正當電商競爭日趨白熱化之時,凡客誠品卻在這個蛇年年初宣布「告別」電商,回歸自主品牌盈利模式。電商巨頭凡客的退場究竟意味著電商業拉開了沒落的序幕,還是另一個全新的開始?
掙脫虧損
2011年,凡客虧損近6億元,倒閉傳言四起。如今,凡客可能成為阿里巴巴之外,中國第二家規模化盈利的大型電商,這對凡客和陷入盈利低潮的中國電商行業都意義重大。
凡客此前公布的數據則是,在過去3年,凡客的銷售額增長率分別約為前一年的250%、285%和175%。換言之,如果凡客在去年四季度的銷售額沒有大幅增長的話,凡客2012年銷售總額的增速將在兩位數,由此也創下凡客創辦以來成長速度的新低。
不過,從目前來看,即便凡客2012年銷售額的同比增速可能在兩位數。因為在去年年底,凡客開始了被媒體喻為的「瘋狗」式的清倉大甩貨,以至於最終導致物流爆倉。凡客誠品CEO陳年不得不對外進行了凡客成立以來的第三次道歉。
據不完全統計,陳年第一次公開致歉是2008年3月19日,第二次是2010年5月26日,三次道歉的原因都是用戶訂單延誤。
訂單延誤的另一面則是產品大賣,但是,陳年這第三次因物流爆倉而進行的道歉卻很難被視為營銷作秀,也不會被凡客的投資人視為利好。因為這次凡客甩賣的全部積壓很久的存貨,與雙十一天貓商場的物流爆倉有著本質的區別。換言之,這也許就是凡客的最後一次爆倉了,未來不太可能再出現這種局面了。
2010年起,為了上市,凡客一度急於將流量變現,什麼都賣,向京東、噹噹學習。比如,為增加品類,凡客開始賣電飯鍋、拖把、菜刀等,產品品類總數一度高達24萬。由於品類擴張,凡客屢次面臨供應鏈的管理危機,受制於庫存高水位仍不能實現盈利。
而在上市未果之後,陳年再度反思。如今的凡客,正在盡力使自己去電商化,力求把自己列入品牌商的群體。然而,凡客多年的廣告營銷,已經使得「凡」字在消費者心目中根深蒂固,而「凡」和「品」,天生就是一對矛盾。
重拾品牌意識
2012年聖誕夜,當陳年在北京庫房分揀打包的時候,他還沒想清楚凡客究竟要選擇什麼模式。但在過去一年裡,陳年清楚要做的事情只有三件:調結構、清庫存、優化供應鏈。對當時的凡客來說,保證企業的正常運營,是比選擇模式更為迫切的事。
凡客用5年將銷售規模做到了65.4億元,如果僅從服裝品牌的角度去對比,李寧公司用十年才到達10億元的銷售規模,現在也不過80億元左右的年銷售額。但2011年凡客的管理模式仍是從初創型電子商務公司出發,而非一個近50億元規模的品牌公司。
2011年下半年,陳年開始改革凡客臃腫混亂的管理架構。陳年先是花了一個月時間裁掉5%的員工,接著把原有的「新產品部」和「基礎產品部」劃分成五大事業部,獨立出營銷中心和生產中心,但這只是「為了調整的權宜之計」。同時,庫房從30個減少到6個,旗下的如風達快遞直送城市也減至6個。
4個月後,陳年再次調整,把剛分出來的營銷中心放回事業部。同時,將24萬個SKU數量收縮到6萬個,砍掉了並不擅長的家電、數碼、百貨等品類,專注於服裝領域。凡客副總裁陳熾介紹稱,如今凡客已拆分成六大六小12個事業部,主抓19條產品線。
組織架構調整之後,陳年開始要求流程精細化,從以前拍腦袋做決定,到通過數據中心做銷量預測分析後才予以實施。對事業部的考核標準也從SKU數量和銷售額變為對毛利、庫存周轉率的考核。
優化供應鏈效率
一個品牌商如果出現大量庫存,要麼是產品或品牌出現問題導致終端銷售不利,要麼是供應鏈的周轉效率太低。凡客的日訂單最高達上百萬,出問題的顯然是供應鏈環節。
2012年秋天,在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統服裝品牌廠商之後,陳年意識到供應鏈效率優化的重要。很快,凡客供應商數量從200家砍到100家,優質供應商集中在了杭州、廣州、北京三地,同時增加了速度快成本低的小型供應商。
更重要的是,凡客將質檢前置,產品從供應商生產完畢到各地入庫,效率提高了50%,僅此一項就將周轉時間縮短了5天左右。目前,凡客整體庫存周轉天數從三個月以上降到了不足30天,2012年四季度達到了16天。據了解,國內服裝企業的平均庫存周轉天數為185天,以控制供應鏈速度著稱的ZARA,完成一個供應鏈的周轉需要15天左右。
漢森世紀供應鏈諮詢公司總經理黃剛認為,凡客2012年推動的供應鏈優化效果十分明顯。供應鏈優化之後,凡客就不會面對新的庫存壓力,可以從容清理老庫存。
2012年,凡客不斷降價清理庫存。12月12日「雙十二促銷」達到巔峰,被業界稱為「瘋狗式甩賣」,此後又進行了近20天的「冬裝零利搶」。大促銷期間日訂單量突破100萬單,客單價平均約200元左右,單天銷售額達2億元。2011年這個時候,凡客的日均訂單量僅為13萬。
大促銷不僅將凡客積壓一年多的庫存清空,而且回籠了十幾億元現金。
經過一年的管理改革,陳年說他突然認識到,只要回到品牌常識——時尚品牌經營之道的常識、用庫存周轉效率來平衡規模和利潤的常識——凡客就可擺脫電子商務的魔咒,既可得規模,又可得利潤。
陳年正在向傳統品牌服裝企業的運營思路轉變:有效控制供應鏈,成立數據中心以建立環形的信息反饋機制,以消費為導向,根據數據定產定量,最終讓庫存周轉達到最快。這也是優衣庫、H&M和ZARA等規模化時尚服裝品牌的成功模式。
陳年認為,對於一個時尚服裝品牌來說,庫存周轉率非常重要,「即使有好利潤,庫存周轉這個問題解決不了都是扯淡,這是服裝業最大的問題。」
陳年亦承認,自己正在學習淘品牌快速周轉的能力,以及出新品的能力。目前,陳年已梳理出凡客的品牌定位:時尚、高性價比、服務好,在此基礎之上,以高庫存周轉率為第一訴求,再依據產品特性,形成不同的供應鏈管理模式。
1月21日,凡客時尚女裝頻道上線。凡客過去的學習對象是優衣庫,以生產大量的基本款服裝為主,而這次女裝頻道學習的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時尚女裝品牌:設計時尚,反應快速,多款少量,客單價也相應提升。
凡客試圖形成優衣庫+H&M或ZARA的模式。兩種模式需要兩條供應鏈,去年凡客的架構調整為此提供了可能。陳年說,12個事業部就如12個獨立公司,各個事業部都有自己的生產中心和供應商,抽出不同事業部運營兩條供應鏈即可,不必擔心左右手互搏。
陳年認為自己找到了一條可持續盈利的模式。這一模式將規避與天貓、京東、蘇寧易購等大平臺發生直接競爭,同時其前期由大資本和大量便宜流量促成的平臺規模,又能帶動其品牌放量。
(來源:中華工商時報)