投稿來源：零售老闆內參
「瑞幸咖啡的打法引來了很多爭議和討論，外界對我們存在質疑、否定或者看不懂，甚至惡意攻擊。隨著一輪輪融資包括IPO(到來)，負面也達到一個高潮。」瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞今日回應稱，瑞幸感謝這些負面，以及各種「瑞幸將死」的預言，這讓他們始終處於輿論焦點當中，得到了免費的宣傳。她同時表示，這也一定程度迷惑了競爭對手，給瑞幸悶聲發展的機會。
5月29日，瑞幸2019全球合作夥伴大會暨全球咖啡產業發展論壇在廈門舉行。瑞幸咖啡團隊將法國路易達孚、瑞士Schaerer、韓國CJ、日本UCC、法國MONIN、DHL等全球產業鏈供應商聚集到了一起。這也是繼納斯達克敲鐘之後，瑞幸首次對外發聲。
自2017年10月在北京聯想橋開出首家門店後，瑞幸過去兩年用「現象級」速度，殺入中國現磨咖啡市場，並在今年5月17日成功登陸納斯達克。隨之而來的，是業界對於瑞幸模式的持續爭議，唱衰聲一浪蓋過一浪。瑞幸股價目前也跌破17美元發行價。截至28日收盤，股價跌至16.11美元，市值37億美元。
面對外界常常給的「蒙眼狂奔」評價，瑞幸咖啡董事長陸正耀今日表示，「狂奔是真的，但不是蒙眼」，瑞幸的每一步，都是經過精密計算得來。
陸正耀談到，早在2016年初，瑞幸創始團隊就開始細化商業模式和搭建財務模型，「我們沙盤推演了各種競爭情況下的應對策略，系統計算了業務發展所需的資金需求和融資節奏。」他打了個比喻稱，這是一場閃電戰，並且未來還會更快。
截至2019年一季度，瑞幸在全國28個城市累計開出2370家門店。錢治亞則在隨後的演講中，更新了瑞幸的「小目標」， 在原計劃到2019年底建成4500家門店目標不變的前提下，目標到2021年底，建成10000家門店。
01
瑞幸回應一切：小藍杯單杯成本13塊錢有賺頭
10000家店並非小數目，小藍杯究竟是在立flag，還是真有能耐，顯然還要打上一個大大的問號。不過這釋放出一個明顯的信號在於，在未來3年，瑞幸要延續快速擴張的路線。
瑞幸為什麼可以這麼快?他們的核心商業模式是什麼?什麼是咖啡新零售?創始人錢治亞給出了他們的邏輯，並對小藍杯商業模式進行了一次系統梳理。
錢治亞認為，瑞幸跟傳統咖啡連鎖模式差異很大，總結下來就是三個根本性差別：
1、100%無收銀臺，所有交易均通過APP完成;她表示，這樣做的好處在於增強用戶購買體驗，簡化門店運營以及沉澱數據建立起全維度用戶畫像;
2、門店差異化落地;目前瑞幸門店分為悠享店、快取店、外賣廚房店三種類型，其中簡裝修、小面積、低租金的快取店，是瑞幸主推店型，佔所有門店數的91.3%;
之所以聚焦與此，錢治亞用一組數據給出了他們的判斷。在中國用戶咖啡消費行為當中，70%的是外帶消費，只有30%的用戶是留在店裡。而類似美國這種成熟咖啡消費市場，外帶比例高達80%~90%，只有10%待在「第三空間」。而瑞幸目前聚焦的，就是70%外帶消費需求市場，「我們不是在賣空間，是在賣咖啡，不是第三空間，而是無限空間。」
3、技術驅動，數據打通用戶端、門店端以及供應端;傳統咖啡門店依賴店長經驗，瑞幸則是通過訓練決策系統，以及獲取完整數據，來管理出杯、用戶服務質量。
瑞幸的新零售模式，圖據瑞幸官方提供
錢治亞表示，這三者融合構成了瑞幸咖啡的新零售模式，也徹底改變了咖啡成本結構。
她舉例稱，傳統咖啡品牌單杯拿鐵成本在22元~24元之間，但成本結構裡，咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等原材料成本合計佔比很小，全部算下來大概只有4元~5元，更多成本在於人力、門店、租金、裝修成本，以及運營低效造成的資源浪費。
成本模式對比，圖據瑞幸官方提供
瑞幸則並未沿用藉由點位進行線下引流的擴張方式，而是通過線上APP導流，將大部分咖啡租金成本砍去。而隨著高密度覆蓋核心城市，規模持續擴大帶來的議價能力提升，瑞幸目前單杯咖啡綜合成本已經降到13塊錢。
不過事實上，APP引流並沒有想像中那麼容易，目前瑞幸仍處於補貼換市場的前期投入階段。根據瑞幸招股書，2018年淨虧損高達16.19億元，而到了2019年一季度，淨虧損5.52億元，盈利之日何時才能到來?
錢治亞對此強調，瑞幸會將補貼持續進行下去。她同時辯解稱，這種質疑是對瑞幸成本結構的誤解，以傳統連鎖品牌單杯咖啡24元成本來看，目前瑞幸確實是補貼行為。但是瑞幸能將單杯咖啡成本降到13元甚至更低，按照24元的售價定價，中間還有很大利潤空間。
這也跟當下中國咖啡消費能力有關。中國現磨咖啡平均價格為30元，而中國白領平均日收入在200~300元之間，這一定程度上抑制了現磨咖啡消費市場的增長。來自第三方機構沙利文報告顯示，只有26%的中國的消費者，願意支付30元以上的價格購買一杯現磨咖啡。而中小咖啡品牌，以及個人咖啡館，面對上遊供應商往往缺乏議價能力。種種原因看下來，中國現磨咖啡市場仍有很大挖掘空間。
咖啡市場消費情況，圖據瑞幸官方提供
陸正耀表示，瑞幸咖啡的商業模式，是通過交易模式創新和技術應用，根本上改變了原有咖啡行業的交易結構，從而帶來了交易成本的顯著下降。同時，通過和各領域頂級供應商的深度合作，為用戶提供高品質、高性價比和高便利性的咖啡及其它產品。
瑞幸咖啡及相關產品線，零售老闆內參攝
02
競對調整策略，中國現磨咖啡戰爭剛剛打響
咖啡作為全球三大飲料之一，在歐美日韓等國家和地區的消費市場較為成熟。一項行業數據顯示，德國每年人均咖啡消費杯數為867杯，美國每年人均咖啡消費近400杯，日本、韓國、中國香港、中國臺灣等國家和地區，每年人均消費也在200~300杯左右。對比之下，中國市場尚處於萌芽階段，每年人均消費杯數僅為6杯，並且現磨咖啡只佔1杯。
「從GDP層面來看，中國跟日本水平接近，但中國咖啡消費數量遠遠少於日本。」LDC南亞區CEO及亞洲咖啡業務總經理Thomas Couteaudier預測，如果中國達到人均每年消費300杯咖啡水平的話，大概將增加1000多萬噸咖啡豆需求。
Thomas Couteaudier表示，全球咖啡生產國較為集中，產量受到諸多因素影響。但在消費層面，全球咖啡消費儘管短期有波動，但長期看會持續增長。尤其是亞洲市場，未來5~10年，需求會進一步增長。並且需要選擇正確的商業模式，來了解中國消費需求和趨勢。
日本UCC集團國際COO安田秀行則表示，不同國家咖啡消費發展方式有所不同，營銷方式也要因地制宜，並且歐洲、美國跟亞洲市場區別明顯，但日本和中國有很多相似之處。中國的電子商務非常發達，這意味著咖啡消費便捷性非常重要。
儘管瑞幸聲稱自己並非外賣咖啡品牌，但事實上，瑞幸過去兩年正是藉助移動網際網路浪潮下的現磨咖啡外賣紅利，才實現迅速崛起。而面對類似瑞幸咖啡等咖啡連鎖新品牌不斷衝擊，行業「老大哥」星巴克終於按耐不住，一改原來隔岸觀火的態度。
日前，星巴克宣布調整中國管理團隊架構，並從6月1日起，星巴克中國執行長王靜瑛將升任星巴克中國董事長兼執行長。與此同時，星巴克中國現有全部業務將重組為「星巴克零售」和「數字創新」兩大業務單元。
通俗的說法就是，星巴克已經意識到，中國現磨咖啡市場，線上線下業務同等重要。不過對於星巴克中國而言，更多意味著他們要從線下存量資源入手，向線上現磨咖啡增量市場進攻。
可以預見的是，中國現磨咖啡市場競爭將愈演愈烈。這將不止表現在終端消費場景，用戶價格戰以及品牌營銷層面，也將更多向上遊供應鏈持續傳導。