當電子商務橫掃傳統賣場之際，宜家卻一枝獨秀。甚至宜家尚未在國內開展電商業務，卻成了O2O的重點學習對象。
在宜家集團發布的2014財年年報顯示，實現銷售總額287億歐元，比2013財年增長了5.9%。其中，中國市場是宜家增長最強勁的地區之一，實現銷售額88億人民幣，同比增長25%。微妙的是，宜家中國逐年增長的高收益下卻是單品逐年的價格下調。以一款Klippan沙發為例，10年前的價格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。
低成本、高收益幾乎是所有企業夢想的理想模式，關鍵在於如何控制供應鏈，讓整個商業鏈條的價值釋放出來？
「綁」定供應商
如何把控上遊是宜家進入中國最重要的課題。可以說，宜家進入中國的歷史，也是不斷尋找匹配的供應商，不斷與其博弈，以求降低成本的過程。
在此過程中，有一些供應商和宜家分道揚鑣，也有一些與宜家綁定在一起。江蘇瀚隆家紡是一家和宜家合作了18年的紡織品供應商，總經理陳利民和記者交流的過程中，喻示在宜家的體系中，共生才能共榮。
陳利民認為，宜家擁有比較獨特的商業模式，就是宜家經典的cycle（閉環）——以更大的採購量獲取更低的價格，贏得更多的銷售，倒推回去是贏得更大的採購量。「循環量越大，宜家擁有了更高的市場佔有率，對我們來說也意味著擁有了更多的訂單。」
雖然陳利民知道雞蛋不能全部放在一個籃子裡，但現實卻是目前100%的產品直接或間接都銷售給了宜家，已完全與宜家綁定。
宜家的生態體系恰似「近我者生」，其把供貨商分成不同的等級，等級越高，意味著生存能力越強，等級越低，意味著在宜家的生態體系中越不穩定，因為有淘汰機制。
陳利民的生存哲學是盡最大可能跟上宜家的步調。逼自己成長，其告知記者，宜家對供應商有一個非常嚴格的KPI考核指標，涉及到價格、交貨、質量以及社會責任等。「我們每個月都會收到一個KPI的報表，尤其是價格，我們每年都有降價指標。」
這就促使供貨商不斷推出新品。即便這樣還要面臨同類供應商的競爭。陳利民指出，中國國內和其同樣做沙發套的有兩家，土耳其有兩家，印度還有，現在宜家正在培養一個東南亞的供應商，而且宜家每過幾年就搞一次全球大報價。
目前，在總的報價上來看中國供應商更有優勢。不過，在宜家的體系下，這個優勢也只是階段性的，因為宜家會把一些供應商的技術優勢給其他供應商共享，這也逼迫供應商只能不斷推陳出新。
陳利民也承認宜家對供應商是極為苛刻的。他舉例指出，廠子所做的沙發套如果發現中間有細小的漏縫，如三次被逮到的話，理論上說就會被中止業務關係。
不過與這些不利相比，宜家的好處在於付款及時。陳利民比較，宜家是發貨30天就付款，沃爾瑪是發貨後90天，國內某個服裝連鎖品牌是賣場銷售完才回款。同時，會從管理、技術、環保、供應鏈等體系給予指導。「宜家現在覺得供應商的能力是無限的，我們現在也這樣看自己。」陳利民說。
完全自營
從供應商這個環節開始，宜家把中國越來越多地納入全球供應鏈體系。
宜家是全球化採購模式，其在全球設立了16個採購貿易區域，其中有3個在中國內地，分別為：華南區，華中區和華北區。宜家在 宜家是全球化採購模式，其在全球設立了16個採購貿易區域，其中有3個在中國內地，分別為：華南區，華中區和華北區。宜家在中國的採購量已佔到總量的25%，在宜家採購國家中排名第一。