德國零售業巨頭ALDI（阿爾迪）（以下稱ALDI）在中國的端午節小長假落戶上海，用奧樂齊的中文名稱開出兩家門店。過去一周這兩家門店吸引了無數同行前去參觀體驗，這些業內人士會比普通消費者更多一層觀察的維度。按理說，改革開放這些年來，中國零售業與國際巨頭同場交手多年，也算見過不少世面，一家外資超市的到來，為何仍舊會引發這麼大的關注？
一方面是ALDI的行業地位，根據公司官網，2016年奧樂齊北方+南方集團共實現營收5420億元，擁有10394家門店。背後原因在於，這兩年正是中國本土零售市場劇烈變化，新零售成為行業趨勢，從商業模式到經營理念都在發生轉變，零售業在努力吸收新的營養，來摸索出更適合自己的發展模式，跨界向網際網路學習是一個方面，向國外成熟零售業企業學習則是另一個方面。
ALDI的到來引發同行熱議，到是使得筆者想起零售圈內一個經典的爭論。在2018年CCFA全零售大會上，盒馬鮮生創始人侯毅說中國零售業落後世界先進零售企業至少5-10年，此語一出，全場譁然。隨後上臺的步步高董事長王填代表本土企業發聲，說中國零售業出現了許多世界範圍內都沒有出現過的新模式，新做法，他認為應該是中國零售業領先世界才對。
拋開所有的意氣之爭，中國零售業與世界零售業之間的比較，恐怕也是需要一個足夠複雜的記分牌才行。至少阿爾迪的到來，讓很多人能夠感受到世界零售業巨頭的不同理念，包括他們靈活應對市場的能力。當然，我們也能通過對照，看到本土零售業自身存在的優勢和特點。
ALDI就是一面鏡子，能夠從鏡子中看到多少啟發，不同的角度觀察或各有心得。筆者根據近日參觀上海靜安寺體育中心店的體會，從幾個細節入手再談ALDI的特點，拋磚引玉。
三個細節看商品力
關於ALDI的解讀，各路同行專家都以說過不少，我們這次直接上圖，從三個細節看ALDI的商品力。
圖一，啤酒陳列
這張圖大家看出來有什麼特點沒？很多人都說到ALDI拆箱式陳列很有特點。第一易於操作，第二，方便顧客購買時整箱搬走。圖片右邊的啤酒就是這樣陳列，但是注意左邊的啤酒。有獎徵答，同一個品類同一個貨架，為什麼左右陳列不同？
答案如下：左邊的德國原裝進口啤酒奧丁格，8元一罐，售價較高，當然毛利也高。但終歸是啤酒中的高端產品，筆者查了一下，京東商城今天賣168元一箱，7元一罐，ALDI價格略貴，這類商品屬於可能讓人嘗鮮的商品，所以預計很少有人會整箱搬走。右邊的啤酒價格比較親民（特別是在左邊的襯託下），所以拆箱式陳列在暗示消費者，我便宜，快把我整箱搬走！
圖二，食用油陳列
這個陳列本身沒有什麼特殊，關鍵在於，如果你去過門店會發現，ALDI的大米是放在最裡面的貨架。大米和食用油作為關聯商品，卻沒有陳列在一起。為什麼？關聯陳列算是零售業的基本要求。
這個還是要結合門店的布局來看，雖然門店不大，但是仍舊有自己的動線。食用油和大米都是高頻商品，但是相比較而言，食用油的引流功能更強，是炒菜離不開的，所以是必備品。很多超市過去做促銷，效果最好的就是雞蛋和食用油。而大米的消費則要看家庭的口味，如果一家人都是山西人，也許麵食會常見。
所以，ALDI選擇把食用油放在一進門中間的動線上，這叫業績堡壘商品。
通過這兩個例子我們可以看出，德國人的嚴謹中，也透著靈活。
圖三，葡萄酒顯示屏
這個電子顯示屏不是擺設，當消費者拿起一瓶紅酒放到掃碼口掃一下的時候，顯示屏上會出現紅酒的產地和產品介紹，相當於電子說明書。
為什麼要做這樣一個設置，有趣，增強互動感？最重要的作用應該還是培育市場。
在葡萄酒這個市場，消費力正在逐漸顯現出來，但是同時這也是一個消費知識門檻比較高的類別，不像啤酒和白酒那樣普及。所以，市場培育工作十分重要。如果有足夠的場地和人力，很多零售商也會採用品鑑會的方式來與消費者互動，加強深度連接。但是這種方式做的比較重，而ALDI則採用了成本最低但是也有一定效果的方式。
除了這三個細節，在ALDI的上海賣場裡，可以看到很多有意思的關於商品力的點。比如嬰兒紙尿褲只選日本花王的；牙膏卻沒有一款是超市裡場常見的；再比如，在曲奇餅乾這個品類，有好幾款產品價格都是20元，克重卻不一樣。有200克和150克。而一款自有品牌是29元，克重是400克。前幾款產品突出的是性價比，20元的價格讓你形成固定印象，重複消費，而後一款29元則讓你感覺抬高一下消費力，克重又不吃虧。
總的來說，阿爾迪做到了在商品層面強化精選的概念，而對於消費者，則是提供了一種「精簡」的生活方式。這裡的簡是簡單，而不是節儉。因為日常的消費是需要慣性決策的，一個人如果習慣了早餐吃牛奶麥片的搭配，一段時間內買哪種牛奶，吃哪種麥片，是穩定的。而ALDI強化的就是這種印象。
當然，雖然ALDI對於中國市場做了充分的準備，但是在生鮮這個大類上，ALDI以包裝淨菜為主，不上活鮮的選擇，可能短期內也會受到一些挑戰。目前上海的生鮮市場購買選擇多樣，而且競爭激烈，消費者的口味也比較挑剔，特別是服務業成為一個和商品品質並重的競爭點，目前了解的信息是ALDI主要通過第三方配送。
700平的包容力
談完商品，我們再看門店整體。ALDI的門店面積不大，在德國本土大約是800平。靜安寺店根據目測和各方資料，應該接近700平。值得注意的是，700是在中國零售業態劃分裡比較模糊、比較少見的「尺寸」。如果說它像便利店，大概除了成都的紅旗連鎖，業內很少有人會開這麼大的店，當然，從品類結構來看，也與便利店完全不同。如果說社區超市，那麼似乎又有點小，一般要做到1000-2000平，才能囊括足夠多的品類，有社區超市的基本結構。
從面積上看，700平的門店可以同時囊括米麵糧油、酒水飲料、生鮮食品這些以吃為核心的大類，類似的做法最近兩年國內也有。北京好鄰居便利店在農科院大院開出了一個800平的店，雖然好鄰居是便利店，但是品類結構比較類似。當時談及做這個店型的想法，好鄰居便利店總經理陶冶有句點睛之語，要測試在低流量場景的商品經營能力。
那麼ALDI從選址看，從ALDI店門口出來就是十字路口，三面可以通行，正對著數座高棟住宅樓。從燈火通明的感覺看，小區入駐率不錯，晚上門口照例有中國特色的大媽廣場舞。可以說，這個選址還是不錯的，說低流量可能有點過，但是這個店的商品結構也是主要服務周邊居民，說「固定流量」總應該是沒錯的。
700平這個面積雖然讓中國零售同行覺得陌生，但是最近還有一家外資企業也在嘗試，就是家樂福。家樂福最近在北京王府井的中環廣場也開了一家很袖珍的超市，也是700平。
讓我們暫時離開ALDI，來到北京看一看小號的家樂福，你會有什麼感覺？至少有兩個特點是趨同的。第一，這兩家超市的選品、裝修風格都很「中產」；第二，這兩家超市都用大約700平的面積，囊括了米麵糧油、酒水飲料、生鮮食品這些以吃為核心的大類。
這說明什麼，說明在全品類精選的思路下，700-800平的面積，完全可以做出一個滿足白領階層社區生活日常所需的生活超市。
前提是，你有能力做到真正的精選。而精選的背後，意味著你首先知道什麼是好的商品，而且了解目標消費者的需求；其次，你有足夠多的供應商資源；第三，你能夠按照你的設想去組合這些資源，有充足的的話語權和議價能力。
供應鏈組織者
談及商品的精選能力，很多人就會談供應鏈能力，ALDI作為世界知名零售商，有著非常強大的全球供應鏈，其實這一點其他外資零售商也經常談及。比如我們在家樂福中環店就看到這樣一個場景：
這是家樂福可以出售的來自世界各國的商品種類數量。
但是從過去10年的發展看，無論沃爾瑪還是家樂福，這些國際化的供應鏈並沒有在中國市場發揮出最大的威力。外資超市的發展逐漸被本土龍頭趕上並超越。當然這裡面的原因很複雜，本地化能力是被討論最多的原因。因為中國的市場一方面比較廣闊，消費力層級比較多，很難一招通吃，同時各地消費習慣又都有各自的特點。很多本土零售企業其實都是零售、供應鏈兩手抓，甚至出現了永輝這種強供應鏈型的零售商。在高度分散的生鮮市場，永輝的生鮮供應鏈水平算是國內第一梯隊。
這兩年，伴隨著新零售的發展，很多人開始認識到供應鏈的重要性。特別是在中國，食品安全成為一個高危話題。為了控制風險，很多食品、零售、快消品企業，甚至都開始深入產地，包下果園，做產品研發，供應鏈成為越來越重資產的行業。當然，這也和中國生鮮市場的大爆發有關，和其他品類不同，生鮮供應鏈確實需要零售商參與。
但是這次ALDI其實呈現出來不一樣的面貌，簡單說就是ALDI做了一家零售商該做的事。那就是，組織好各種供應鏈資源，而不是費力去打造新的供應鏈。根據資料，ALDI的供應鏈有幾個特點，第一，全球採購。哪裡的產品有競爭力，就從哪裡進貨，從原產地國進貨，長年大批進貨就保證了價廉；其二，由進口商或國外製造商提供質量保證；其三，控制了穩定的貨源。
這也是短期內ALDI能夠迅速開出水準不低的門店的原因。他們圈定品類，然後在每個品類中，選擇中國消費者最信賴的商品；或者從自己的供應鏈資源中，選出最有競爭力的商品，來測試反應。
所以，這樣的零售商，其實也是一個超級大買手，選擇更多更好有差異的優質商品，推送給消費者。這需要有強大的供應鏈資源和掌控能力，在歐洲，一些重要的供應商甚至需要籤訂保密協議（不僅是獨家），才能進入這些巨頭的超市渠道。
ALDI面對的市場環境確實不同，他們在歐美市場，產品鏈上遊的成熟度和品牌化程度，遠非國內可以比。上下遊之間的協同能力與信任程度，也非國內可以比。也許隨著ALDI開出更多門店進入更多市場，他們也會碰到中國同行同樣的供應鏈困境。
從第一批門店的現有狀況來看，ALDI體現出兩點非常突出的能力，第一是依託強大供應鏈精選商品的能力；第二，則是為消費者提供「精簡」的體驗方式，雖然門店本身已經不大，但還是儘可能通過精細化運營，來節約用戶的選擇時間成本（拆箱式陳列、不同克重相同價格）。
這方面相對而言，中國零售商很多還做的比較粗糙，更多的是把儘可能多貨物填滿貨架，用促銷來打動消費者。
不過面對中國市場最大的堡壘生鮮產品，ALDI的中國考驗才剛剛開始。本地化供應鏈是生鮮產品的標配，這也是自有商品的難點，而中國的農業產業基礎配套不成熟，也曾經讓外資零售商吃過苦頭，所有這些坑，ALDI都需要放下已經熟練的自有商品打法，重新來過。
（來源：虎嗅 房煜）