（圖片來源：攝圖網）
作者|人神共奮 來源|人神共奮(ID：tongyipaocha)
用戶體驗五要素
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每一個人都是自己的「產品經理」
我常常在後臺收到這樣的問題：
「怎樣才能提高工作效率？」
「小組長覺得我做事太糾結，我應該更粗放一些嗎？」
「我想顯得更專業一些，老師可以給一些職場形象上的建議嗎？」
我很少回答這一類問題，因為它們都有一些標準答案，你自己也能搜索到一堆，但真正的問題是——哪一個建議最適合你，而這一點，正是跟你素昧平生的我無法回答的。
即使你找到了答案，你的人生還會有更多此類問題，不可能都是別人告訴你，所以，你真正需要弄懂的，是你自己。
最近看了一些給產品經理看的書，書中的一個觀點啟發了我——每一個人都是自己的「產品經理」，從初入職場的青澀新人，到縱橫自如的行業大牛，正是你這個「產品」不斷升級，不斷徵服用戶的過程。
產品不等於功能，同樣是賣菜，產品經理會告訴你美團為什麼既有「美團買菜」，又有「美團優選」，因為本質上它們是兩個完全不同的產品，面對不同的客戶，提供不同的服務，產生不同的價值。
雖然產品經理是一個相當專業的職業，但產品經理思維卻是任何人都需要的思維方式，從「產品」的角度，你更能理解，做同樣一件事，不同的人必須用不同的方法。
如果用產品思維去看待上面的這些問題，答案就是四個字：用戶體驗。
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用戶體驗五要素
當你問我「怎麼說話才能讓我顯得更專業」時，這就跟老闆問你「社區團購現在這麼火，要不我們也在產品裡加一個功能」一樣，只是產品經理們會有一套完整的方法論，比如——用戶體驗五要素。
這是AJAX之父Jesse James Garrett的一本名為《用戶體驗要素》的書中提出來的打造用戶體驗的體系，是產品經理的必備方法，共包括五個層次：
考慮到讀者中大部分人都不是產品經理，我就現學現賣，以微信這個大家比較熟悉的產品為例，簡單介紹一下這五個要素：
先看第五層，即最外層的「表現層」，也就是一個產品給你看到的東西。
如果你是第一次接觸微信的用戶，微信可能就跟其他所有產品一樣，什麼功能都有，就像一個毫無性格的人一樣——作為國民第一應用，作為騰訊最核心的產品，它不得不承受這一點。
但微信真的毫無性格嗎？
看一看你正在打開的這篇文章的頁面，再去跟「今日頭條」的文章頁面對比，你會發現很多不同：
微信公眾號文章頁面有很多地方提醒你關注這個公眾號，有很多功能讓你分享這篇文章，包括「在看」的功能，本質上也是向你的朋友推薦文章，如果你的朋友評論了文章，你會優先看到他的評論……，這些都是微信最基本的交互邏輯，所有的內容都是基於人與人的社交關係，而微信公眾號也必須服務於這一點——通過「內容」加強人與人的關係鏈。
相比之下，「今日頭條」只有一兩處不太明顯的地方建議你關注作者（請注意作者和「號」的區別）；相反，它用了大量區域去推薦其他人的文章。因為「今日頭條」的任務就是讓你一條連一條地閱讀大量的內容，來填滿你所有的碎片時間，而這個特徵，在後來的抖音中被發揮到了極致。
這就是第四層「框架層」解決的問題，如何讓用戶更方便地看到他們想要的東西和我們想要他看的東西。
同樣，整個應用的大結構也體現了這一點，微信的導航是「聊天、通訊錄、發現、我」，即使你是第一次用，你也能毫無障礙地使用微信最核心的聊天功能；而今日頭條的導航其實沒有意義，它是信息的瀑布流，就是要讓你在一個頁面上不斷地做一個動作——向下刷。
（第一版的微信導航跟現在差別不大）
這就是第三層「結構層」解決的問題，同樣是讓用戶更方便地使用產品，只是「結構層」的視角更宏觀。
做到這兒，我們必須去思考一個問題，為什麼他們會有這麼大的區別？
原因就是第二層「範圍層」所解決的問題——產品一定要做什麼，一定不能做什麼。
微信做的只有一件事——「連接」，連接人與人，連接人與商家，連接人與內容，這就是那些功能和交互要如此設計的根本原因。
那微信不要做的是什麼呢？「連接對象」擅長做的事，不要自己去做。所以像微信公眾號的內容推薦基本上是基於社交關係，「大數據算法推薦」只是少量補充，非常克制。
大多數產品經理都知道自己要「做什麼」，但只有很少的產品經理能深刻地理解「不做什麼」的重要性。
上面三層「表現層」「框架層」「結構層」都是相對具體的東西，從這一層開始，就是相對抽象但更重要的要素。因為前面的一切都歸結為最後一個問題，為什麼「連接」對於微信那麼重要？
這就是最底層、最核心的「戰略層」解決的問題：產品為什麼會被用戶需要？
答案很簡單：溝通，它是一款無可取代的通訊產品，其他所有功能，包括「社交」這個最重要的功能，都是附著在「通訊工具」這個核心基礎上的。
粗略的理解了「用戶體驗五要素」之後，大概你立刻能想像，文章開頭的類似問題，都是最表面的「表現層」的問題，它們只是你這個「產品」呈現的結果，而並非原因。
那麼，如果你是一款其他人無法離開的「產品」，更深的那四層是什麼呢？
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你是誰，你能做什麼，你不能做什麼
「用戶體驗五要素」有一個特點，越是抽象的底層要素，越不容易變化，越是具體的功能與表現，越需要不斷的變化。
所以這一節，我要從最內核最抽象也是最穩定的「戰略層」說起。
如果你是一個產品，「戰略層」解決的就是「你是誰」的問題。
人是會變的，地位、能力、甚至價值觀都會變，但對於他人而言，這種變化增加了不必要的麻煩，反而是你不變的那一部分才更重要，因為這是你跟他人形成穩定合作關係的基礎，所以「戰略層」的問題，更準確一點地說是——你過去現在未來一直是誰？
舉一個例子，一位上市公司的元老在公司創業的早期是公司的行政和前臺，到了公司快速發展期，她擔任了大量的市場、營銷、公關等等重要的工作，職位也升到了副總。但公司在上市前後，引進了很多優秀的職業經理人，她發現自己越來越清閒了，在公司的地位慢慢被邊緣化。
經過一段失落期之後，她開始反思自己的職業生涯。她意識到，自己一直是作為公司創始人的事務性輔助角色，她最不可取代的地方是對公司文化的熟悉，對創始人心態的把握，以及在公司的核心創始團隊中的粘合劑作用。
在調整了心態後，她又回到了公司的行政與公司文化建設的職位上。
你看，一個人從公司的前臺到業務副總，再到行政總監，她的職位發生了巨大的變化，但她這個「產品」的「戰略層」一直都是一樣的——一個輔助性、關係性的角色。
我之前在一個系列文章當中介紹過「16型人格」，不管哪一種類型的性格，都既有基層的員工，又有高層的決策者，只不過不同類型的人，即使擔任同樣的職位，接手同樣的工作，他們的信息接受方式、決策依據、行為模式等等，都不一樣。
「戰略層」定義的內容是你做事的底層邏輯，非常隱蔽，可能連你自己都不清楚，但因為非常穩定，在你工作初期就固定下來了，將會發揮長期的、決定性的作用，一旦你選擇的道路偏離了這個戰略，你就會慢慢陷入「諸事不利」的狀態中。
「戰略層」明確後，第二層「範圍層」就非常清晰了。這一層對於人這個「產品」而言，就是我們常說的「能力圈」——你能幹什麼，不能幹什麼。
在這一層中，能力圈的大小不重要，邊界最重要，「你不能幹什麼」比「你能幹什麼」更重要，你可以在極度狹窄的細分領域中做出大成績，只要你足夠專注於你的能力圈內。
在這兩個抽象的層次之上，就是另外三個更具象、更易變的層次。
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成為一個成熟的「產品」之後
「結構層」的作用是建立你的能力結構。
前面說過，越具象的層次，越需要變化。如果說，「範圍層」的能力圈是指你應該專注於哪些方面，那麼，「能力結構」就是這些能力在不同時期的組合和加強，這是一個隨時間變化的結構。
以我現在從事的投資來說，在企業價值的判斷能力上，剛剛從學校畢業出來，更習慣於受財務上的指標，企業管理的一些經典理論，大的經濟周期產業周期的影響；做了幾年之後，才能體會到公司的商業模式、戰略選擇、行業競爭關係等更複雜的因素；但一直要等自己成為一個管理層之後，才能真正理解管理層對於企業價值的作用。
「框架層」的作用是形成各種做事的方法論。
每一個行業都有自己的「know how」，方法論就是把這些「know how」跟你的工作經驗、個性特徵相融合，變成可持續、穩定發展的，有獨特價值的「產品」。
一個人到了行業的頂級水平，思考的往往不是一個個的具體問題，而是這些具體問題背後能不能總結出或修正以前的方法論，他們的工作成果也是一套套的方法論，不但幫助團隊一起進步，而且提升了整個行業的水平。
最上面的「表現層」，就是你真正帶給他人的作用與印象，一旦前面的四層穩定地建立起來，「表現層」就會自然而然地呈現對你最有利的結果——你不需要想怎麼跟別人溝通，不需要知道如何管理上司，更不需要讓自己「顯得專業些」。
當然，在你的前幾層還不穩定的時候，你仍然需要搜索「乾貨」和大量模仿別人的方法來形成一個個的方法論，再形成你的能力層次、界定你的能力圈邊界，最終形成一個穩定的「戰略層」。
成為一個成熟的「產品」之後，一切你想要的就會紛至沓來。
編者按：本文轉載自聚集個人成長的微信公眾號：人神共奮（ID：tongyipaocha)
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