中國家居製造業本身是非常完善發達的，那麼人人稱頌的「了不起」的宜家為什麼沒有中國版？這是一個被很多人問了很久的一個問題。
今年以來在大家居製造業領域已經出現多家上市公司。但大部分上市的企業都還屬於製造業範疇，真正屬於消費品牌範疇的還很少。
這樣的疑問同樣會出現在寵物這些消費製造行業之中，這些領域在製造業終端已經出現了非常好的生產型公司。
但在終端業態中，沒有出現直面消費者的消費級品牌公司，而在美國，已經擁有多家寵物線下連鎖零售的終端品牌公司。
本文來自微信公眾號：新消費內參（ID：cychuangye），作者：龍貓君，頭圖來自：視覺中國
(圖片來源：騰訊家居，侵刪)
一、為什麼是宜家？
關於宜家成功的秘訣，只要去百度，你一定能搜索出大量成功的秘密，畢竟得出一個成功秘密是非常容易的事情。
比如，在我認識的很多朋友中，都會告訴我宜家的體驗很好，進入到這樣的消費環境中是十分有好的，有很多時候，如果你困了累了，都可以在宜家裡休息和睡覺。
這些關於宜家體驗好的段子可以說層出不窮，一位知乎在回答這個問題時候說：「有次我在宜家買雨傘，標價12.9元。旁邊有行小字，下雨天9.9元。」
另外一位知乎網友張十年說，有一次我去逛宜家，不小心打碎了一個馬克杯，當時尷尬的邊道歉邊拿出錢包準備賠錢，宜家的賣場經理聞聲而來：「小姑娘沒事吧」，「不用賠不用賠」「你們接著逛吧」。
從這些經歷中我們可以得出一個結論，那就是宜家是一個服務體驗非常好的品牌，這些體驗的傳說跟海底撈那些流傳的段子幾乎如出一轍，總之，就是一句話，宜家的服務很友好。
這裡面就引出了一個深層次的問題，為什麼宜家可以做出這樣的服務？其他企業不能做到這樣的服務態度呢？如果我也一樣提供優質的服務，是不是就能夠勝出呢？
事實的情況是，雖然在宜家有這麼多友好的行為，比如有很多人真的會在宜家體驗，但是宜家在物流配送等很多服務形式上並沒有想像中那麼盡善盡美，作為一個搬運和運輸並不方便的家居產品，相比於很多中國競爭者經常提出的送貨上門的服務。
宜家的很多產品反而全是自助式的，周末有時候長長的排隊，還需要自己全自助式服務，以及幾乎找不到一個幫助服務對象的宜家而言，你很難說宜家是服務已經真的就很完美了。
所以，在服務一項上，你很難說本土企業誕生不了宜家這樣的品牌是因為這個原因。
接下來，又有人會跟我說宜家的整個場景式消費帶來的極佳體驗式設計是中國很多家居賣場所提供不了的。
確實，逛過中國本土很多家居賣場的龍貓君發現，宜家可以說是最早將現在最新潮的新零售概念實踐到底的企業。
宜家的餐廳的美食據說是吸引很多人去逛宜家的一個秘密殺器。如果說在很多人視野裡新零售就是餐飲+某個空間業態，宜家是最早用餐廳來做營收的公司，宜家的餐飲據說單獨拆分出來也是能在中國餐飲圈排名前列的連鎖餐飲。
這樣的通過餐飲再吸引用戶粘合在生態體系拉長用戶生命周期的手法，可以說是一招高明的經營手段，一方面用戶本身在這麼大空間體內逛累了，就是天然需要消費餐飲這樣的剛性產品的。
另外一方面把餐飲開在家居賣場內，也可以繼續拉長用戶在這個品牌內的體驗，可以說宜家是最早真正意義上給eattly這樣的品牌以啟發的家居品牌。
點開國內某知名餐廳點評網，不難發現關於宜家餐廳的好評如潮。「好吃不貴」、「環境真好」、「咖啡免費」、「瑞典肉圓超級好吃」、「1元冰激凌比那兩家好吃太多了」……各種傳聞散布江湖。
甚至有人「專程來宜家吃飯、排隊買冰激凌，順便逛逛」。中國的第一家宜家餐廳（上海徐匯店），每周二和周四有一個中老年人自發組織的相親角，聽說四元橋店已有外教將課堂開設到了這裡。
總之宜家給人的印象就是感覺做什麼都還不錯，除了自己的家居幹的很棒，自己的餐飲也做的很極致。
所以問題同樣來了，就是這樣的餐飲中國的家居品牌們不能開一家麼？難道他們開不了麼，這是核心競爭力嗎？我相信大家同樣不會以為這是其核心的競爭力。
這個時候，熱愛總結的人們又會開始找到新的邏輯，很多人認為這幾年北歐家居品牌盛行，所以有人認為瑞典本身是一個家具產業製造大國，所以具有先發優勢，尤其是積累的設計美感，是其他競爭類型的企業所不具備的。
從1940誕生至今，確實在這麼漫長的時間裡，審美的累積和進步可能會成為家居審美累積的一個先發優勢。
但是，我們不得不問的是，難道我們本土的品牌就不能請最好的設計師來設計我們的產品嗎？
答案當然是可以的，國內曾經確實有野心的家居品牌，花了很大代價請來國外設計師來幫助設計屬於我們自有風格的家居品牌，但是結局最後依然這麼多年還是沒能夠成長出足夠具有審美哲學的家居品牌。
至此，我們可以把以上觀點綜合一下。其實上面的每一項單獨看起來都是很簡單的，但是真正成為一個系統還是很困難的，在美國《財富》雜誌撰文分析了其中的一些秘密：
1. 調研是王道
研究是宜家擴張計劃的心臟。研究中心負責人Mikael Ydholm表示，「當我們走得越遠，我們就越需要去理解、學習和適應當地的文化。」對他來說，重要的不是研究不同文化的差別，而是不同文化的交叉。
宜家在全世界8個城市開展了一項調研，考察了8292名居民的早晨習慣。從起床到出門平均用時最短的是上海（56分鐘），而最長的是孟買（2小時24分鐘）。孟買人也是「回籠覺之王」，超過58%的受訪者至少會按掉鬧鐘一次。16%的紐約及斯德哥爾摩的居民會在盥洗室工作，排名榜首。無論是哪個城市，女性總是比男性在早晨選衣服的時候多花時間，這種選擇對她們來說是個充滿壓力的過程。
考慮到這一情況，宜家推出了一款立式換衣鏡，背後有一個支架，可以懸掛服裝和首飾。這款名叫Knapper的換衣鏡，使消費者可以在睡覺前搭配好服裝和配飾，以減輕第二天一早起床選衣服的痛苦。
另一個研究結果表明，隨著越來越多的人口聚居在城市中，人均居住面積隨之下降，宜家相應地推出了多功能的家具，滿足不同消費者的需求。宜家即將推出附帶為行動裝置無線充電功能的家具。
2. 儘量「一招鮮吃天下」
不過，即使是超過8000人的調查，也未必總是會給你正確答案，其中一個原因是受訪者會說謊。Ydholm解釋說：「有時候我們並不能正確地意識到自己的行為。或者我們會有意無意地說些讓我們看上去更體面的話。這會發生在每個人身上，這很正常。」
宜家的解決方法，是讓研究人員通過自己的眼睛觀察，得到一手資料。比如，宜家通常採用上門研究的方式，甚至讓人類學家一起住進樣板房。最近，在斯德哥爾摩、米蘭、紐約和深圳的一些受訪家庭裡，宜家經允許安裝了攝像頭，以分析人們的沙發使用習慣。「除了坐著看電視，大家會在沙發上幹很多事情。」Ydholm說。深圳的研究者發現，人們有時會坐在地上，把沙發腿當靠墊用。「我可以肯定地說，目前還沒有人設計出可以這麼用的沙發。」
收集各種文化知識的目的，並不是為了對產品進行微調，以適應不同的市場需求，而是為了用「一招鮮吃天下」。宜家的成功之處，便在於展示了同樣的產品如何能在全世界不同文化中都行得通、吃得開。記住宜家模式——大量、大量、再大量。
3. 微調以適應不同的文化
雖說要「一招鮮吃天下」，但並不表示宜家拒絕根據具體市場情況做針對性調整，事實恰恰相反。
看看那些宜家商場裡的樣板間。這些偶爾會有顧客打盹的小房間，向我們展示了如何把宜家的產品完美地應用於不同的生活：在日本仙臺和荷蘭阿姆斯特丹的商場裡，儘管陳列著一樣的床和櫃，但日本的樣板間會使用榻榻米地板，而荷蘭的樣板間會有斜屋頂，反映出兩地不同的建築風格。
宜家的目錄手冊也起到了類似的作用。32種語言、67個版本的目錄手冊，反應了不同地區的消費習慣。在比利時，宜家目錄手冊有兩個版本，一種是法語，一種是弗拉芒語。溫尼伯和卡爾加裡的加拿大消費者手中的目錄手冊，又與來自蒙特婁的加拿大人看得不一樣。
宜家印刷了2.17億本年度手冊，號稱是全世界發行量最大的廣告出版物。這些手冊是在瑞典阿姆霍特的一家工作室中完成的，每次都有一位宜家員工負責，以確保所有環節萬無一失：中國內地生產的玻璃製品不能出現在中國臺灣地區的目錄手冊上，而波斯地毯要在以色列版本中被去掉。
4. 低價
宜家試圖帶給消費者一種感受——可以在這裡買到不可思議的便宜貨，按照宜家的說法叫作「窒息貨」（breath-taking items）。這是宜家的商業模式的一部分，為整個商場製造出一層物美價廉的光環。
但是，在倫敦西北的溫布利門店令人窒息的低價商品，在中國可能只會換來一句「還好」。要知道，在中國市場，有些商品價格之低令人咋舌——宜家脆皮冰激凌僅售人民幣1元。為了保證低價，80%中國市場銷售的宜家產品都是當地生產的，以減少運輸費用。
執著於成本控制，宜家總是能把商品價格壓低。有時，它不會給桌子底部上漆，因為反正沒人會在意。在人力資源方面，宜家也是出了名的摳門，那些過去由銷售商幹的活，現在得由消費者自己動手。
1956年，受到一個把Lövet桌子腿卸下來塞進私家車後備箱的設計師啟發，宜家推出了平板包裝的家具。平板包裝的家具方便了消費者攜帶和運輸，也減少了倉儲和物流成本。「對我們搞物流的來說，這比春夢還美妙。」宜家包裝部門副經理Allan Dickner說。
5. 設計
有些時候宜家的平板包裝，給消費者帶來了太大的負擔。為了確保消費者不至於為了組裝一個便宜玩意兒花超過3個鐘頭，有時候一些新員工會被要求參加組裝測試，而組裝說明小組每年要製作大約1400份說明書，以便安裝過程中的不時之需。
在宜家內部，需要超長時間組裝的產品有個外號，叫「老公殺手」。但最近宜家的產品已經不再那麼「殺手」了，這很大程度上得益於產品設計的改進。
和營銷及物流一樣，設計也是宜家的工作核心。
宜家的設計經理Engman以及他的同事每年要經手約2000件新產品，其中包括對已有產品的再改進。Marianne和Knut Hagberg，一對為宜家工作了36年的兄妹設計師，曾經3次改進了他們最成功的一款產品——三層網格文件盤。
「每個人都會這樣。」Marianne說。每次改進的是不同形狀的支架：一個馬蹄形、一個三角形和一個矩形。Knut開玩笑說他們會用盡所有的形狀。
新的先進技術也會被宜家用在設計過程中。比如，通過3D印表機快速預覽開發中產品的樣本。這樣一來，宜家可以在自己的門店和實驗室裡嘗試各種想法，而不必擔心會洩密。
而宜家的設計師，往往都是成本控制大師。他們委託購物車生產商去大規模製造桌子，讓水桶廠製造椅子，如果木材價格較低時，他們會更多地使用木材。在宜家的設計中心，展示著一個由兩塊平板拼成的桌子，中空結構節約了材料，不用螺絲連接的榫卯構造，簡化了安裝過程。這個設計，令生產成本降低了1/3。
可以說美國《財富》雜誌的撰文還是觀察的非常仔細而系統的總結了宜家為什麼行這個問題，當然關於宜家為什麼行這個問題，還可以繼續寫上一本書來進行討論了。
二、中國為什麼沒有宜家？
前面花了大量的篇幅討論了宜家為什麼行的問題，現在討論下中國的為什麼沒有宜家。
事實上中國企業的製造生產能力是毋庸置疑的，但是向前探一步走向品牌端卻是一個長久之痛，幾乎所有人都曾經討論過微笑曲線的問題，作為製造業很顯然是處於微笑曲線下端的。
我想進一步的擴展同類型問題，為什麼中國是世界健身器材製造業大國，但中國卻也沒有誕生頂級的健身器材品牌？
為什麼中國是寵物用品外貿出口大國，但為什麼中國的寵物食品市場卻依然被洋品牌所佔據。
相信很多人都會問過這個問題，而這個問題依然可以拋向家具製造業。
事實上關於這個問題，也在服裝產業鏈裡出現過，龍貓君的一個做柔性服裝供應鏈的朋友想要重新從消費者需求出發尋找一家可以滿足服裝小批量製造的工廠，但這個需求字服裝產業外貿危機爆發之前是幾乎無解的，因為沒有人會去製造這樣的小批量訂單，而這兩年這個口子終於被穿透了一個口子，就是閒置的機器也終於願意開始接小批量單子了。
所以，總結的第一個原因就是內在前置做品牌動力不足，慣性力量向前探太困難了。對於很多製造業工廠而言，每年只在產業鏈環節中穩定很熟練通過外包承接一兩個客戶就可以讓自己的活的很好，而如果自己去做品牌的冒險太大了，除非危機的倒逼。
這也讓製造業企業們動力機制實在不高，同時長久以來的成產端的滋潤已經讓他們遺忘了品牌這件事和優化自己綜合製造能力的打算。
如果不是因為整個歐洲經濟的不景氣，估計很多外貿企業依然不會有嘗試向國內消費品做品牌的想法和打算，所以，問你一個問題，如果你是選擇在慣性下做一個雖然在產業鏈下遊穩定收入風險低的環節。
還是貿然進入上遊而需要投入大量的風險還不一定有清晰回報的產業呢。我相信很多人選擇前者，畢竟所有是不願意在一件事沒有確定之前去貿然歷險的。
除了製造業企業自身的轉型慣性之外，過高和過難的供應鏈整合能力和學習成本也是製造業企業不願意付出的成本精力。
宜家作為物流倉儲一體的品牌公司，在對庫存的容忍度和供應鏈全球採購能力上的學習經驗曲線領先度是一般製造業企業難以企及的。
去年12月份，我去見了一位從事家居生活方式品牌的創始人，由於整個家居生活方式產品SKU眾多，在這位創始人切入到家居產業的前五年幾乎就沒有時間待在中國，因為要花大量時間去找後端供應鏈。
這位創始人舉例，我們看到的一個杯子看起來結構簡單，但光杯子本身的一個類目就是一條上下遊產業鏈，當你想要切入到這條產業鏈的時候，你光學習完杯子這樣一個產品的產業鏈就花掉了大量的時間成本。
而當你的產品SKU多達幾千的時候，其實背後的每一個SKU就意味著一條供應鏈，而這個供應鏈找到了並不是結束，因為你還需要花費大量時間去比對供應鏈的優劣和價格上差異，以及你需要定義清楚這個行業什麼是好產品。
可能這樣的一個過程做完所付出的時間就在好幾年上面了，有這樣的苦功夫，其實還不如老老實實賺點外貿的單子的錢，你說對不對，最後這位家居領域創業者說到，而他和他的合伙人已經為了創建一個新品牌在這個領域耕耘了12年。
而投資人顯然對這個行業更有發言權，一位投資家居品牌失敗的投資人告訴我至少他們機構最近幾年是不會投資家具品牌了，投資人認為這個行業太多看不見的坑，難度太大了，主要就是搞定複雜的供應鏈上就是一個漫長的時間。
更不用說傳統家居品牌不是直營而是對經銷商體系使得這個這個行業很容易囤積很大的庫存，而這些庫存很容易吃掉這些利潤。「所以從這個角度講宜家確實是很了不起」。
其實除了這些原因之外，這背後肯定還有很多其他我們未知、值得去深度探討的原因。
(文章來源：騰訊家居，侵刪)