來源： 36氪
雖然市面上已經流傳了眾多關於日本消費行業的研究與報導，但我依然認為，針對整個日本消費零售領域的研究分析，是處於一個空白。所以這次就來探討，最近話題熱度最高的日本品牌——無印良品（MUJI），去分析國內看待它的角度，是出現了怎樣的誤區與錯覺。
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市場上歌頌無印良品的文章已經泛濫了。所以我既然寫它，便是為了還原無印良品很多不為人知的背後真相。這些結論，來自於我通過跨學科和跨角色演繹後，發掘的真相。廢話不多說，先拋出一個結論：無印良品的基因是一家賣貨公司，而不是一家品牌公司。
我之前經常問國內消費行業的大咖如何看無印良品，現在國內有許多人對於無印良品的固有印象，甚至是討論最多的一個觀點，就是認為無印良品是一個品牌設計感十足的公司。就正是因為有如此這般的錯誤印象，我們接下來逐步梳理無印良品的發展歷程，帶大家一起來看無印良品這家公司本質的DNA。
先看公司名，其實無印良品在日本的上市公司主體名稱並不叫MUJI，而是叫做【良品計畫】，【良品】就是好東西，【計畫】在日語裡就是設計，規劃的意思。對日企熟悉的人肯定知道，這其實很像了日本企業中的新品規劃事業部的叫法。其實沒錯，無印良品的前身就是日本的大型綜合商超【西友】的渠道品牌部門。
為什麼西友要做渠道品牌這個事兒？還得回到1979年的日本。1979年日本在經歷了第二次石油危機之後，整個國家消費市場嚴重縮水，消費者開始關注商品價格本身和性價比。同時品類殺手店的崛起，他們依靠長期深度綁定的供應體系，也在價格上進一步衝擊了此前常年霸佔日本零售業前10的百貨和大型綜合商超企業。
在這樣的環境下，西友緊跟著老大哥【Daie】的【No Brand】渠道品牌後面，自己在1978年也開始了自有品牌的研發。
1980年，無印良品開始走向市場，起初只有40個品目（SKU），其中日用生活雜貨有9個，食品31個。而且還特別突出了【わけあって安い】的理念，意思就是【便宜的有道理】，針對大眾的去品牌溢價需求，把一件商品的本身該具備的基礎功能打造到極致，其他的一概不要。
1980年-1988年期間，西友不斷地向【無印良品】輸送流量，渠道和營銷資源，只要是西友的賣場，必然就會有【無印良品】。理論上來講，作為一個品牌操盤手，在你的冷啟動階段，如果你的定位是以高打低，是要在內容流量，營銷，渠道上花很大功夫的。
但是，【無印良品】一出生就不用擔心這樣的問題。
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首先渠道上，西友拉著他的一幫百貨和GMS的老大哥各種給無印良品灌輸流量和渠道資源，因為它的商品便宜，所以本身就會自帶流量，同時西友還花了重金請了一波日本當年的頂級設計師，如【深澤直人】給它站臺，提出一個去品牌化的理念，所以使得後面的所有內容故事的塑造都是在想著怎麼給品牌做減法，而不是打「Plus+ X」的差異化升級路線。
1983年，西友為無印良品在東京的青山這個潮流買手店的聚集地，單獨打造了一個品牌直營店鋪。2年後，自有品牌超額完成了部門的KPI。因為日本泡沫經濟中，那種過剩消費狀態下做減法的理念正好切中了日本人的【禪宗】民族性格，使得當年無印良品突破140億日元的銷售額。這個景象對於當時受困於優衣庫，大創，Can do等業態衝擊的西友來說，可謂是雪中送炭。
於是，西友決定為它單獨設立【無印良品事業部】。1989年，無印良品獨立分拆，並改名【良品計劃】，目的是為了未來能夠孵化出更多像【無印良品】這樣的品牌。
按理說，從西友的肚子裡出來後，還在堅持SPA模式（Specialty Retailer of Private Label Apparel：自有品牌服裝專業零售商），走自建渠道的路子，對於此前大幅借力他人流量和渠道的【無印良品】來說，這是一個很大的挑戰。
但神奇就神奇在此，分拆後的第二年，日本經濟徹底崩盤，無印良品靠著【便宜，性價比】這樣天然能引流的品類標籤，和堂吉訶德，優衣庫一樣，在時代的紅利中躺著上來了。
但大家都知道，要想做成渠道品牌，尤其是打性價比這樣的理念，一定要具備3種能力。
1. 滿足市場共性需求的強商品研發能力（貨得真的好用，耐用）；
2. 向上遊下大量訂單從而壓低成本的能力（能向供應商砍價把生產成本降下來）；
3. 解決因大量進貨可能導致的滯銷，而必須具備的強營銷能力（會賣貨）。
這三個能力缺一不可。
但當年的無印良品除了第2能力之外，其他都是短板。因為流量和渠道都是西友給的，商品研發的具體方向也是基於西友內部的各品類銷售數據，也就是說這是一個只會做設計、做貨的部門，但現在要自建渠道，這就相當於讓已經習慣了供應鏈的流程化思維的廠長，出來做需要發散性思維才能做好品牌營銷一樣，於是乎也就有了2001年無印良品的首次虧損。
當時整個公司上下都是【只要貨好，不愁賣不出去】——這樣的典型賣貨思維，不懂市場、不懂用戶、不懂品牌、不懂渠道的天生缺陷，在這一刻差點要了它的命。
於是此時，松井忠三臨危受命，對無印良品進行了一輪大刀闊斧的改革。裡面涉及到：激活一線門店經營能力，門店位置調整到租金更便宜的地方開店等，但在我看來這些改革也只是幫助無印良品建立好了標準的SPA模式，或者說向已經把SPA模式玩轉得很6的優衣庫更近一步。但依然沒有擺脫其根本：賣貨者思維。
雖然無印良品始終在宣傳自己是一個品牌，但他好像還並不明白做品牌和賣貨的區別。或者說松井忠三有意為了把無印良品的股價做上去，而選擇把利潤增長放在第一位。在上一篇【從日本消費的人貨場重構規律，看中國新品牌如何從0到1】中，我清楚地提出過賣貨和做品牌的區別。
因此我認為一家品牌公司真正的成功，是需要先佔領mind share後佔領market share。但無印良品在中國很明顯把順序搞反了。
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2005年，無印良品開始進入中國。沒想到一進來就發現商標被國內的一家叫海南南華實業貿易公司在2001年給搶註了。無印良品一直在搶，但這兩年官司也一直輸。
對於有做世界級品牌目標的人來說，商標註冊早應該在1990年準備出海前，就應該在各個目標國全部搞定。所以無印良品用【只要貨好，不愁賣不出去】的賣貨思維先給自己挖了個坑。
後來無印良品在上海和北京的旗艦店陸續開了起來。定的策略是高舉高打，像當今名創優品去東南亞降維打擊一般，在中國內地瘋狂割韭菜。無印良品的前社長松井忠三的原話是：「無印良品在日本作為一個性價比品牌，是因為消費者對於商品已經沒有執念，但是在中國的定位應該在中高端，因為中國消費者對於商品的擁有是執念的」。
這裡大家肯定好奇，不是說無印良品在日本是個定位【便宜，便宜，還是便宜】的品牌嗎？怎麼到國內就變得高舉高打了。
站在賣貨人的視角，要知道在2005年，中國剛入世（WTO）不久，當時一二線城市也只有海瀾之家、美特斯邦威、卡賓、森馬這樣的中國服裝企業品牌，在佔領人們對於消費品品牌的認知，既然無印良品在設計調性上吊打這些傳統品牌，那為什麼不順應時代消費升級的潮流，賣的貴一些，讓錢賺的容易些。
所以依靠【山本耀司】，【原研哉】，【深澤直人】等日本大牌設計師的站臺，那種神秘、低調、奢華的高級感，「Made In Japan」的產品背書，無印良品前期是基本上把這些國內的服裝家居品牌按在地上摩擦（當時國內服裝家居品牌因為未導入SPA模式，導致渠道加價率很高）。所以在中國消費者大眾心裡，無印良品一直都是一種「輕奢生活」方式類的代表。
但這瞞得了一時，瞞不了一世。隨著中日的信息互通越來越透明，去過日本的消費者越來越多，已經有消費者和創業者意識到無印良品的「牌大欺客」。同樣是一把和日本那邊一模一樣的椅子，日本店的售價1萬日元（折合人民幣640元左右），到了中國之後定價怎麼就成了2萬日元（折合人民幣1280元）。
憑什麼？為啥要讓已經進化到理性消費階段的自己，給一個說自己因為素雅，神秘高級所以貴的有道理，但實際理念是打消費降 級的，追求佛系，去品牌化的品牌買單。
這時候明白人出來了。比如葉國富，當他打著「日本設計+中國製造」的口號創立名創優品時，無印良品的虛假面罩開始不斷被世人所揭開。
葉國富很敏銳地觀察到了無印良品的窘境，如果無印良品降價，那麼他就是在向中國消費者證明自己曾經的「牌大欺客」，這基本對一家品牌公司來說是毀滅性打擊；如果無印良品不降價，那麼他的客群就會被中國本土的渠道品牌，依靠真正的極致性價比給洗出來。
所以名創優品早期的選品方式簡單粗暴，派一群買手去日本的無印良品店裡拍樣，完事兒直接傳給代工廠問能不能打樣，能打樣就做。零售價格直接幹到15塊。
於是可以看到2016年起，無印良品的中國店單店營業利益增速開始狂跌。2017年Q3甚至增速為負，伴隨著增速狂跌的是無印良品的降價狂潮。說實話我從來沒見過有哪一個品牌會五年間連續11次降價，品牌一般給它打折都是很不願意的。站在投資的視角，這11次降價，基本上能讓無印良品在中國的身價跌個2-3倍（P/S倍數一般品牌大於渠道品牌大於渠道）。
所以，觀察無印良品發展歷程的今生前世，我們發現它的基因是一家賣貨公司，而不是品牌公司。
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最後再講一下我對於品牌的一些理解。我認為消費者心中對於品牌信任度的建立，是來自於這個品牌通過整條價值鏈所做每一件事情的積累。從前期奠定你的選品理念開始，到你用什麼樣的料，在研發上花了多少心血，找什麼樣的設計師，講什麼樣的故事，找什麼樣的人代言，走什麼樣的渠道，按照什麼規則定價等，這裡的任何一個細節分數都會加到消費者對你的品牌信任度裡。
如果你在做一個品牌的冷啟動，從0到1的事情，你可以依靠把1-2個事情做到極致把商品打爆。但如果你的目標是做一個世界級的品牌，那你必須要做對所有事情。管你是什麼美學，只要做錯一件事情，你的消費者mind share就會崩盤，接踵而至的是market share的崩盤。
比如在日本，只要一家品牌餐飲店吃出了嚴重的衛生問題，第二天這個品牌基本就不復存在，社長謝罪完轉身就可能會跳軌去了。