編者按：本文來源零售老闆參考，作者王彥麗，創業邦經授權轉載。
Costco在華開出首店遭遇消費者瘋搶時，作為競爭對手，盒馬總裁侯毅卻公開對Costco模式進行肯定，並表示，「中國零售業不缺消費需求，不缺渠道創新，主要差距就是商品力。」
商品力是什麼？從字面意思看，可以簡單理解為商品的競爭力，例如你是否能做出差異化選品，是否能夠提供更加優質的商品，是否能做到具有競爭力的商品價格等。
事實上，商品力的打造不能是盲目的，零售商需要首先明確自己的市場定位：服務的是哪部分用戶群體？通過怎樣的方式去服務好這部分群體？因此，商品力的打造，其實是構建在自身商業模型基礎上的特有的商品力體系。這也是為什麼說，同樣做會員制超市，Costco的模式別人學不會。
侯毅在今年年初的時候，說過2019年將是「填坑之戰」，為什麼發出這樣的觀點？因為盒馬在前兩年的快速發展中，它的引流利器並不是商品力，而是更多的來自於模式創新，這種創新給了用戶一種強烈的新鮮感和好奇心，它保證了盒馬初期的流量維持較高水平。
但是，進入2019年的盒馬發現，「超市+餐飲」的創新模式已經被很多零售商模仿，大海鮮不再成為盒馬獨有的爆款產品，半小時配送到家也成為很多生鮮前置倉的標配……當這些創新被大量模仿，盒馬就無法靠它們來打造自己的護城河，就需要思考增強用戶粘性、提升復購率的根本方法，這種方法才是很多零售企業「跟不上、學不會」的核心競爭壁壘。
盒馬的方法就是打造自有品牌，並且動作迅速。近日，盒馬召開自有品牌戰略升級發布會，將盒馬旗下1000多個SKU的自有商品進行了系統展示。同時，盒馬全國標品採購總經理趙家鈺披露，「盒馬牌」商品的佔比已經超過了10%。
把自有商品的打造看成是一個零售企業的商品力毫不過分，但前提是，零售企業做自有商品不是盲目跟風，不是為了所謂更高的毛利率，而是商品力的打造要完美契合自身的業務模型。
中國傳統零售企業，缺乏的就是商品力的打造，這種缺乏與國際零售巨頭形成巨大差異。數據顯示，在自有商品銷售份額方面，歐洲零售業達到30%-40%，日本高達50%，北美則是18%，反觀中國零售業，只有1%的比例。
因此，今天「盒馬牌」的商品佔比能夠超過10%，本身就是中國零售行業的又一個新的突破。
從業態創新，到供應鏈能力的創新，盒馬始終表現出快速的迭代創新能力，雖然也會趟坑，但總體來看，盒馬還是一個充滿活力、組織健康的商業體。
那麼，今天盒馬的自有商品究竟做到了什麼程度？它為中國零售行業做出了怎樣的探索？對比Costco、沃爾瑪等擁有強大自營品牌的零售商，盒馬的自有商品又有怎樣的特點？
雖然盒馬是今天才正式披露自有商品的成果，但早在2016年，盒馬其實就開始有意識地打造自有商品體系。
盒馬第一次入手自有商品，是從一款五常大米開始的。但需要注意的是，這款五常大米從首店落地後就出現在門店的貨架上，由此也可以看出，對於做自有商品，盒馬從一開始就有著戰略布局。
五常大米初步試水後，盒馬的自由商品經歷了由簡單到複雜，從普通食材到全球稀缺商品的過程。
盒馬是通過不同顏色的包裝對自有商品進行品類、商品等級的區分，如盒馬藍標、盒馬工坊、盒馬日日鮮主要做的是日常所需食材、主食麵點；盒馬金標、盒馬黑標則主打高端食材，甚至是全球稀缺商品，主要面向的是追求高品質生活的人群。
蔬菜是盒馬最早試水成功的盒品牌，也就是日日鮮系列，該系列從最初的蔬菜，後來一直延伸到牛奶、豆漿、肉禽蛋等十多個品類，基本將用戶日常三餐所需食材一網打盡。
據《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）觀察，盒馬自有商品大致包含以下幾類：蔬菜類、肉類、主食麵點、海鮮類、乳品飲料、酒類、廚房用品、調料香料類、雜糧類、堅果零食類，幾乎全部與「吃」相關。
在這些自有商品中，有的商品是產地直採，如蔬菜、肉類和海鮮產品等。近期，盒馬還跑到了日本北海道，引入一款由日本匠人手工製作的生巧克力；還有即將上線的世界第二辣的辣椒，由盒馬團隊親赴盧安達採購。
有的商品則是跨界合作定製款，例如盒馬與安佳合作的定製款牛奶，與聯合利華推出的免洗洗手液，還與上海老字號光明聯手開發了流心奶黃八寶飯等。
看完盒馬系列自有商品，你會發現，從他們自有商品的開發策略上看，盒馬或許是最懂中國新中產消費者的商超。
首先我們需要明白盒馬的定位。侯毅曾公開表示，盒馬最主要客群是更富裕的80、90後消費者，這句話其實講的是盒馬的目標用戶，顯然，盒馬的目標用戶顯然具備兩大要素：一是偏年輕，20~40歲應該是主力人群；其次是「更富裕」，側重收入較高的80後、90後，這部分群體更加追求生活品質，但家庭結構較為簡單，多為單身青年或者小型化家庭（兩口之家、三口之家）。
這樣的核心用戶群體，決定了盒馬在打造商品力的時候，有著獨屬於自己的商品開發邏輯，這種邏輯區別於國內傳統零售，也區別於全球零售龍頭，如沃爾瑪、Costco等。
我們一開始很不明白，為什麼盒馬一定要親自做沒有產地屬性，且低毛利、損耗高蔬菜品類，而且中國消費者食用的蔬菜品類是固定的，用戶對它並沒有太大差異化的感知。
即便在很多精品超市，蔬菜品類也是由周邊的專業供應商供應，市場上也不乏專業的供應商。但是盒馬還是要從蔬菜品類做起，原因是什麼？
這也與盒馬這種商業模型的定位有關。盒馬從一開始就把「新鮮」打造為自己的獨特賣點，為此它提供全品類生鮮產品，提供大海鮮、活鮮，把過去中國消費者在超市吃不到的食材引入門店。但這一賣點絕對是契合中國消費者需求的，否則盒馬不會短期內就聚集起那麼大的流量。
正是由於對新鮮的極致追求，盒馬對蔬菜類打出了「日日鮮」的概念，當天上架的食材當天售賣，賣不掉的就要在當天晚上下架處理。而這種追求，就讓盒馬對生鮮供應商有著極高的要求，如什麼時候採摘，什麼時候配送到店，什麼時間下架處理，盒馬都有一套嚴格的規範機制。
但是對於生鮮供應商來說，它不是獨家供應盒馬，它有自己的一套運營流程，那麼也就很難完美地契合盒馬對生鮮商品的要求，這麼一來，盒馬就有必要做自營蔬菜品類了。
如果不是對新鮮的嚴格要求，如果不是從每個環節貫徹新鮮的理念，盒馬可能不會做自有的蔬菜商品，也不會開發那麼多很有特色的自有商品。
《零售老闆內參》認為，一旦一個零售企業是認真、嚴格地踐行企業目標，那麼做到一定程度就會發現，再優秀的供應商都不能滿足一個零售商的需求，因為你的用戶群體、你的商業模型決定了，一個好的零售商一定會有差異化的需求產生。
這也是為什麼全球優秀的零售商，一定有自有商品傍身，並且還是市場表現很好的自有商品。
回到盒馬這個商業模型，它服務的是有一定經濟實力的偏年輕的消費群體，零售老闆內參也發現，盒馬在自有商品的設計上，確實是在為這部分群體量身定製需要的產品。
首先中國消費者確實喜歡新鮮的食材，盒馬就努力把食材做到最新鮮。除了日日鮮蔬菜外，盒馬還會把具有屬地性的生鮮食材輸送到全國門店，湖北省的藕帶就是一個典型的例子。
湖北人估計對藕帶這種產品並不陌生，它就是藕的「幼兒版」，十分鮮嫩美味，主要生長在水域比較發達的地區。但藕帶對於運輸條件要求較高，在沒有強大的冷鏈設備的情況下，藕帶很難走出湖北。
雖然是個地域屬性強的生鮮品類，但它顯然具備打動中國消費者味蕾的能力，難點只是在於如何運輸。盒馬就做了這樣一件事情，通過相配套的冷鏈技術，將藕帶這樣一個產品帶到全國門店去銷售，並且確實受到了消費者的喜愛。
通過藕帶這樣一款產品，就可以看到盒馬的可貴之處：第一它能敏銳洞察中國消費者的需求，開發出受各地消費者喜愛的商品；第二，為了給到消費者更加極致的新鮮，盒馬打造了覆蓋全國門店的冷鏈運輸網。
還有一個讓《零售老闆內參》印象深刻的品類，就是調味品。在很多精品超市或者外資零售商超中，調味料有很明顯的西方特色，你能看到西餐的調味品和中餐調料放在一起。但眾所周知，中餐的烹飪方式博大精深，所需要的調味料、香料也極其豐富，在這些門店中，中國消費者需要的調味品類遠遠不夠。
而對於本土零售企業來說，這種調味品又多是通過供應商採購，你會發現，這種調味品的包裝，多是只能通過一個小窗看到調料的樣子，大多數情況下，消費者看不到商品的全貌。
於是，盒馬就開發了自有的調味料和香料，產品包裝採用全透明，食材好壞一眼看得見。為了保證調味品的新鮮，包裝袋上還印製了「生產日期」及原料「收穫日期」，字體十分顯眼。
因為小包裝的特性，以及能夠看見的新鮮，這些香料很受年輕消費者的喜愛。資料顯示，近四成29歲以下的年輕用戶，買走了盒馬香料。
有趣的是，其中光辣椒形態，就有辣椒碎、辣椒段、辣椒麵、辣椒絲和整辣椒；在辣椒品類上，還分朝天椒、小米椒、燈籠椒。另外，產品的外包裝會標清楚每款辣椒的辣度。
如此用心做香料自有商品，且能把用戶需求做如此細分的零售商，估計只有盒馬了吧。
此外還有瓶裝的鮮碾米，從盧安達引入的世界第二辣的辣椒等，這些都是盒馬非常有特色的自有商品，它們的獨特不僅是因為食材本身有著較高的品質，還因為盒馬對用戶需求的洞察，對中國消費者的了解，讓它能夠定製出用戶喜歡的自有商品。
值得一提的是，盒馬能夠如此了解中國消費者，憑藉的不只是盒馬自己的門店數據，事實上，盒馬還有整個淘係數據做參考。淘系深厚而豐富的數據積澱，為盒馬了解中國消費者的消費心理、消費行為，定製差異化自有商品，提供重要參考。
據趙家鈺介紹，盒馬接下來要在成都門店推出一款自有的泡菜產品，產品開發前的一個重要的問題就是——成都人到底喜歡什麼口味的泡菜產品呢？因為成都人喜歡吃辣，很多人的刻板印象是成都人會喜歡吃偏辣口味的泡菜。但淘係數據顯示，成都人其實喜歡吃酸辣口味的泡菜。有了這樣的數據參考，盒馬開發自有商品時就能事半功倍。
因此，基於以上盒馬自有商品的特徵，零售老闆內參認為，說盒馬是最懂中國新中產消費者的零售商並不為過。
超1000個SKU，商品佔比10%，放在國內零售企業中，盒馬做自有商品的水準，究竟處於一個怎樣的段位？
首先可以肯定的是，盒馬目前做自有商品的能力，是遠遠超過很多本土零售企業的。從國內自有商品佔比只有1%的數據就能看出，整個本土零售在開發自有商品的能力上，還是有很明顯的短板的。
盒馬開了一個好頭，這對於本土零售業的發展，確實是一件非常有意義的事情。
但中國不僅有本土零售企業，還有一些外資零售巨頭。雖然家樂福、麥德龍紛紛被本土零售企業收購，但在中國市場上，沃爾瑪依舊穩紮穩打，阿爾迪、Costco等全球零售龍頭也前後腳進入中國市場。
對比這些國際零售巨頭，盒馬的自有商品又處於怎樣的發展階段？
首先，在自有商品銷售份額方面，國內零售與歐洲、北美零售企業依然有不小差距。例如歐洲零售業達到30%-40%，北美則是18%。另外以Costco單個零售企業為例，Costco自有商品佔比是25%，盒馬的10%顯然還有很大成長空間。
對此，趙家鈺也坦言：「行業頭部的數據大家都是知道的，但盒馬在制定目標的時候一定是向頭部看齊的，我們相信歐洲的今天就是盒馬的明天。」
其次，這些全球零售巨頭是如何做自有商品的？對標這些頭部企業，本土零售企業有哪些學習的經驗和做法？
《零售老闆內參》曾採訪過沃爾瑪自有商品的負責人，對沃爾瑪開發自有商品的幾個環節印象很深刻。
沃爾瑪的自有商品會進行嚴格的成本控制，原材料成本、廠商生產成本、物流供應鏈成本等各個環節，沃爾瑪都會做嚴格的成本分析。比如糖料是餅乾的常見成分，如果代工廠原料糖的報價虛高，沃爾瑪會建議代工廠直接採購沃爾瑪自有商品做的糖料。
在定價策略上，沃爾瑪內部還有一套價格管控系統，系統每兩周會對比一次價格，主要是與同質的全國領導品牌的價格做對比，確保沃爾瑪自有商品在價格上要具有優勢。
印象深刻的是沃爾瑪自有品牌惠宜紅棗，惠宜紅棗在2016年就上線了，但當時沃爾瑪發現，市面上總有比惠宜紅棗口感更好、性價比更高的商品。於是負責這款自有產品開發的團隊直接奔赴新疆，考察出符合條件的工廠，然後直接跟工廠買下了當年整年棗的產量。
這種做法其實就是對一款產品進行買斷，如果沒有強大的銷售能力做支撐，很少有零售企業敢向上遊供應商買斷一款產品。
事實上，盒馬在向這樣的方向努力。侯毅在2018年的盒馬供應商大會上就表示，未來，盒馬希望在三年以內做成50%以上的自有品牌，這個自有品牌並不是僅僅由盒馬開發，而是希望由供應商專供，盒馬來買斷這個單品的供應權。
對於高端產品，盒馬也在不斷拓展。例如南極銀鱈魚、泰國無添加蝦仁、澳洲安格斯谷飼牛肉，還有稀缺性生鮮商品，如巴掌大的黑虎蝦、芒果。通過這些高端的自有商品，盒馬在中產客戶群之外，也能吸引更加高端的用戶群。
雖然盒馬在自有商品的佔比上，與全球頭部零售企業存在差距，但是在品類選擇上，盒馬與Costco、山姆會員店等差別明顯。對比來看，盒馬更能迎合中國年輕的中產用戶。
總體來說，Costco、山姆會員店的自有商品，主打高端、大包裝、大品類商品，這也是精選商品的思路所導致，因為山姆會員店保持在4500個SKU，Costco則是3600個，這就決定了這些全球零售巨頭只會挑選常規品類去做。
但盒馬會聚焦小包裝和在鮮度管理上的突破。據趙家鈺介紹，與會員制超市的囤貨思路不同，盒馬反而會更加細分用戶的消費需求，甚至挖掘一些新的消費需求出來。
也是因為這樣的指導思路，我們能看到盒馬提供更加契合中國人三餐需求的自有商品，這些品類很可能是外資零售不會觸碰的品類。
除此之外，盒馬還有一個殺手鐧，那就是具有數位化的能力。本土零售企業或者外資零售，他們的短板都是門店的數位化水平和電商業務，但盒馬從誕生之初就是一個新零售門店，基於線上線下一體化運營的新的零售業態，這就決定了盒馬在做很多決策的時候，依託淘係數據和盒馬自身運營數據，它的用戶分析會更加精準。
所以盒馬會開發出八寶流心飯、瓶裝米、小包裝的香料等自有商品，這些品類對於其他零售商來說，洞悉這樣的用戶需求就是一件難事。基於此，盒馬做自有商品的想像空間很大。
在歐美零售行業中，每年營收超萬億、千億的零售企業不在少數，但反觀國內市場，這樣的零售企業屈指可數。難道是國人沒有這樣的消費潛力嗎？相反，目前國內的消費需求完全可以支撐起這種量級的零售企業，在國內零售業轉型升級的當下，未來一定存在誕生幾家千億級零售巨頭的機遇。
目前看來，盒馬的探索方向是對的，一些本土零售企業也在積極跟進，至於誰能最終成為千億級零售企業，相信時間會給出答案。
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