和用戶，下一步就是要怎麼去切這個市場，具體可以分三種情況去討論：
首先是早期市場。比如你在淘寶裡搜一下，發現整個品類全網只有三五個賣家，月銷也很低，或者全是工廠型賣家，這就是典型的早期市場，它的特徵是幾乎沒有銷量，用戶需求還沒被驗證，這裡面最大的陷阱在於用戶需求很可能是個偽需求。
但同時，早期市場也非常容易出爆品。只要能夠佔領一個早期市場，你就佔領了用戶心智，也就定義了這個品類。因此早期市場最核心的策略是一定要把用戶需求挖掘並分析到位：先出了一款產品，小步測試，在抖音或者小紅書上小規模投放，如果轉化不好就及時叫停，如果轉化率很好，馬上快速鋪量、佔領心智。
第二類是成長期市場，它的特徵是你明顯能感覺到這個品類開始起量了，賽道裡也已經出現了大大小小几十個玩家，但卻又叫不出來誰是頭部。我個人覺得成長期市場是最好玩、也最應該玩的。首先需求已經被驗證了，其次它的增速很快，你可以和市場一起壯大。需要注意的是，在進入成這類市場以後，一定要以最快的速度把品牌市佔率做到Top3，因為這類細分市場的容量都不會太大，洗牌期很快會到來，那時排在後面的品牌可能都不會有太多機會。
如何提升市佔率？我的經驗是「產品矩陣化」。比如用戶買了你的淨飲機，她還會不會買飲水機？買了飲水機還會不會買咖啡機？可以圍繞著你的用戶需求去構建產品矩陣，再圍繞著矩陣做用戶增量；這也是為什麼說一定要先做用戶畫像，只有用戶需求明確了才能將產品矩陣化；此外同一個品類也可以做成高中低檔，把所有的價格段佔滿。這樣快速放量之後，你的品牌就能搶到最大的市場份額，這也是所有成長期市場的核心策略。
第三類是成熟型市場。這類市場往往已經進入到了一個存量廝殺的階段——SKU極多、總量也很大，但大部分已經被寡頭佔領了。按理說創業公司不應該碰這類市場，但我的經驗是，如果你的品牌在早期市場和成長期市場都已經擁有了產品線，那麼你的用戶也一定會在成熟期市場有需求。從跟隨性戰略的角度上，還是應該進入這個市場，否則你的用戶很容易被別人搶走。當然，在成熟型市場裡一定只做那些最核心功能和價格的產品，滿足用戶的基礎需求即可，把80%的精力放到前兩類市場。
從流量到產品，新品牌如何成功突圍？
Q
早期創業公司最重要資源和能力是什麼？
Rachel：
在創業前我覺得自己已經準備的很充分了，無論是行業經驗、供應鏈資源、渠道資源還是營銷資源都很自信，但創業後我發現再怎麼準備都是不充分的，所以可能創始人的自我迭代能力是一個最大的需求。你必須跟得上這個時代的變化，必須能看到的一些新的機會點。
另外就是帶團隊的能力，我原來在大企業裡，從10個人到50個人的團隊都帶過，但創業以後發現團隊邏輯是很不一樣的。大公司有很多中層可以向下傳遞你的理念和精神，但創業公司沒有這個條件，這時大部分員工可能手腳能跟得上你的變化，但大腦就跟不上了，你需要思考如何能夠把你的想法準確傳導給他們。一個人跑得再快也沒用，必須要整個系統協調起來。就像一輛自行車不是因為腳蹬子很厲害，也不是因為輪胎很厲害，是他們結合在一起讓能夠前進。
張不等：
站在我的角度，總結下來有三句話：創始人要意識到自己的籌碼是不夠的，團隊能力是不夠的，自己的能力也是不夠的。
前段時間和一家做甜點的兄弟品牌聊，他們去年銷售額是4000萬，今年大概做到兩個億，他說這一年來他最大的進步，就是接受了自己的團隊不行這件事。之前他們的渠道是另一位聯創在負責，但是業務增長去年就見頂了，這位聯創就去外面各種請教學習，但是學了半天也沒用，業務還是只能跟著大盤走。今年趕上疫情，他意識到公司如果再不做些轉變可能就要死了，於是從外面請了一位非常有經驗的同事加入公司，把渠道團隊做了一次大調整，原來的聯創也調去只負責一塊很小的業務。最後復盤下來，他們今年大部分增量其實都來自於核心團隊的轉變。
我覺得這其實也是我們正在經歷的一個過程，創始人的初衷肯定還是要與團隊共同進步，但業務增長一旦見頂，該換就要換，該收縮就收縮，因為市場在變化，創始人必須及時意識到團隊和自己能力的不足。第二是要意識到自己的籌碼不夠。商業的本質是效率，當有很多事情似乎都可以做的時候，還是要把主要的精力投在一件最高效的事情上，把其他東西都放輕。
Harry：
我們現在是Pre-A輪，前面經歷過種子輪和天使輪，我不知道後面的遊戲會怎樣，但我知道前兩關是什麼樣。
前面的嘉賓也提到了自行車理論，但大家知道最早的自行車是沒有腳蹬子的，是用腳在地上劃著走的，所以最優秀的企業是可以在沒有腳蹬子的時候就開始前進。剛創業時我還不知道自行車理論，當時我會執著於去找「黃金鋼圈」、「鈦合金把手」，找各種的履歷很厲害的人入夥，結果發現你的車可能沒有鏈條，沒有腳蹬子，最後只能停在原地，這是我的第一個彎路，就是過於執著去找簡歷中有大廠經歷的創業夥伴。
第二個階段是我碰到了另外一家創業公司的創始人，他們估值大概5億美金，是比較後期的階段。他說每個企業家都有自己的風格，大家是不一樣的，比如馬雲能找到很多厲害的人來輔佐他，但你可能不擅長這個，那你就自己幹。
於是第二階段我開始嘗試用一張Excel來管理公司：把每個部門的關鍵指標拿出來，再去另一個部門裡找到可以影響這個指標的指標，讓指標之間互相產生協同效應，同時做到可以量化考核，這樣我就不再需要去找那些最頂尖的人才，有的崗位可能只要認真+執行力就可以勝任；公司發展到現在，我們招的就是一些不太聽話，但非常認真、非常厲害的同事。我想說自行車的零件質量好不好，對早期階段的公司其實不太重要，拼起來哪怕嘎吱嘎吱響，只要能往前跑才是關鍵，這是我在Pre-A階段的感受。
Q
產品力和流量之間如何平衡？怎樣避免把創業變成「算ROI的遊戲」？
Harry：
首先是一定先做出一個好產品，要有差異化，否則憑什麼你一個新品牌能火起來？這是個基礎。
剛才也有嘉賓提到供應鏈，但我想說供應鏈的關鍵其實不在工廠，中國的工廠太多了，比如我們這個行業就有6000多家，大部分其實都沒有什麼價值，真正有價值的在於有研發能力的工廠，所以企業無論是外包還是自建，擁有一隻可控的研發力量都很重要；我們還在很窮的時候，就自己搭建了一個實驗室，招了很多很貴的實驗人員做研發，後來才發現這是最有價值的一筆投資。
蘇穎：
這波消費品熱潮裡有個非常大的誤解，就是很多投資人是把產品當成流量品牌在投資的，他每一輪給你錢，預期都是你銷量的快速增長，所以我看到身邊的很多創始人朋友也很焦慮，為了完成投資人的增長預期，他就會不斷的降價，去適配更多的渠道，被迫去做一些短期的事情。
復盤我自己的融資過程，我認為一個好的品牌成長路徑，一開始要先把一款能代表你品牌調性的產品打磨好，產品力一定是核心。
產品打磨完成後，再用降維打擊的方式，找頭部的頂流達人去推，把調性立住，最後通過私域達成交易。所以找到一個好的投資人非常關鍵，他會願意去等待，給你時間去打磨產品，這也需要你們之間擁有充分的信任與溝通。
Rachel：
我覺得歸根到底還是創業初心的問題。品牌可以分成兩種，一種是圖騰型品牌（iconic brand），一種是渠道型品牌（channel brand）。比如說兩款帽子，一款印著可口可樂的logo，一款印著王老吉，前者可能你願意花錢去買，但後者不會，這就是一個很簡單的驗證品牌力的方式。
所以回到原點的話，你的創業初心是什麼？是要做一個有精神價值的品牌，解決消費者的一些底層需求？還是看到某個品類裡面有一些紅利，想利用現有的資源先變現？我覺得這是一個創始人的選擇問題。比如我身邊的朋友大都是想做iconic brand，可能我們從小就是被這樣薰陶過來的；但我也認識一些創業者，他們會覺得我們想太多，先搞50個SKU丟上去，哪個能賣爆就做哪個。
我覺得這兩種模式本身沒有好壞之分，中國是一個非常巨大的市場，iconic brand與channel brand的需求都很大，最後還是要看你的終點是想到去哪裡？手上資源能不能支持？比如渠道和運營可能不是我的強項，我更加擅長做產品做內容，品牌價值可能就是更適合我的事情，這是創業的基因決定的。
另外大家常常會把branding和marketing混在一起談，但事實上這是兩個完全不同的事情。branding代表你的價值觀和理念，我個人覺得它不是靠「流量轟炸」所能實現的，branding的核心是看你第一眼能不能對它一見鍾情，它的價值觀能不能打動你，需要花時間去觀察和打磨；而marketing的核心最後一定是要看效果、看轉化，所有不以結果為目標的marketing全是騙子。
如果想要做一個iconic brand，它的前期時間投入一定是比channel brand長得多，要經歷生長期、成熟期、爆發期、衰退期——產品生命周期的曲線也從來都沒有變過；做品牌需要時間去打磨產品，打磨品牌力，最後才能迎來一個合適的爆發點。
新邏輯+重分類：新品牌背後的投資機會
Why Now？新消費湧現的趨勢和原因
今天消費品投資的火熱已經是人皆可見的趨勢，目前市場上比較活躍的玩家主要有三類：第一類是新品牌的創業公司；第二類是供應鏈公司，比如代工廠，或是擁有上遊整合能力的流量節點企業；第三類是老牌換新，一些成熟品牌修改了之前的產品線，用新產品去切新市場。
為什麼會產生這些變化？或者說，為什麼是2020年這個時點出現了這波消費品的爆發？原因可能是「一個源頭+兩個槓桿」，而這個源頭就是代際的交替變化。
這裡的代際交替並不是指某個新人群的出現，而是泛指所有人群隨著時間變化都進入到了一個新的人生節點。比如大量6070後從原來的中流砥柱慢慢進入老年階段；8090後人到中年，開始接過了社會主體人群的大旗；00後10後也開始作為青年一代逐漸進場。
消費的底層邏輯——衣食住行是永遠不變的，但新的人群經歷了新的環境，也就引發了一些新的需求，從這個角度來看，這波新消費浪潮本質，是為人群需求變遷後的市場提供的一種解決方案。
而另一方面，隨著新的消費場景不斷被創造，各種基礎設施日益完善，過去大一統的投放和加工渠道也在不斷被分化，新的槓桿也開始隨之出現：比如流量端出現了抖音快手等新的流量渠道，一舉擊穿了原來很難觸達的下沉市場；工廠端也出現了符合國際QC標準的全加工鏈條，誕生了可以柔性生產、小單快返的產業集群。小企業同樣可以利用這些槓桿，快速達到與巨頭一樣的水準，形成供給閉環，新品牌規模化誕生的基礎開始顯現。
此外，這一波新品牌的定義範疇也較傳統品牌更為廣闊。
過去我們消費，一方面是滿足人類對於物質本身的需求，另一方面則是出於對於自身的炫耀，因此傳統品牌更多的是扮演一種社交貨幣的角色，即通過消費讓別人對自己的階層形成認知——比如高檔白酒普遍被認為是中國男性的社交貨幣。然而隨著新生代人群獨居、獨立主義盛行，私人消費品的社交屬性正在快速縮小，炫耀性消費正在逐漸喪失吸引力，這種趨勢在今天的日韓臺灣已經非常明顯，甚至日益成為一種全球性現象。中國年輕一代的消費目的已經從「取悅他人」過度到「取悅自己」，只有自己喜歡的才是品牌——從這個角度看，整個品牌的口徑比以前更大，這對傳統巨頭來說或許不是個好消息，但對眾多新品牌來說則意味著新的機會。
新品牌可能誕生的四個維度
傳統消費行業中的上下遊關係非常穩定，可以按照二級市場的既有類目去劃分；但在這波新消費浪潮下誕生的很多產品，卻很難嚴格對應到某個傳統品類中去，比如「潮玩」就匯聚了二次元、收藏、博彩、手辦等眾多標籤於一身，它本身就是個值得被定義的新物種，如果再用傳統的類目劃分這些新項目，很可能就會miss掉許多新的機會。
從這個角度來看，今天的新品牌機會可能會來自以下四個維度：
第一種還是按品類，但這個品類一定是大品類，有一些新的方向或升級的機會，比如服裝和家居；第二種是按趨勢，中國是一個增長非常迅速的大市場，我們的社會可能會在很短的時間內跨越別人幾十年的發展階段，按照時光機理論，可以預見將有非常多的品類從歐美日韓遷移到國內，比如剛才提到的榨汁杯和淨水機；第三類就是人，大家都在說新人群，新人群背後的邏輯就是人從哪裡來，到哪裡去？這裡面會出現了一些基於人群的結構性機會，比如漢服，比如低度酒；最後一類就是渠道，流量端、供應端的變遷和升級，新渠道往往都會帶來一些新的機會。
通過這四個維度，可以進一步總結出三類場景：
第一個場景是「美麗新時代」，比如美妝護膚或者服裝內搭，所有一切致力於讓人更美的享受生活品質的東西都可以囊括其中。 第二個場景我們稱為「吃好喝好」，人類對於更好的食品的追求是永遠不會被滿足的。從原來的吃飽到現在的吃好，再到未來要吃的健康，每一層的遞進都會伴隨著更多細分品類的機會。第三個場景可以叫「住好用好」，比如家具家電。
總之消費品行業的魅力就在於它永遠有顛覆和創新的機會，薇婭說人生最大的幸運在於你的能力可以剛與時代的需求結合到一起，從這個角度來看，今天我們這些創業者無疑是幸運的。但如果回看歷史你也會發現，任何周期之下都有偉大的品牌誕生。無論未來風口如何變化，商業的底層邏輯都是永恆的，那就是要為消費者提供效率和價值；如何形成產品的差異化，建立自己的護城河，可能是我們在這波新消費大潮裡要認真思考的問題。