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一、「兩張表」透露的「百貨頹勢」。
2月初，聯商網發布了兩張圖表，一是《2014年全國重點零售企業銷售匯總表》，二是《2014年主要零售企業關店統計表》，這兩張表都具有「深讀」價值。
從「銷售表」中可以看出，全國183家重點零售企業中，銷售持平(18家)、下降(105家)佔67％，超過2/3；增長的僅60家，不足1/3。增長因素一是新開店帶來的增量，二是培育期門店在低基數基礎上的高增長，老店幾乎都是下降的。一些知名的百貨大店如杭州銀泰、南京金鷹、成都王府井、武漢廣場等，都難逃下降厄運。
「關店表」顯示，去年全國主要零售企業關店201家，比2013年的35家增長474％，創歷年之最。其中百貨店關店23家，為2012年首現「關店潮」以來的峰值。
中華全國商業信息中心統計數據：去年，全國50家重點大型零售企業銷售額累計下降0.7％，全年有7個月銷售同比下降，全年業績下降的企業38家，佔比近8成。門店數減少11.6％。
門店減少，銷售下降，盈利收窄，似成百貨業發展「新常態」。行業的持續衰落已成不爭的事實。
二、百貨業因何落寞？
百貨業怎麼了？老笑試著從外部環境、競爭格局、內在因素進行簡要分析，探尋一下百貨業的「病因」。
從外部環境來看，經濟下行、需求不振或是導致百貨零售消費低迷的重要原因。
我國經濟依然是投資驅動、出口拉動型經濟，「三駕馬車」中的內需嚴重不足，而百貨業不幸吃的「需求飯」。國家近來一系列的降息降準等措施，似未收到預期效果。當前，經濟增速持續下滑，通縮風險日趨明顯，百貨業的挑戰或更為嚴峻。
政策因素對百貨業的影響不可小覷。「八不準」、「反四風」等政策出臺，高端消費應聲跌落，大額團購幾乎絕跡，百貨業過去擴銷增收的重要武器——預付卡，發行幾呈直線下滑。
黃金因素是2014年增長乏力的一個重要原因。2013年，受國際金價下跌影響，各地頻現「搶金潮」，當年黃金消費創新高，去年金價雖有反覆，但始終未能達到上年的高度，這一塊掉產非常大，成為眾多百貨店銷售增長的最大障礙。
這些都屬不可抗因素。一系列的反腐新政，從長遠來看有利於擠壓百貨業發展的泡沫，有利於整個行業長遠的健康發展。它是百貨業的「試金石」，但不應成為下降的天然藉口。
從競爭環境來看，超飽和的同行競爭、新興零售業態的興起、電商的主流化發展趨勢，是百貨業整體疲軟的根本原因。
一是在百貨業「黃金十年」，各大百貨連鎖公司瘋狂地跑馬圈地，開店速度快馬加鞭，致使百貨業整體上供過於求，僧多粥少的局面已然形成。各地的商業發展均無規劃，購物中心、百貨店建設沒有間隔距離的限制。前些年，商業地產的蓬勃發展致實體店數量快速增長，「躺著就把錢賺了」使百貨企業熱衷於外延型擴張而疏於精細化管理，很少有企業探尋經營模式創新變革。快速複製結果就是數量過剩以及「千店一面」的同質化，百貨店品類大同小異，品牌小異大同，逛十家與逛一家幾無區別。當經濟高速增長的「颶風」停止，一切都被打回原形。從這個意義上說，今天的困境是整個行業為當初的「瘋狂」買單，出來混總是要還的。
二是購物中心「大躍進」，奧特萊斯異軍突起，各類專業店、專賣店、便利店星火燎原，造成了嚴重的消費分流。近十年來，我國的購物中心數量增長了10倍以上，2014年底已逼近4000家。期間新開的奧萊店、專業店、特色店難以計數。一定時期，一定區域內，需求總量就那麼多，消費增長也是有限的，「分食者」越來越多，切入到百貨業手裡的「蛋糕」越來越小。相對於購物中心的龐大體量、豐富業態，相比奧特萊斯的高大上品牌、低廉價格，相較於專業店、便利店的快捷、便利，老腔老調、老氣橫秋的百貨店弱爆了。
三是電商的興起並呈主流化發展，使百貨業有被邊緣化的發展趨勢。去年，我國網絡交易2.81萬億，增長48.7％，佔社消品零售總額10.71％，線上滲透率首超1成。與百貨業幾乎停滯的增速相比，電商的競爭實力、經營活力把百貨業甩開了幾條大街。電商不僅搶食了百貨業的蛋糕，還改變了人們的消費習慣、生活方式，不少年輕人甚至是中老年都熱衷於網上消費。
過去，電商的衝擊主要集中在中低端，但隨著跨境電商的興起，電商正在快速入侵百貨業的最後堡壘——高端及奢侈品消費。近期，阿里搭建了世界最大的條碼庫，「三八」期間舉辦「碼上生活節」。雖看似搶奪超市的生意，但現在既掃得超市，未來當然也掃得百貨。
時至今日，誰是百貨業的競爭對手?它無處不在，無時不有，同行業的、不同行業的、線上的、線下的、跨界的、跨境的……百貨企業如果只看到一城一地，緊盯著眼皮底下的幾個同行，就會一葉障目，不見森林;而如果一味地跟隨競爭對手，也會疲於奔命、迷失方向。
從內部環境來看，百貨業經營能力的缺失、服務能力的不足以及無法消化的高成本是行業穩健、持續發展的最大硬傷。
世界早已發生了翻天覆地的變化，市場格局、消費方式迥異於以往，但百貨還是那個百貨。雖不能說一成不變，但改變滯後於市場變化，落後於消費方式、消費需求演變，已造成了相當嚴重的供需脫節、錯位。總體上，百貨店依然還是賣東西的「商場」，依然是食利型「二房東」，通道費依然是百貨店的重要收益來源。
現如今，剛性的消費需求越來越少，「憑任性」、「看心情」式的消費越來越多，但大多數百貨店既沒有自營的商品、自有品牌，也缺乏餐飲、娛樂、文化、休閒等體驗業態，服務設施、服務水平也滯後於時代發展，在崇尚個性、追求差異化、特色化的時代大潮中，百貨店與越來越多的顧客漸行漸遠。
難以消化的高成本也成為百貨業發展的痛。租金成本有增無減，人力成本快速飆升，苛捐雜稅居高不下，黃金銷售佔比很大，但在增值稅、黃金消費稅作用下，幾乎無利可圖。「五險一金」成為難以承受之重，而營銷費用、營運費用、宣傳推廣費用越來越高，對不慣精細化管理的百貨企業來說，成本控制或將成為壓倒駱駝的最後一根稻草。
三、百貨業將走向何處？
有評論認為，百貨業的整體衰退不可避免。
老笑總體上同意這一判斷。在北上廣深等一線城市，在武漢、南京、杭州、成都等二線城市，「挑大梁」的都已讓位於購物中心，「店王」級別的實體店中，百貨店數量已被購物中心全面趕超。這一變化正在更多的三線城市上演，預計很快會傳導到更下線的城市。
未來的實體零售市場，將是購物中心唱主角、百貨店為補充、奧萊店勢如黑馬、各類專業店、專賣店、便利店「百花齊放」的格局，百貨店已從最初的幾乎「唯一」變成了「之一」。
王府井百貨、新世界百貨均明確表示不再新開百貨店，甚至在新年業務規劃中使用了「去百貨」的字眼;年初，萬達集團宣布關閉國內10座萬達廣場中的萬達百貨，壓縮20多家百貨店的經營面積；聯商網最新報導，銀泰商業2014年新開的11個項目全部為大體量的銀泰城，今年的8個新項目，無一例外的都是購物中心。
在零售行業整體的困境之下，百貨店從原來爭相追捧的「香餑餑」變成了現在避之唯恐不及的「瘟神」，難免給人以「河東河西」之嘆。但正如家樂福全球副總裁唐嘉年據說「任何零售業態都不會消亡」，百貨店未來依然有自己的生存發展空間。
老笑的這一判斷基於以下幾點認識：
第一，儘管我國的經濟增速還在下降，但中國崛起的大勢仍將長期持續。隨著改革紅利的釋放、「收入倍增計劃」的實施，以及經濟結構調整的深入推進、社會保障體系的逐步完善，未來我國經濟仍將保持較高增速，內需有可能拉動經濟增長的主要動力，我國經濟有可能進入購需兩旺的「正循環」。
普華永道《亞洲零售及消費品行業前景展望》提出，中國零售業銷量未來2年的年均增長速度有望達到8.7％，遙遙領先於亞洲其他國家和地區市場，並將於2018年超越美國成為全球最大的零售市場。
第二，我國的百貨店大都處於所在城市的核心商圈黃金地段，區位優勢十分優越，同時一些成熟的百貨店大都擁有穩定的會員。儘管電商對實體店造成了嚴重衝擊，但節假日期間，一些大店客流如織的場面並不鮮見。大多數百貨店擁有得天獨厚的區位優勢、資源優勢，有持續經營的基礎，具備轉型變革的條件。
第三，沒有百貨企業會束手待斃，創新求變、轉型突圍已成為百貨業的共識。隨著越來越多企業的大膽探索、大膽創新、大膽變革，一些優秀的百貨企業一定能找到順應新常態、新形勢、新變化的發展道路，就像當年加入WTO一樣，在經歷短暫的恐慌、彷徨之後，重新變得從容和自信。
第四，在一些欠發達的地區、低線城市、縣城和鄉鎮市場，百貨店依然有一些機會。
處於生命周期中的成熟階段，百貨業的整體衰落也許不可避免，但它不會消亡，也可能浴火重新。就像美國，人們一次又一次地以為它將衰落，但現在看來，顯然忽視了它的自我修復能力，美國經濟已率先走危機，恢復增長。誰能說這一幕不會在百貨業上演？青春一去復返，百貨業當然不可能重回「黃金十年」，但也不會再是過去的舊模樣。
老笑猜測，未來百貨店或往3個方面發展演變：
其一，轉型為購物中心。
《中國百貨行業發展及預測報告2013-2014》顯示，已有17％的傳統百貨轉向購物中心，在全國拓展的百貨公司中，轉型比例高達42％。上海的新世界城、第一八佰伴、武漢摩爾城、西湖銀泰城等，都是由百貨店擴建轉型而來。
其二，堅持被集成戰略，走精品小百貨之路。
對面積較小、又沒有機會擴建的百貨店來說，走「小而美」的細分之路，服務於特定的目標消費群體，做精品小百貨也不失為一條好路。全品類、全客層、吃喝玩樂購高度集成當然好，但這是小店無法企及的，發揮身處黃金商圈的區位優勢，做天然「購物中心」中的強勢品類，或能迎來新的生機。
其三，業態跨界，品類混搭，做不像百貨店的百貨店。
大幅壓縮服裝經營面積，布局更多的生活品類、食品雜貨等，突出生活氣息，走親民路線。這種袖珍型購物中心應力求精巧別致，業態布局、品類組合、品牌搭配要匠心獨運。代表的有伊藤洋華堂成都雙楠店，這家店大約五六萬方，最大的特點就是不像百貨店，它把超市開在商場一樓，有點顛覆，它的業態跨界、品類混搭讓人耳目一新，但就是顧客盈門、生意紅火。當然，它的成功得益於其極強的消費需求獲取能力，以及強大的信息系統、自採自營能力。
四、百貨業自我救贖之道：回歸零售本質，做足體驗文章。
(一)市場不缺需求，只缺有效供給。
王健林說，中國不缺需求，缺有效供給，你有好產品，不愁沒客人。當然他說的是文化旅遊綜合體項目，老笑覺得這一判斷同樣適用於百貨業。
《中國奢侈報告》表明，中國奢侈品消費76％已轉移到了境外。2014年在本土奢侈品消費下降了11％，在境外消費增長9％。據統計，我國消費者2014年全球消費奢侈品1060億美元，買走了世界46％的奢侈品。
根據公開數據，去年我國出境遊客逾億人次，境外消費逾萬億元。僅到韓國的就逾610萬，國慶七天，韓國各主要商場都淹沒在中國遊客的人海之中;到港澳的遊客超過6000萬人次，出手闊綽、大手筆消費的大有人在。
今年春節期間，45萬中國遊客赴日狂擲近60億人民幣，人均消費1.3萬，馬桶蓋、電飯煲一度賣到斷貨。節後日本政府專門表彰5家中國旅行社對日本消費力的貢獻。
當然這裡涉及到關稅等政策因素，但也表明我國包括百貨業在內的零售行業還有明顯不足，未能與消費需求、消費趨勢進行很好的契合，致使大量的消費流失，但差距就意味著潛力。
(二)強大的技術力量是百貨業轉型突圍的牽引支撐。
國美、蘇寧的成功轉型，值得百貨業學習、研究，從中或可得到轉型自救的啟示。
國美轉型從深耕線下門店開始，以消費為導向，以盈利為訴求，向上下遊延伸，打造強勢供應鏈;蘇寧轉型始自線上，堅持一體兩翼，構建開放、分享的一體化平臺。其實質都是堅守零售本質，強化供應鏈，重塑服務力。二者雖手法不同，卻異曲同工。現在看來，蘇寧轉型似更為徹底，其背水一戰、斷臂求生的決心和勇氣令人感佩，經過數年巨虧、痛苦轉型，蘇寧終在血雨腥風的電商世界佔有一席之地，其未來的發展道路也必將越走越寬。
老笑關注、研究國美、蘇寧轉型很長時間，發現了它們轉型的一個重要前提，就是強化信息系統建設、建設強大的技術能力。國美花了一年時間、承受6億巨虧布局「零售業最先進的」ERP系統，變身「適時性企業」；蘇寧在美國矽谷設立研究院，掌握雲計算、大數據等尖端技術。張近東說，把零售企業的「商品、信息和資金」這三大核心資源社會化、市場化，建立面向供應商和消費者以及社會合作夥伴開放的物流雲、數據云和金融雲。他評價，企業資源的雲化，既是觀念的突破，也是技術的突破，更是企業商業模式和盈利方式的突破。
時至今日，還有人認為百貨業是勞動密集型行業，不是技術型行業，這是極端錯誤的。沒有強大的技術能力，百貨業就無法緊跟市場變化、貼近消費需求，也不能真正實施精細管理、集約化營，全渠道零售、智能商業也會成為一句空話。
沃爾瑪稱霸全球，憑藉的正是強大的信息系統、技術能力，國美從巨虧到大賺的驚天逆轉，依靠的也正是那套強大的ERP系統，萬達的發展節奏之快、執行能力之強，沒有強大嚴密的信息技術能力不可想像。
當然老笑不懂技術，但覺百貨零售企業升級ERP系統、CRM系統、HR系統、資料庫系統、信息分析系統、移動OA系統等，都應進行升級並打通，實現高度集成，並與企業官網、官方微信對接，在整體聯網融合的基礎上，開發面向企業、供應商、顧客的埠。這既是智能零售的必由之路，也是強化供應鏈、重塑服務力的應有之舉。
(三)堅持需求導向，做足體驗文章。
困境之下，百貨業應如何突圍自救？
老笑的看法是，拓展新渠道，發展新業態，適應新消費，以強大的信息技術作為支撐，強化供應鏈，重塑服務力，做優新體驗，把百貨店打造成好玩有趣的社交、娛樂場所，全面增強企業競爭力。重點是發揮自己的優勢，從消費需求出發，做足體驗文章。
與電商相比，實體零售的最大優勢在於體驗。強化供應鏈、重塑服務力的目的在於優化體驗，現在的商業競爭是體驗之爭，體驗的高下決定商企的優劣。
日本格林木購物中心董事長鈴木說：「要把格林木購物中心建成大家都樂意來玩的地方，在玩的過程中順便買一些東西回家。」實質是強調體驗的重要性。
體驗是百貨業生存發展的關鍵所在，體驗要從顧客需求而非企業角度出發，這也是零售本質的題中之義。
百貨店的體驗首先是業態體驗。
這年頭，沒有誰待見單純的賣場，好玩有趣才是聚客之道。據說永旺在漢口北開一家購物中心，位置很偏，但客流旺盛、生意火爆，因為有很好的業態，它把電動火車開進了賣場。其實它不像一個賣場，更像一個遊樂場。在軌道交通發達的武漢，距離不是個事，好玩才是王道。
萬達不缺客流，但王健林還是要求把萬達廣場的提袋消費降到5成以下，把萬達城的非提袋消費要提高到80％以上，說明了體驗的極端重要性。電商追求流量，實體店理應拼客流，沒有足夠的客流，一切都是枉然。
現在百貨店都在玩跨界，但似有從一個同質化跌到另一個同質化之嫌。一是業態都集中在餐飲上，二是引進的餐廳大同小異，缺乏特色。
老笑感覺，體驗業態也要追求差異化，應與門店的定位吻合，與主流客群相適應。餐飲是聚客神器，但不是體驗業態的全部。餐飲的定位、風格也是多元的，引進上要有自己的特色。百貨店受限於面積，餐飲布局應以輕餐為主，正餐一是面積大，二是翻臺率低，顧客大都吃完了走人，這樣的客流對關聯消費意義不大，應以「24小時餐飲」為主，且應與零售業態混合布局，以更好地利用客流資源。
百貨店的跨界還不夠大膽，佔比太小。不少百貨店的面積很大，完全有條件拿出更多面積做業態。大多數百貨店服裝比重過大，而1/3左右的屬「無效品牌」，基本依靠「買單」。有的化妝品牌太多，產出不足，同質化嚴重。應犧牲這部分「既得利益」來做業態，「買單」實質類似於「通道費」，不是合理的銷售結構。事實上，做業態不必然導致回報下降，據說在三線城市的萬達廣場，餐飲月租金也能達到450元/平的高位。這說明，業態做得好，同樣可以實現客流、回報的「雙升」。
體驗業態也應儘可能的多元化，除餐飲之外，兒童遊樂、早教、動漫、電玩等等，都是值得嘗試探索的。百貨店的業態比重應做到什麼水平?現在似無定論，依老笑看，佔到3成或一半都是可取的，關鍵取決於門店的經營、管理能力。
隨著信息科技的發展，未來的百貨店未必需要太大的面積做一些標準化商品的展示，觸屏技術或移動端盡可以拓展門店的物理邊界，體驗業態的經營比重未來或在半壁之上。當然，不管什麼業態，都應納入到門店的收銀系統、信息體系，這有利抓取、分析數據，也有益於租金或扣點的調整。百貨店購物中心化趨勢明顯，但在營運管理上，越來越多的購物中心在學習百貨店。
其次，功能體驗是百貨店優化體驗的重要內容。
這裡面包含三個方面的內容：特色商品、體驗環境和良好服務。
特色商品是指百貨店要努力走出同質化，走差異化經營之路。今年春節期間，車釐子、山竹、獼猴桃等進口水果在多地熱賣，不少百貨店的超市都有涉及，抓住了顧客痛點，取得了一定突破。
特色經營說易行難，需要企業具備一定的自採自營能力。自營是零售業的核心能力之一，也是打開差異化經營的一把鑰匙，應當加快探索、穩健發展。伊藤華洋堂成都雙楠店，據說有很多特色商品、自有品牌，生活氣息十足，親民接地氣，就得益於它強大的自營能力。
當然自營能力的提升絕非一日之功，在現有品牌區域代理制度之下，似也不能全面推廣，不少攜成熟自營模式外資百貨鎩羽而歸，京東第三方交易超過自營，或說明自營現階段還不能全面推開。但在聯營主導之下，拿出一定的面積做自營，搞特色經營，力推爆款，很有必要。
體驗環境，一是科學規劃賣場空間、動線及布局，把人文環境做出特色，把促銷氛圍做得含蓄內斂;二是拿出一定的經營面積讓位於顧客活動空間，布置顧客休息區、母嬰室，在洗手間增設換妝檯等。日本百貨店的「小公園」等，值得效仿;三是為賣場注入更多的時尚因素、主題色彩、文化特色以及生態、科技、動漫等元素，圍繞視聽嗅味觸「五覺」，打造全方位的愉悅環境，以合理布局、時尚風格、優雅環境、創意布景、美陳設計、多變裝飾，追逐潮流，適應新消費需求。
服務上要堅持「微創新」，貼近目標顧客群體需求，廣泛吸納海底撈等服務手段，借鑑電商有益做法，採用3D虛擬試衣、影音技術、遊戲體驗等技術和設備，增強門店的交互體驗色彩，不斷完善人性化服務。
百貨店的服務提升不在於概念上的標新立異，關鍵在抓住顧客需求的痛點，讓停車更方便，退換貨更容易，在有需要時得到及時幫助，疑問能得到滿意的解答，多一些換位思考，一個親切的笑容，一句真誠的問候，在不經意間溫暖顧客，遠勝於對待上帝式的仰望。
最後，用營銷把體驗做極致。
張近東提出，要把營銷活動事件化，藉助網際網路人際傳播大眾化的力量，把營銷活動故事化。這種說法，與老笑多次鼓吹過的全維度體驗營銷不謀而合。
在做好業態、商品、環境、服務的基礎上，營銷確能起到畫龍點睛式的引爆效果。營銷活動的策劃、設計應有創意，緊扣時下、網絡熱點，做到新穎別致、有趣好玩，注重參與性、分享性、娛樂性，堅持話題先行、活動開路，以讓利吸客、體驗留客、服務贏客，重大營銷活動，還應專門設計一些專享服務，審慎限購，維持良好活動秩序，避免顧客吐槽。
去年參加聯商網「中國購物節」，老笑所在的百貨公司推出了「百種名品跌穿供價」、「千種爆款秒殺網價」及「折扣無底線、讓利無上限」全場折扣優惠，整體力度堪比網價。並以「時尚起義、衣促即發」的主題服飾節統領。旗下的7家百貨店、30家超市以及餐飲、娛樂、兒童等所有業態全線參與，期間精心設計了kiss大賽、風情內衣秀、泰國人妖秀等活動，舉行了「黃金大道」、「哆啦A夢展」、「胡桃夾子列兵」等創意布景，專門設置了免費茶歇、免費充電、免費停車等專享服務，活動大獲成功，多店連續多日銷售過千萬，期間各種轉發、分享不計其數，各種報導登上了眾多主流媒體、門戶網站、手機APP頭條，成為無數人朋友圈中的趣味話題。
老笑感覺，體驗營銷應從品質、價格、活動、氛圍、服務、宣傳等維度出發，打吃喝玩樂購娛「組合拳」，演繹成線上線下一體的社交秀、娛樂秀、文化秀，以足夠的故事性、話題性引發分享、轉發，力求取得轟動性效果。但應做到真折實讓，避免虛假宣傳、不實炒作，不能像電商一樣節操掃地。
五、補齊線上短板，注入網際網路力量。
顧客在哪裡，零售就應該在哪裡；需求轉移到了什麼地方，零售業的服務就應該延伸跟隨。這是零售本質的內在要求，也是零售業的使命所在。
PC時代，電商是阿里、京東們的「遊樂場」，移動互聯時代來臨，為實體零售企業打開了機會之窗。未來的零售必將是打通實體店、PC端、移動端、覆蓋所有消費需求、支持多方式付款、便捷化配送的全渠道零售。對百貨企業來說，線上的缺失無異於人之跛足、鳥之折翼，唯有補齊線上短板，開展全渠道運作，全維度服務消費者，才能走得更遠，飛得更高。
近年來，新一輪實體零售企業「上網潮」風起雲湧，大潤發飛牛網上線，步步高推出了雲猴平臺，大商天狗網雙線融合「全員店小二」，萬達聯手騰訊、百度籌劃O2O大平臺，天虹發力微店，王府井推全渠道落地……有人說，2015年將是O2O的「發飆年」，「兩會」期間，李克強總理也說要把O2O消費搞得紅紅火火。
這些企業雖然做法不同，成果也有待檢驗。但老笑感覺，這一輪的上線觸網的方向感越來越強，與實體店的結合越來越緊密，資源整合的力度也越來越大，發展越來越接地氣。假以時日，像蘇寧一樣成功轉型的企業必會越來越多。
「兩會」期間，眾多零售大佬提案、建議加大對電商售假、欺詐打擊力度，呼籲加強監管、平等徵稅，電商立法或為時不遠。但電商巨頭通過燒補貼力推的「超低價」沒有引起足夠關注，它的實質是低價傾銷，涉嫌不正當競爭，擾亂市場秩序，也應加以監管規範。一旦電商與實體零售同臺競技、公平競爭，實體零售電商的生存環境或將改善。
實體零售做電商，更多的可能是為擴展渠道、整合資源、聚客引流、增值服務、宣傳推廣，短期內恐很難帶來大量新客流、新銷售。蘇寧先行數年，網上交易也不足300億，800多億的銷售依然來自線下門店。但把現有顧客凝聚好、經營好也是大功一件，在當前困難的市場環境中，能穩住經營、穩住顧客，保住自己的市場份額、江湖地位，使之不造成新的流失、跌落，也是線上業務的重要使命。
發展線上業務，有利於倒逼實體零售企業強化信息化建設，提升供應鏈管理，回歸零售本質，對企業的集約化經營、精細化管理也必然產生推動作用。老笑預測，隨著移動信息技術的發展，未來線上經營對技術的要求可能會進一步降低，如現在的微商只需拍張照片、標個價格就可以開賣。實體零售企業從現在起就緊緊跟隨，大膽嘗試，穩健推進，只有不掉隊才能有機會趕超。
百貨零售作為新生活方式的推廣者，線上業務也不能缺位，建立與消費者主權時代相適應的經營能力勢在必行，要把全渠道布局上升到企業戰略高度，整合實體資源，發揮客流優勢，整體規劃，分步實施，逐漸深入。
一是要強化信息化、智能化建設，布局大數據採集、分析體系，精準把握顧客需求，實施精準調整、精準布局、精準服務、精準營銷，把門店變成目標顧客的社交場所、娛樂場所、愛來的場所；
二是堅持以消費者為中心融合資源，增強與供應商及聯盟商家的信息對接及協同能力，推進深度聯營，逐步拓展自採自營，逐漸增強對品類、品牌、單品的庫存、價格、銷售、服務的掌控;不少企業力推集門店導購、活動推送、電子會員、在線購物支付於一體的微信公眾號，以微信推進O2O，效果不錯，值得一試；
三是堅持先易後難、循序漸進，推進全渠道布局。可以先從微信、行動支付等簡單環節入手，分步開發櫥窗掃碼下單、網上商城、移動APP等，並逐步打通各埠對接融合，最終走上24小時服務、全維度體驗的全渠道零售。
（聯商網特約評論員 老笑 轉載請務必註明出處！！）