上個世紀80年代，美國披薩市場趨近飽和，成長率相對放緩，企業主要依靠營銷獲利，而在其他國家，特別是發展中國家，經濟增長和消費能力同步提高，進出口增速並開始影響了日常的飲食習慣，因此大型食品連鎖企業開始朝這個方向進行擴張，達美樂（需求面積:80-150平方米）也是在這個時期開始了大規模的海外擴張戰略。1985年他們進入日本，1989年進入臺灣、韓國。目前，他們表現最優異的海外市場是印度，擁有900多家門店，他們也登上了著名商業雜誌《快公司》最具創新公司評選中，印度分支榜單的第四名。
2003年，進軍國際業務20年之際，達美樂開始進行海外市場的全面改革，從無差別的全球擴張，到開始篩選市場，及時退出虧損區域、大舉布局盈利性區域。
達美樂採取的是「特許經營主模式」（Master Franchising Model），意即每個市場都有自己獨立的運營公司，對其門店擁有絕對管理權和經營權。他們不僅從達美樂取得加盟權，也可以在自己負責的區域下放出加盟權，這也是為什麼在達美樂中國的網頁上顯示「中國達美樂比薩與美國達美樂比薩系相互獨立、不存在隸屬關係的公司」。這和美國多數快餐連鎖的特許經營模式不太相同。和麥當勞的30%相比，達美樂從特許經營中取得的收入佔總收入的12%。
這些「特許經營主」需要對當地選址、市場、政策等有深入了解，同時能夠募集足夠的資本支持運營。在剛開始他們需要繳納一筆一次性的特許經營費。在達美樂和這些「特許經營主」籤訂的合約中，通常會包括在一個限定時期內最少需要開設的新店數量，之後每一年的額外特許經營費則根據開店數量收取。同時，他們還需要根據銷售額，每年支付權利金，但比例依不同市場而定。比如臺灣達美樂，加盟條件必須是店長或更上層的員工，按照營業額5.5%繳納權利金（高過全球市場3.1%的平均值，和棒約翰、百勝集團不相上下）。
達美樂雖然分店上萬，但經營主則相對集中，根據五年前的數據，45%的海外門店都歸四個經營主所有：Domino’s Pizza Enterprises LTD（澳大利亞、紐西蘭、比利時、法國、荷蘭、摩納哥） ，Domino’s Pizza UK & IRL PLC （英國、愛爾蘭、德國），Mexico’s Alsea （墨西哥和哥倫比亞），Jubilant FoodWorks Limited （印度、尼泊爾、斯裡蘭卡、孟加拉），而澳大利亞、英國、印度、墨西哥正是達美樂海外門店最集中的幾個國家。
在這個系統中，美國的總公司擁有十六個麵團生產中心，一個餅皮，一個蔬菜加工廠和一個設備供應中心，他們的角色更像是一個諮詢公司，在品牌保護原則之下，提供核心產品的建議、品質監控、供應商許可、外賣諮詢。各國的加盟門店需要遵循美國的核心菜單，在披薩上選用相同的麵團、餅底、醬料，配料以及搭配小食則可以根據各地市場來調整。
作為第一個開始賣雞翅的披薩品牌，達美樂在海外市場的新品推廣也以快速的本土口味適應性著稱，比如在印度市場，適合用手抓、多人分享同時配料隨意搭配的披薩，只要多添加素食和雞肉的配料，就很貼近印度人愛吃的餅食，又根據印度不同地區的飲食習慣推出不同的口味。
選址上面，則主要尋找追求送餐頻次和效率的群體，比如在臺灣往二三線城鎮擴張，或在北京曾選址亦莊開發區這類外企和中等收入人群聚集、外資製造業布局的地區。美國本土市場曾經針對中小學生的儲值卡也非常受歡迎。
近兩年一直有分析指出達美樂有意擴大中國市場，但從他們進入中國一直到現在外賣近乎成為大城市必備品的今天，這個品牌似乎一直沒有什麼大的響動，不用說姿態高調的必勝客，目前僅僅在上海（51家）、北京（30家）、杭州（1家）的布局，遠不如2003年才進入中國、運營得有些慘澹的棒約翰。
達美樂的CEO Patrick Doyle曾經表示，他們在中國市場的主要挑戰是人們更喜歡餐廳堂食體驗，但這和達美樂外賣門店的模式相互矛盾。同時另一個問題是奶酪距離人們的日常飲食很遠，加之許多人乳糖不耐的體質，也成為推廣披薩的一大問題。但我覺得，這兩個點隨著一線城市外賣市場的迅速成長，以及中國奶酪市場年均超過30%的增長率，都已經不太有效了。
關於達美樂的信息搜索一直是支離破碎的狀態，他們在中國的所有人幾經易手，開店計劃往往也都沒有兌現，這和他們在其他活躍的發展中國家市場表現有著很大落差。
早在1995年，他們第一次登陸的試點地區是經濟特區深圳，披薩和外賣兩個讓人非常陌生的形式在當時的深圳算是有了引爆效應，披薩的銷售量甚至是一般美國門店的一倍。當時的達美樂由Pizza Vest快餐集團持有，該公司同時也擁有11個東南亞國家達美樂的經營權。
本來說要在1996年初開業的北京店，拖到了1997年的五月，而選址則是在海澱區。
2006年12月，臺灣的晶華酒店集團投資五億元新臺幣，收購了臺灣和北京達美樂的全部股權，當時擁有115家店的達美樂臺灣是當地第二大披薩品牌，在這之前一直由基金管理公司所有，從中國創投到AFF Holdings，最終才被有意發展社會餐飲的晶華集團接手。
他們計劃3年內北京、上海各開出三十家新店，當然，這個計劃並沒有實現。
現在，達美樂中國的官網上我們看到的所有者是達仕集團，它在2011年初取得了達美樂中國的代理資格。達仕集團是專攻餐飲連鎖的外資企業，當時他們擁有賽百味（需求面積:50-120平方米）和澳洲咖啡連鎖高樂雅咖啡(Gloria Jean『s)等品牌，但因為達美樂和賽百味的競品特性，有消息稱公司即是因為此舉被取消了賽百味的代理資格。
收購時，達美樂在上海僅有4家門店，北京也開設了8家門店。這家紮根長三角的管理公司讓上海門店的數量開始遠超北京。2013年，上海門店已經達到了35家，他們計劃到2015年，達美樂上海門店數量增加到150家左右——當然，這件事情依然沒有實現。
因為國內門店數量較少，上海從火車站往南比如淮海中路、新天地等地段以及從北外灘到董家渡區域都沒有覆蓋，北京偏重於東北和西南三環，整個二環以裡幾乎沒有涉及。其他國家通過大規模布局搭配三十分鐘送達的效率，在中國大陸的效果不大。
進軍中國十多年的達美樂，一直沒有很好的本土化市場策略。前文提到的根據本土口味研發新菜品，在中國大陸的市場上也鮮有密集推廣動作。
唯一一個讓人感覺有潮流意識的，就是在2015年8月，繼漢堡王、COSTA、麥當勞、必勝客等之後，他們開始了和第三方外賣平臺業務合作。點開餓了麼的頁面，8元配送費超過了大多數同價位品牌（在達美樂官方網站，如果消費在88元以下，也同樣是8元配送費）。滿50減18的推廣期之後，外賣平臺的補貼其實是讓第三方平臺預訂達美樂更加便利實惠，而達美樂甩開一切外賣平臺的優勢，因此他們進駐平臺後，顯得都特別不起眼。
今年年初傳出兩條達美樂的重磅消息，一是卸任的CEO包德禮（Douglas DeBoer）去了亂成一團的大娘水餃主持工作；二是傳出了達美樂即將收購棒約翰中國業務，據說已經完成了多輪談判。如果收購完成，門店數量近乎翻倍的棒約翰，不知道會不會讓達美樂在中國市場稍微打起一點精神。
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