蔣寧
騰訊資深產品經理;手機騰訊網產品總監;側重在無線網際網路產品戰略規劃及產品經理團隊培養工作;2004年獲西安交通大學計算機碩士學位。註：本專欄文章主要用於行業分析及交流，只代表個人思考及立場！所涉及信息及參考資料只來自外部網際網路!
做團隊管理和做業務不同，特別是面對一群高智商高素質的產品經理，需要一些策略和耐心；這期間也有一些感悟，也簡單整理沉澱一下，有8個點吧，在內部團隊經常講，這裡簡單刪減處理後分享一下 ：
1. 將員工個人能力成長與團隊業績發展緊密結合
記得當年擔任Leader之初，我就給自己的職責定位做了個分配，原則上，50%關注業務；50%關注團隊；包括團隊流程建設沉澱及團隊人員的成長，根據不同的階段可調整；
我們特別要求員工將團隊業務發展與個人能力發展結合起來；這裡的辯證關係也是顯然的，團隊成功每個人才能成功；每個人的能力提高能保證團隊更大的成功；
比如，在部署某工作時：
第一，講清楚目標與意義，我的期望與衡量標準；
第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什麼幫助；
第三，關於做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而異；
對於新手，就直接講明應該如何去做，細化到步驟，讓其馬上去執行；
對於有經驗者，只需要將一個大致思路；
對於資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望；
「響鼓不用重錘」，鼓勵悟性文化；
做對事的同時，培養核心能力，有很大意義：
1）提高員工的核心競爭力，提高抗風險能力；
我經常舉一個例子，那就是之前移動SP業務輝煌期的時候，SP產品經理不需要很高的素質，不需要複雜的產品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢，很容易獲得認可和獎勵；而後來SP泡沫破滅的時候， 這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要；之前我接到過很多的SP產品經理的求職信，但大多數沒有建立起核心能力，直接就拒了。
每個行業，每個業務，甚至每個公司發展都有自己的周期性，中國經濟發展也不會永遠高歌猛進；所以，我們需要保持一個憂患意識；
記得07年的某次會上我講過一個判斷，就是中國的第一次大規模失業浪潮是國有企業職工，上世紀九十年代國有企業體制改革導致的下崗浪潮；而下一輪的失業浪潮就可能出現在我們白領行業；這個可能不是由於體制變革而是經濟發展帶來的；還討論了影響個人職業發展的其他危機因素：比如，一個公司的發展遇到瓶頸；網際網路行業出現危機，行業人才過剩；國家大環境經濟出問題等；
我經常給大家講，需要居安思危，在安穩的日子裡提高自己競爭力，才能抵抗未來風險，就算公司裁人，也會先裁能力不行的人，自己強到哪裡都可以；
2）磨刀不誤砍柴工；員工能力成長，可提高效率，保障業績；
一個新招聘來的人，初期只能當半個人用；但經過培養可獨立開展工作，當1個人用；而一些成為骨幹的人，則可以相當於2個人的工作效率；所以，我們能力工作提高越快，工作越遊刃有餘；
3） 真正地做到「以人為本」。
團隊內的員工都是合作夥伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以頤指氣使的下級；我們也不是資本家，不能壓榨完員工的價值，作出成果後就掃地出門；這需要建立一種情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多業績；
落實在具體考核上，也看兩個方面，一是看所負責的工作的結果；二是看個人能力的提高；不同發展階段的人這兩個方面有不同的比重；如果只是業績結果很好，但個人能力沒有進步，也不會得到S； 我們要通過S作為激勵，給予哪些工作成績好，同時又進步快速的人；
2. 建立與強化團隊的文化氛圍，價值觀
做為公司員工要遵循公司最基礎的文化價值觀：正值，盡責，合作，創新；
在團隊內部，除遵守公司文化外，也要強化符合我們業務和團隊發展需要的價值觀，營造一個好的風貌與氛圍，並作為團隊特色文化進行傳承.
3 結果導向，強化實踐中培養能力，在水裡學會遊泳；
提高員工的能力，最有效的方式就是讓他做事情；有時灌輸一大堆道理，方法論，紙上談兵，往往是沒用的，也容易招致反感；可以先將一些大致思路，然後乾脆就直接推下水，讓他在水中學習，嗆幾口水，就學會遊泳了，當然過程中，要設置好監控點，避免風險；
案例：
比如，我們的新畢業生培養， 我個人並不反對一輪又一輪的培訓，虛擬一些課題去讓他們去做，或者做模擬實戰；並不是說這種方法不好，而是應該適可而止；最有效的方法就是還是教練式輔導，先簡單培訓，就讓他直接去做事，去碰壁，去自我總結，我們發現這種結果很好，既分擔了團隊內的工作，畢業生個人成長也很快，其個人成就感也很強；
虛擬炒股即使賺了1千萬，也沒有真實炒股賺了1千塊來的興奮；
另外，合理的授權，也做好整體的監控；一方面保證結果風險可控，不至於造成巨大損失，其次，一旦真的出了問題，Leader也要做好承擔責任的準備；
4. 為員工的能力成長，允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價；
親自碰壁之後，才有機會調整正確的方向，這是寶貴的經驗，也是學習提高的好方法；
聽一個VC朋友說過：不要投資給失敗3次以上的團隊，也不要投資給沒有失敗過的團隊；說明失敗的教訓對每個人都很關鍵；有時，我明知道員工做的事情可能有不好的結果，但我也會選擇尊重他的選擇，只要這個結果可控，大不了這個風險我來承擔；
5 以身作則，對自己高要求，對下屬多寬容；
首先，作為Leader，自己能力要很強；培養其他產品經理，至少自己的產品能力要很專業；自己有一桶水，才能給別人一杯；不能只懂一點皮毛，就給別人兜售，有時候別人會礙於你的權勢勉強附和，其實，大家心裡都很明白。
告誡自己要不斷的學習和提高，要有比較高的追求；我對資深產品經理專業能力的要求比較高，要在三重身份都要有發展：分別是行業分析師，系統需求分析師，互動設計師；
嚴以律己的同時，還要避免給下屬造成很大壓力；
我很坦誠的在團隊內部講過， 團隊內的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我會保證用寬容的心態來看待，比如在唐僧取經團隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對於取經成功也有很大的貢獻；但也請大家理解的是， 我們會給大家機會，但我們的最核心前提是保證業務發展，如果個人能力無法適應業務發展速度，給了機會都無效，就只能調整工作崗位了。
6. 加強團隊的流程沉澱與建設；
一個團隊就是一個系統，只要規則制定好，可以自我發展；團隊內部流程的沉澱與強化執行很關鍵；一個好的團隊和烏合之眾的區別，就在於此了。 當一個團隊可以按各自角色分工自我運轉時， Leader就可以從團隊的圈子中跳離出來，精力集中在外部事務上，協調外部資源來滿足團隊更大的發展；
另一個方面是文檔化， 文檔保證交流與傳承；我們每個產品文檔都要不斷地優化與專業；
我一直認為，一個好的團隊，是不管Leader是否在，團隊都運作井井有條；我們現在基本可以做到這一點了，但還要持續完善；
7. 發現與培養人才，加強梯隊建設
Leader要注重對團隊梯隊及接班人的培養；首先是選擇接班人，然後是有計劃的創造條件培養；
我們在內部也多次強調過，首先每個人都有所長，都有階段性分工，每個人也都能找到自己最合適的發展定位；但Leader 並不是每個人都是適合，一方面，機會有限；其次是，每個人的發展速度和層次也都是很大差異；一個團隊內，就是需要有一個梯隊，才能保證永續經營；不可能每個人都很強，都做Leader吧；
在選擇方面，我們明確我們的價值觀；比如強調學習能力好，發展意願高；業績突出；把有限的機會向跑得快的人傾斜；讓他們更快速成長，然後再帶動後面的人；一群人和稀泥，表現上一團和氣，其實是沒有什麼前途的；
我經常舉一個例子，就是關於唐僧的取經團隊；每個人都有用，但只有唐僧做Leader，這個經才能取到；如果是豬八戒做Leader，那可能半路就在女兒國下崽了；另外，還有一個觀點，但形勢好的時候，我們需要豬八戒這種人，但當業務目標無法保證，生死存亡之機，豬八戒這類是最有被裁掉危險的；
8. 強化有效溝通，鼓勵向上溝通；
有學者說，管理者需要有很多的時間做溝通；經常和每個人聊一下，包括工作狀態，學習，觀察每個人的工作狀態，發現不對勁的，就馬上聊一下；並特別強化團隊內部的主動溝通文化， 鼓勵向上溝通；下面同事有任何問題都可以隨時找我來溝通，消除掉任何的心裡障礙，大家是合作夥伴，而不僅僅是上下級；
現在來看，的確能感覺到團隊在成長，至少在產品經理能力方面，我可以自信地說我們走在前列；
我也非常感謝團隊的整體成長，以及團隊內湧現的突出的人才， 正是有了大家的快速提高，能各自獨當一面的堅守好自己的陣地， 作為領導者，我才有更多的時間和精力，關注和研究行業，考慮產品戰略及培養產品經理的方法論，才可以沉澱一些知識，寫下這段文字；
來源：http://column.iresearch.cn/u/jiang_ning/archives/2009/87698.shtml