「現在實體店的生意是越來越難做！」近日，記者採訪致力於打造專業網絡分銷系統提供商的廣東井田雲科技有限公司（以下稱井田雲）CEO張旭時，他這樣告訴記者，「隨著電商的發展，很多實體店基本上都淪為網店的試衣間了。好多顧客到實體店裡都只試不買，用手機上的條碼軟體一掃，說比網上貴了好多，就去網上買了」。他稱，作為品牌運營商，如何解決O2O線上線下衝突的問題已成當下眾多企業的燃眉之急。
線上線下衝突嚴重
成企業涉足電商最大擔憂
記者走訪了深圳的金光華購物廣場、益田假日廣場、東海購物廣場等多個大型商場發現，張旭所說得到了證實。多家線下實體店老闆向記者大倒苦水，同樣的品牌，線上價格比線下便宜了百分之二三十，這讓線下實體店根本沒法生存。
圖說：線上線下的衝突讓很多線下代理商對電商有牴觸心理，甚至拒絕合作。
來自益田假日廣場的某品牌內衣代理商孫小姐告訴記者，「線下實體店的毛利有20%就已經算高的了，線上如果比線下直接便宜20%，這樣的價格衝突極大地擠壓了線下實體代理商、加盟商的利益，足以讓線下渠道產生很大的動蕩」。
來自金光華購物廣場某品牌化妝品代理商賈小姐也稱，「儘管很多人都知道網購的化妝品真假難辨，但電商發展之勢已不可阻擋，特別是現在的80後、90後年輕人已經習慣了網上購物，很少出門逛實體店了。即便來，也是來體驗並不下單。畢竟顧客就是那些人，線上電商將顧客引流以後，線下實體店的顧客自然就少了，這是一個很現實的客戶衝突問題。如何協調線上線下的衝突，如果品牌商沒有拿出好的解決之道，線下實體店就只有關門歇業的命運」。
或許正是出於這樣的擔憂，在電商創造了多個銷售神話的今天，仍有很多企業不敢邁出電商的步伐。多次頒布鄭重聲明，嚴厲打擊網上銷售的中山市松偉照明電器有公司總經理謝偉就直言，打擊網上在線銷售的目的，就是為了保護與松偉真正合作的線下實體店的利益。至於要不要做電商、怎麼做電商，在於每個企業對終端的管控能力。如果沒有做好準備，冒然涉足電商可能對品牌反而是一大傷害。
記者調查發現，跟松偉照明類似，很多企業遲遲不敢涉足電商，最重要的一個原因就是企業還沒有想清楚如何解決線上網絡渠道與傳統線下渠道衝突的問題。
多種嘗試
眾多轉型品牌商仍在探索
跟很多不敢輕易涉足電商的企業不同，一些傳統企業在深知電商已不可逆轉的形勢下，開始了多種嘗試。國內著名的運動品牌李寧公司2008年在淘寶上開店，當年就實現了2億元的銷售額。但好景不長，由於缺乏長期的電商規劃，造成線上線下渠道價格的嚴重衝突，這直接導致李寧公司2012年線下實體店大量關停。
圖說：李寧公司的O2O嘗試讓很多企業不敢輕易涉足電商（圖片來源：東方IC）
面對衝突，李寧採用了區隔策略，實現線上線下產品的差異化。如針對年輕人開發Joy Comfortable Nature這一全新的線上品牌，從而避免與原有線下渠道的正面爭奪戰。
家電巨鱷蘇寧在2009年涉足電商以後，因為線上線下的價格等衝突而內傷嚴重，直到現在也還未調養好。據蘇寧對外發布的財報顯示，2012年淨利潤26.82億元、2013年淨利潤3.66億元、2014年上半年淨利潤虧損7.49億元，這說明蘇寧易購自2009年創建至今，線上線下兩股勢力始終難以中和，內耗嚴重。
儘管蘇寧為避免線上線下的價格衝突，於2013年6月8日起，全國所有蘇寧門店的所
有商品，與蘇寧易購網上商城實現同品同價銷售。但後來有消費者發現，蘇寧所宣稱的線上線下同價，只是針對部分商品而非全部，從而引來質疑。
井田雲CEO張旭稱，目前大多數傳統企業還是將線上電商作為線下實體店的一個補充。基於這樣的認識，他們在化解衝突的策略上也採用不同的方式。比如將線上作為銷售線下庫存的渠道，這實際上與開發全新線上品牌走線上線下的產品差異路線一樣；還有比如借線上彌補偏遠地區線下渠道的不足等等。
核心是利益分配
井田雲模式融合線上線下使商城裂變
張旭稱，不管是李寧、蘇寧，還是其他眾多傳統企業涉足電商的實踐證明，只有線上和線下渠道價格統一，互動協作，在線上下單線下取貨或送貨上門，實現線上跟線下的一體化融合，才是電商的最終出路。
眾所周知，企業進軍電商有兩種類型：一是藉助淘寶、京東等已經存在的第三方電商平臺，這也是大多數企業做電商的選擇；二是自建電子商務平臺，做自己獨立的商城。張旭稱，藉助第三方平臺的最大問題就是受制於人，一些促銷活動也讓線下難以適從。即便做大，最終也是為第三方平臺做嫁衣裳。於是，越來越多的企業選擇了自建商城做電商的方式。
「其實藉助第三方平臺和自建商城並不矛盾，只是自建商城更有主動權。」井田雲CEO張旭稱，因為是自建商城，一切都能自我掌控。在實現線上線下價格統一的前提下，做好核心的利益分配以後，就很容易實現線上網店、線下經銷商及整體利潤的倍增裂變。
據了解，專注於網際網路的井田雲利用商鞅提出的井田制原理，為企業提供集渠道、採購、分銷、零售、客戶、財務等管理功能於一體的銷、媒、渠一體化雲商業運營平臺。在張旭看來，解決O2O線上線下的衝突，最根本的是解決線上線下利益分配問題。井田雲提出的模式，是廠家、商家、加盟代理商等整個產業鏈全都攤開牌打牌，讓線上線下結成利益共同體，這才是長久發展之道。
圖說：井田雲模式下的全新O2O商城裂變運營模式
張旭稱，井田雲模式的精髓就在於用戶至上思維、極致思維、社會化全員參與思維和平臺思維。按照井田雲模式，同款產品線上線下全部同價，各個崗位的利益分配比例統一。比如，總公司、線下法人實體店和線上網店（業務員）都各自分得利潤的30%，線下實體店的物流商僅僅參與商品的拆借時就只分得10%的利潤（各公司可以根據自身情況調整分配比例）。
按規劃，每達到30萬人口的地區就可以設立一個備貨的物流中心，旗下若干個法人實體店負責同城配送，物流商和法人實體店自身都可以開自己的網店進行線上線下交易。這樣一來，物流商自己賣出產品後就可以獲得利潤的70%，法人實體店自己賣出產品後可以獲得利潤的60%。「這個模式的最大優勢，就在於可以讓任何人都參與進來銷售，真正的全員營銷，並分得相應的利益。同時，只要你願意，你可以做整個鏈條中的任何一個角色。」張旭說。
在產品價格、利益分配比例統一之後，線上線下因為沒有衝突而共同為實現銷售而協作努力，而不再像以前那樣去為自己分得更多的利益各自為政而內鬥。這樣，消費者可以線下看貨體驗，線上下單訂購付款，線下取貨享受相應的服務。消費者既享受了購物的便利，也更踏實放心。
據了解，井田雲將進、銷、存的採購管理、銷售管理、倉庫管理、配送管理、財務單據管理、貨品單據管理全面打通以後，全部在一個管理平臺上，實現網上網下一體化經營，一切都變得簡單。正如小米手機一樣，線上和線下價格相同，線上給粉絲做線上體驗，而線下的小米之家為粉絲提供銷售、售後服務等。據介紹，小米出貨量的70%都來自線下渠道。但因為線上線下的目標一致，實現了互補從而在根本上解決了渠道、利益分配等衝突的問題。