2020年12月11日，泡泡瑪特正式登陸港股。上市當日，泡泡瑪特開盤價77.1港元，較發行價上漲100.26%，市值達1065億港元。。
隨著這場資本盛宴拉開帷幕，其背後的投資機構也隨之成為市場關注的焦點。公開資料顯示，泡泡瑪特十年時間共完成8筆融資，Pre-IPO融資金額超1億美元，由華興資本領投。這筆融資之後不久，泡泡瑪特即向港交所遞交了招股申請書。
華興資本集團董事長、基金創始合伙人兼首席投資官包凡曾表示，泡泡瑪特這一筆投資，華興從決策到完成交割前後花了不到20天時間完成。是什麼原因讓華興資本快速做出決策?投資泡泡瑪特的判斷邏輯是什麼?泡泡瑪特的市場想像力還有多少?圍繞這些問題，《經濟參考報》記者對包凡進行了專訪，我們試圖在這場對話中，解鎖泡泡瑪特的成長密碼。
問：第一次見王寧是在什麼時候？當時聊了什麼？
包凡：我認識他時間不長，大概在去年的時候見了第一次面，當時我們一起吃了一頓飯。
我記得當時問了王寧三個問題，第一是「為什麼要做這件事」?這個問題相當重要，創業者最終還是會回歸他的初心。第二是「泡泡瑪特未來想成為什麼樣的企業」?第三個問題是「你為什麼覺得你自己可以做成」?
王寧是一個思路非常清晰的人，話不多，但是你能感覺到這個人身上有一股韌勁在。我們當時討論了很多公司未來的畫像，我們一致認為潮玩只是泡泡瑪特的一個開始，未來還可以成就非常多的事業：通過拓展IP、下沉市場、海外市場不斷吸納更多人群;第二個是跨界，做電影、主題公園等等，滿足消費者更多的精神需求，這些也都是可以講的故事。我們一致認為未來泡泡可以做成一個以IP為基礎的大娛樂平臺。
問：聽說華興投資泡泡瑪特的整個過程非常快，你們的判斷邏輯是什麼？
包凡：泡泡這個交易我們從決策到投進去只用了20天，我的風格就是這樣，只要看準了就會立刻出手。
投資泡泡之前，消費已經是華興投資重點關注的賽道之一。這個賽道很有意思，你會發現最終大家投的都是人——未來10-20年Z世代會是新消費的主力軍，回報周期是最長的，我們想知道打動他們購買一件產品的本質邏輯是什麼?這個問題摸清楚了，就能挖出來更多個「泡泡瑪特」。
我們做過一個超5000人的定向問卷，反饋回來的信號很明顯。首先，Z世代身上的第一個標籤就是「懶」，換句話說，他們更追求「便利性」而非「成本計算」;第二個標籤是「外貌協會」，更容易為精緻的包裝、內容買單;第三，擁抱民族品牌，因為Z世代生長的年代正是國富民強的階段，這些孩子的民族自信心是相當強的;第四，追求小眾、亞文化，這類產品是他們表達個性的一個重要渠道。這幾點泡泡瑪特正好都吻合。
問：泡泡當時估值已經很高了，而且聽說當時投資人想進去很難。
包凡：泡泡這家公司一直做的都很穩，王寧是一個非常有耐心的人，十年磨一劍，而且它(泡泡瑪特)不像網際網路企業需要燒錢。公司的現金流非常不錯，這樣的公司實際上沒太多理由要拿機構的錢。回歸泡泡這個項目上更多的是機構之間的競爭，大家的錢都是錢，不一樣的地方是除了錢之外，機構還能為公司提供哪些資源。
問：對泡泡來說，華興的吸引力在哪兒？
包凡：這個要問王寧。不過現在回過頭來看，我們的確在公司資本市場的規劃和發展過程中做了一些工作，在提供上市服務時，也為公司引入了非常多優質的投資人，這也是華興的優勢之一。
此外，華興今年還幫助公司入股了我們另外一家Portfolio木木美術館。泡泡瑪特要時刻站在潮流前線、需要藝術家資源，而木木又是一個具有現代感、潮流感的現代美術館，兩個公司的用戶畫像是有重合的，這一點對泡泡瑪特來說有極具戰略價值。
今年年中我們還邀請了王寧來參加過華興的投後活動，現場有很多二級市場的基金，那時它(泡泡瑪特)還沒有啟動IPO，但也算為公司做一個鋪墊，通過活動幫公司傳播了企業願景和價值觀，讓二級市場對他有一些更深入的了解。本質上華興還是希望能陪伴優秀的企業一起共同成長，這個過程中，無論是資金還是資源，我們都會傾囊相助。
問：盲盒其實和遊戲行業有一些相似，最終消費者得到了一定程度的多巴胺刺激，您覺得盲盒這種商業模式會長久的持續下去嗎？
包凡：盲盒很早之前就出現了，這只是一種營銷手段而已。本質是這種玩法滿足了人對美好、愉悅感的天性使然的追求，其次是一種個性表達、情感寄託，以及收藏的願望。
泡泡瑪特成功的核心絕對不是因為盲盒，而是將設計、供應鏈，再到最後的零售終端形成了的平臺化能力。
首先是IP製作和管理流程，即如何實現流程上的工業化。一個IP轉化成產品其實需要非常深厚的積累，首先你要找到最Top的藝術家，打動藝術家接受你批量生產他的作品，而且你最後的成品不僅僅是要做出來，還要做的足夠好，才能聚集一幫人和你一起來幹這件事;其次，在籤約IP後，怎麼去運營管理，如何做營銷，構建自有渠道，這一部分非常重，但是也是做平臺必備的基石，能力越強，平臺擴張路徑越穩;第三，是終端用戶的運營管理能力，泡泡的會員體系正在逐步完善，這部分的能量關係著泡泡未來的想像力。
現在市面上我們能看到有很多IP製作公司，有一些做下遊渠道的公司，但是能將這幾件事情同步抓起來形成一個閉環的平臺公司沒幾個，泡泡瑪特的護城河現在已經足夠深了。
問：類似於拼多多之於阿里，潮玩領域會不會突然湧現出一家新產物搶佔掉泡泡瑪特的市場？
包凡：不太容易。我們剛才說的三點，想從任何一個單點突破來挑戰平臺都是不太可能的，反而有可能會被(泡泡瑪特)吃掉。
我們看過這個賽道中的其他公司，多多少少都有一些問題。下遊做渠道的只是短期賺錢，終歸是替別人做嫁衣，授權拿不到就完了。上遊做IP的，做到後來發覺錢基本被下遊渠道商賺走了。
問：本質還是要做一個平臺出來。
包凡：對，只有這樣你才能做成一個長期的生意，才能產生滾雪球式的規模效應。
問：對於這種單價 59 元以上的潮玩，下沉市場的需求量會比一二線城市弱很多嗎？
包凡：我不覺得。我們做過一個研究，發現下沉城市的消費人群，尤其是年輕人的消費能力其實不差的，沒有那麼多的壓力，平時又有錢又有時間。而且潮流消費大致上是45度仰角，一線城市先開始，二線城市看一線城市，這樣再往下。市場培育需要時間。
問：沒有世界觀這件事會限制公司發展嗎？
包凡：這個問題我和王寧討論過，我們也做了很多調研，結論是不會。
首先，一個IP之所以能成為爆款，一定是建立在用戶時間基礎上的。但你怎麼去獲取用戶時間呢?以前IP是有故事的，通過電影、書籍、遊樂園來獲取消費者的忠誠度。但一個關鍵問題是，現在絕大多數年輕人的時間是碎片化的，你想通過一個電影或者一本書來獲取粉絲，這個門檻太高了。從這個角度來說，像Molly這樣沒有世界觀的IP反而更順應這個年代的節奏，它沒有故事，它的故事就是你的故事，你往上面裝什麼故事都行。
問：你如何評價王寧這個人？
包凡：總體來說他是很有耐心的人。我們討論企業發展速度的問題，坦白說潮玩這麼火的一個市場，開500家店沒有問題，甚至上千家店也可以，但是為什麼泡泡瑪特十年時間只開了二百多家門店?王寧他說他覺得今天的能力也就只能開這麼多，他不想做一些超出今天能力的事情。
他當時說了一句話很打動我，他覺得大多數中國企業家對時間不夠敬畏。網際網路公司總是強調速度，相信天下武功唯快不破，但是我們看網際網路之外的公司，發現一件事要做成、一個企業要發展，必須要給時間交學費，快不一定是最好的。
問：特別是做零售。
包凡：對，有些事情走得遠比走得快更加重要。王寧的學習能力也很強，吃飯的時候我說附近新開了一家化妝品店很有意思，他吃完飯立馬就帶著他們團隊去現場研究了一下。
問：您會支持泡泡瑪特做分銷嗎？
包凡：很久以前泡泡瑪特做過分銷，後來才確定的直營模式。因為盲盒是有概率的，分銷會打亂整個貨品體系。當市場打開以後，有能力做直營還儘量做直營，因為利潤空間更大，對終端用戶更有把握。
泡泡瑪特品牌的核心還是用戶，可以看到泡泡瑪特的實體店充滿設計感的，體驗對於零售業尤其是線下零售很重要，能幫助品牌佔領用戶心智，同時能保證品牌調性和潮流感。因為比起擴張規模，做品牌更需要保持住調性，像奢侈品不會把全部渠道鋪滿一樣。但拓店還是要繼續進行的，泡泡瑪特也很擅長開店選址。
問：您會認為泡泡瑪特是中國最接近迪斯尼的一家公司嗎？
包凡：接近迪斯尼不代表完全copy迪斯尼，大家做的都是基於IP基礎上的綜合娛樂平臺，但兩家公司很難一一做對比，IP不一樣、人群不一樣、時代不一樣，但大的方向上(綜合娛樂平臺)肯定是他想努力的方向。
問：確實不一樣，迪斯尼更像好萊塢的邏輯。
包凡：任何一個事情都要放到它當初特定的時期、場景去看，要看底層的東西。迪斯尼之所以能成功，還是在那個特定的時期，滿足了那一代人的精神需求。今天泡泡瑪特想幹的事情，也是在滿足這一代人的精神需求。
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