優衣庫的歷史是「一勝九敗」。在優衣庫為急於上市融資而瘋狂擴張的時期，新開店鋪的數量曾經遠不及關店的數量，最早進軍倫敦和紐約也遭遇慘敗。1995年，優衣庫還因商品質量問題讓「物美價廉」口碑蒙受損失，遭遇前所未有的「衣服因低價熱銷，但人們買回去之後立即把商標剪掉」的難堪。
關鍵時刻：1995年，創立已10多年的優衣庫品牌遭遇到「衣服因低價熱銷，但人們買回去之後立即把商標剪掉」的難堪。
關鍵抉擇：當時，日本服裝市場充斥著兩種極端——要麼是非常昂貴的高檔服飾，要麼是粗製濫造的低端服裝，而優衣庫追求致力於「低價優質」，而非簡單的低價戰略。
應對策略：為了全面提升優衣庫的產品質量和知名度，1995年10月，優衣庫在全國性大報以及周刊雜誌上以100萬日元徵集對優衣庫的不滿。之後，優衣庫宣布三方面舉措：顧客自購買商品之日3個月內，可以享受無條件退換貨的優待;要防止打廣告商品的斷碼缺貨;要讓顧客在賣場之中隨時都保持愉快的購物心情，更要保持清潔、舒適的賣場環境。
策略結果：優衣庫物美價廉的品牌得到消費者的認可。在1999年8月的決算預期中，優衣庫的年度銷售額突破了1000億日元大關，實現了1100億日元的銷售業績，店鋪數量上升到了368家。
1984年6月2日，星期六，6:00。
日本廣島市中區袋町，一個名叫「UNICLO CLOTHING WAREHOUSE」的休閒服零售店開張了。 這是一個梅雨連綿的季節，但是這一天太陽一大早竟露出了笑臉。
「讓顧客就像逛書攤買雜誌一樣，輕鬆方便地購買價廉物美的休閒服」是這家店的經營理念。 而「服裝、服飾、自由」，則是這家店的廣告語。這就是現在全球十大休閒服飾品牌「優衣庫(Uniqlo)」事業的起點。
優衣庫成長的過程是一個歷經了無數次失敗的過程，正如柳井正所言，優衣庫的歷史是「一勝九敗」。在柳井正為急於上市融資而瘋狂擴張的時期，優衣庫新開店鋪的數量曾經遠不及關店的數量，優衣庫最早進軍倫敦和紐約時也遭遇慘敗。1995年，優衣庫還因商品質量問題讓「物美價廉」口碑蒙受損失，遭遇前所未有的「衣服因低價熱銷，但人們買回去之後立即把商標剪掉」的難堪。
低價=低質?
日本從上世紀90年代初開始進入了長達6年的經濟蕭條期，當時的日本服裝市場充斥著兩種極端：要麼是非常昂貴的高檔服飾，要麼是粗製濫造的低端服裝，而平價休閒裝、低價高質的衣服則成為人們心中所想的消費取向。優衣庫日本迅銷集團董事長兼CEO柳井正打造的優衣庫品牌追求致力於「低價優質」，正好順應這一潮流。
然而，優衣庫的美好初衷卻遭遇行業人士的質疑：「優衣庫所說的高質量低價格是不是一個吹噓的口號?」既然行內人士都存在這樣的疑心，更不用說進店購物的普通老百姓了。
1995年10月，優衣庫在全國性的大報以及周刊雜誌上刊登了一則廣告：以100萬日元徵集對優衣庫的不滿。柳井正認為，與其間接地從諮詢公司那裡獲得消費者的反饋和不滿，不如直接傾聽消費者的聲音。結果，徵集到的消費者意見竟多達1萬條，幾乎都是涉及商品質量的。
「一套1900日元的運動衫，洗了一次就脫線了，洗了兩次胳膊下面就開裂了，今後再也不會買你們的商品了」，「T恤衫只洗了一次，領口就鬆掉了……」，等等。
老實說，在讀這些反饋意見的時候，柳井正的心情是有些沮喪的，但是這些意見對了解公司的商品質量是非常有幫助的，所以柳井正覺得優衣庫接下來的目標就是要改變人們這種錯誤的認識，讓所有的顧客感受到他們只需要付出極低的價格就可以買走高質量的衣服。
為了全面提升優衣庫的知名度，柳井正要求全體員工從以下三方面著手這項工作 ：
顧客自購買商品之日3個月內，可以享受無條件退換貨的優待;要防止打廣告的商品斷碼缺貨，一旦出現這種情況，營業員馬上從其他店調集商品，或安排替代商品;要讓顧客在賣場之中隨時都保持愉快的購物心情，更要保持清潔、舒適的賣場環境。
當時，世界上一些優秀的零售商都早已做到了這一步，但在日本，能做到這樣的企業還是鳳毛麟角，為此電視臺還專門作了報導。柳井正認為，對自己售出的商品負責到底是理所應當的。雖然當時的顧客退貨、換貨的比率提高了一點，但這並沒有達到令柳井正不安的程度。相反，這既可以探究顧客退貨原因，也更加有利於優衣庫和廠家之間共同研究新的對策、是改善產品質量的良好契機。
ABC計劃
優衣庫的銷售規模擴大了，但利潤增長卻開始停滯不前，公司面臨著一個如何讓銷售額跨越1000億日元大關的壁壘。宜早不宜遲，優衣庫當時不進行一次從零開始的徹底改革恐怕是不行了。從1998年6月開始，優衣庫推行了ALL BETTER CHANGE(簡稱「ABC行動」)的改革運動。英文字母的ABC，寓意著一切的改革都從基礎的東西開始。
ABC改革的具體措施歸納起來有以下幾點：對中國的服裝加工廠進行一次清理，提高生產的集中度，把原來140家的加工廠縮減到40家，同時增加每家廠的生產量，從而提高面料和縫製的質量。同時，柳井正還通過各種形式的改革，使優衣庫逐漸向專業的管理團隊過渡。他明白，團隊的力量永遠比一個人強大，而這恰恰也是所有具有大智慧的人所認同的一個觀點。
「ABC計劃」改革的成效遠比預想的效果要好。在同年10月的雙面絨的宣傳活動和11月的原宿店開業的活動中，該計劃起到了很好的推動作用。到1999年8月的決算預期中，優衣庫的年度銷售額突破了1000億日元大關，實現了1100億日元的銷售業績，店鋪的數量上升到了368家。
啟動「匠工程」
商品企劃做得再好，在生產的過程中只要一個環節出現疏漏，商品的價值就會跌到一文不值。當時，優衣庫已經確立商品企劃、生產、物流、銷售一貫化的SPA(SpecianyStoreRetailerofPrivateI，自有品牌服裝專業零售商)商業模式，產品委託給廠家和商社進行生產。
優衣庫品牌的商品，最開始是委託中國廠家生產。日本的人工成本很貴，像紡織工業這種勞動力密集型的企業已經很難生存下去。中國是知名的世界工廠，廉價的勞動力成為世界各地知名企業爭相攫取的目標。同時，中國也是棉紡織大國，在中國生產服裝，優衣庫可以節省一大筆成本。
但這也同樣埋下了隱患。優衣庫的商品委託中國廠家生產，雖說降低了每一個商品的單價，但由於生產廠家並沒有什麼賺頭，他們不會盡心盡力地去做生產管理，最終成交給優衣庫的商品也往往達不到原先的品質預期。即使是優衣庫自己設計的商品，在工廠裡生產時，如果不派專人在生產現場進行嚴格的跟蹤管理，品質也是絕對得不到保證的。所以發生了諸如紐扣釘偏了、紐扣很快脫落，或是把衣服的裡子做成了外面，外面的料子做成了裡面等很多事情。當這樣的事情發生在外國的加工廠，令優衣庫真是鞭長莫及。
優衣庫如果想生產價廉物美的商品，自己的人就必須自始至終投身現場，做好每一個生產環節的管理。優衣庫經歷了各種各樣的探索，並啟動了至今還在繼續的「匠工程」。
首先，優衣庫要踏進中國工廠的生產管理環節，原先出差式的管理方式顯然是不行的。為了解決這一難題，1999年4月，柳井正在上海設立了生產事務所;同年9月，在廣州設立了生產管理事務所，以便於委託專人常年駐紮在中國。
其次，要想生產適合日本人穿的衣服，就需要按照日本的生產模式進行生產。如此一來，提高中國生產廠家的生產技術就勢在必行。日本是一個紡織大國，而那一時期日本的紡織業已經開始出現衰退，很多年長的技術工人已經沒有用武之地。柳井正便網羅日本境內擁有30年以上資歷、平均年齡超過60歲的成衣技術人才組成「紡織工匠團隊」輸送到中國工廠，負責監控重要的環節以及教育新員工。一開始，這只是個13人的小組織，後來慢慢擴展到40人的規模。
中國工廠一開始對「匠工程」這一舉措是有牴觸情緒的，不管是中國工廠的管理者還是普通員工，都想繼續採用自己原有的方式進行生產，並總拿這樣的話來搪塞：「我們自己能夠管好質量，不用你們多管閒事」。不過，經過一段時間的技術指導，他們看到了技術提升帶來的好處，於是，態度也出現了一個180度的大轉彎。這些加工企業產品的品質提高了，也就加強了他們在市場中的競爭能力，具備接單加工世界著名品牌服裝的資質。
「匠工程」取得了具體成效：一方面解決了中國工廠技術人才缺乏的問題;另一方面為中國工廠解決了不懂日本加工技術的難題;同時，還最大限度地發揮了那些老工人的價值，是一舉三得的事情。「匠工程」貫徹實施之後，中國工廠再生產出來的產品和質量有了很大提高，確保了優衣庫的生產進度和質量。
優衣庫通過不斷創新和貼近消費者，各產品線均取得國內消費者認可，並憑此排名日本休閒服裝銷售的首位，同時成為名列世界服裝零售業前茅的企業。
（本文摘編自《一勝九敗——優衣庫風靡全球的秘密》，中信出版社出版 商業價值 劉梅|編輯）