來源：經濟日報-中國經濟網
他用了4年時間研究了8個團隊,發現了成功的團隊文化都鍛造於危機時刻
對於團隊成員來說,目標的意義是什麼?我們在朝著什麼工作?
著名領導力專家丹尼爾·平克在他的《驅動力》中闡述了同樣的含義,即「目的和意義」是驅動力的重要來源和保障。意義是人們對事物的情感賦予,事物對某人的意義越重大,就意味著該人對該事物的情感重視程度越高,就意味著該人對該事物越在乎、越願意投入。
高目標環境充滿了小的栩栩如生的信號,以便在當下時刻與未來理想之間創造一種聯繫。它們提供了每一個尋找過程所必需的兩種簡單定位:這是我們所在的位置和這是我們想要去的地方。
關於成功文化有一個令人驚訝的事實:許多成功文化都是在危機時刻鍛造出來的。
皮克斯的危機出現在 1998 年,當時它打算給好評如潮的《玩具總動員》製作續集。啟動這個項目的時候,皮克斯以為它會是一個相對簡單的過程——畢竟製作續集能有多難呢?然而早期版本差極了!故事缺乏情感,人物平淡無奇,而且續集沒有原作那種激情和信念。卡特姆與拉塞特都意識到這是皮克斯的核心目標出了問題:皮克斯是一家普通平常的工作室,還是一家志存高遠的工作室?在他們的鞭策下,皮克斯廢棄了早期版本,在最後時刻從頭再來,將目標設定為影院公映而不是視頻發布。最後時刻的成功推進明確了皮克斯的身份並促成了它後來合作體系的形成(包括智囊團會議)。
海豹突擊隊在 1983 年也經歷了一次類似的時刻,那次行動發生在格瑞那達。當時的任務很明確:一個小分隊跳傘到海裡,遊到岸上,奪取格瑞那達唯一的無線電臺天線。不幸的是,天氣不好、溝通太差和決策失誤等一系列因素導致這個小分隊深夜遭遇暴風雨,並且超負荷背著各種裝備。結果造成 4 名海豹突擊隊隊員溺亡,進而促成該團隊決策和溝通系統的重建。
丹尼·邁耶在做飯店老闆之初也有一系列近乎災難的經歷。他說:「有一次牆上的燈掉下來砸到了一名顧客,險些鬧出人命。還有一次,我跟一位喝多了酒的顧客大打出手。他一拳擊中了我的下巴並用我的頭撞門,我一腳踢中了他的下身……我們真是幸運,多虧當年還沒有網際網路。」
成功文化與眾不同的地方就在於他們利用危機來明確他們的目標。當這些團隊的領導者反思那些失敗時,會對那些時刻充滿感激,有時甚至有些懷念。儘管當時它們令人痛苦,但卻是幫助團隊發現自身本質的熔爐。
這為我們構建目標提供了洞察力。它不像在花崗巖上刻寫任務宣言或鼓勵每個人都背誦口號那麼簡單,它是一個永無止境的嘗試、失敗、反思和學習的過程。高目標環境不是從天而降,而是從地面挖掘出來的,就像一個團隊一起攻克它面臨的問題,並不斷發展,以迎接快速變化的世界的挑戰。
暢銷書《一萬小時天才理論》作者丹尼爾·科伊爾,在他的最新力作《極度成功》中介紹了 設定目標的7 條原則,將幫你做到這一點。
1. 確定你的優先事項並進行排序
要向目標邁進,你必須先有一個目標。列出你的優先事項是第一步,即全力應對界定你身份的選擇。大多數成功團隊最後得出幾個優先事項(5 個或更少),並且許多團隊把內部關系列為頭等大事,比如如何對待彼此。這反映了許多成功團隊意識到自己最重要的項目就是建立和維護團隊自身,如果把自身關係理順了,其他一切都不是問題。
2. 對優先事項保持絕對清醒的認識
不久以前,Inc. 雜誌詢問了 600 家企業的高管,請他們估計一下自己企業員工能說出本企業前三項優先事項的百分比。高管們估計有 64% 的員工能做到這一點。當 Inc. 雜誌請員工們說出本企業前三項優先事項時,只有 2% 的員工能做到這一點。這種情況並不少見。領導者天生都持有偏見,他們認為組織中的每個人都像他們一樣看待問題,然而實際上不是。這就是為什麼有必要大力溝通優先事項。我拜訪過的領導者從不羞於提及優先事項,他們會把優先事項刷在牆上、附在電子郵件上、在演講中反覆提到、在交談中隨時提及,一遍又一遍地重複,直到它們如氧氣一樣成為人們不可或缺的一部分。
創造覺察的一種方法就是養成按時檢驗公司價值觀和目標的習慣,就像詹姆斯·伯克挑戰信條的做法。這涉及創造對話來鼓勵人們思考大問題:「我們在做什麼?我們要去哪裡?」我見過的許多領導者都會本能地這樣做,進而培養出一種富有成效的不滿。他們對成功持有一定的懷疑態度,總是認為還有其他更好的做事方法,並且他們不害怕變化。他們認為自己不知道所有答案,所以不斷地尋求指導和澄清。
3. 知道你的團隊何時聚焦執行,何時聚焦創意
團隊的能力可以劃分為兩類:執行能力和創意能力。
執行能力是每一次都以同樣方式做一項任務。它們傳遞機器般的可靠性,主要應用在目標行為可以清晰界定的領域,比如服務業。為表現這些能力而構建目標就像勾勒一幅形象的地圖:你要聚焦目標並提供沿途的清晰指導。
領導高執行力團隊的做法
● 為團隊提供清楚的可接近的卓越模型。
● 提供高重複高反饋的培訓。
● 創建形象的好記的經驗法則。
● 聚焦並尊重這項能力的基本原理。
創意能力是授權給團隊來創建以前從未存在的某樣東西。在這些領域構建目標就像為一次遠徵做準備:你需要提供支持、燃料和工具,並將為團隊賦能當作一種保護措施。
領導高創意團隊的做法
● 密切關注團隊構成和動力。
● 界定、強化並保護團隊的創造自主性。
● 允許失敗並給予反饋。
● 當團隊採取主動時要大肆慶祝。
當然,大多數團隊同時具備這兩種能力,因為它們在某些領域的目標是高執行力,在其他領域的目標是高創意。關鍵是要清晰識別這些領域並對領導力做出相應的調整。
4. 鼓勵團隊成員使用口號
成功團隊的很多內部語言都包括了聽上去顯而易見的、激情澎湃的或者老生常談的口號。很多人會本能地把它們當成狂熱崇拜的行話而不屑一顧,但這是錯誤的。它們偶爾刻意的顯而易見性不是缺陷,而是特色。它們的清晰性在外人聽來很刺耳,但卻能幫助它們發揮作用。
設計口號的竅門就在於使它們簡單易懂、具有行動導向並且直截了當。比如 Zappos 的口號「創造樂趣和一點怪異」,IDEO的口號「少說多做」,KIPP 的口號「刻苦學習,做個好人」,聖安東尼奧馬刺隊的口號「敲碎巖石」,全黑隊的口號「把球衣放在更好的地方」,邁耶的飯店的口號「為客人創造讚美」。這些口號不是詩句,而是清晰的行動導向;它們不是溫柔的建議,而是明確的提醒和乾脆的推動。
5. 判斷什麼是真正重要的
培養清楚的目標感的主要挑戰是,這個世界充斥著噪聲、幹擾和無盡的其他目標。一個解決方案就是創造出簡單的通用方法來關注什麼是重要的。比如 Zappos 公司創辦初期,謝家華注意到呼叫中心的員工的業績是以他們每小時處理的電話數量來衡量的。他意識到這種傳統的衡量方式與公司的目標不符,並且造成了無用的行為(回應倉促、簡短)。於是他取消了那種衡量標準,取而代之的是個人情感連接,或者創建一種產品對話之外的聯繫。當然,不可能準確測量個人情感連接,但此處的目標不是準確,而是創造出覺察和一致,來引導行為指向公司的使命。
6. 使用能傳遞信號的紀念品
如果你從火星來地球參觀成功文化,不用多久就能搞清楚它們是關於什麼的,因為環境中擺滿了代表著它們的目標和身份的紀念品。這些紀念品種類不一:海豹突擊隊總部裡擺放的是在戰鬥中犧牲的士兵的戰鬥裝備;皮克斯公司擺放的是奧斯卡獎盃與手工繪製的最初概念的素描;聖安東尼奧馬刺隊訓練場擺放的是巖石和大錘,代表著馬刺隊的口號「敲碎巖石」。這些紀念品都強化了同一個目標信號:「這才是最重要的。」
高目標環境不是從天而降,而是從地面挖掘出來的,就像一個團隊一起攻克它面臨的問題,並不斷發展,以迎接快速變化的世界的挑戰。
清華大學經管學院錢小軍教授在《極度成功》序言裡面寫到:
我從來就不曾設想過,自己有一天會成為「領導」,不僅需要努力工作,還要帶領團隊為設定的目標共同努力。因此,當我成為團隊領導的時候,心裡很沒底氣。我深知做人的工作遠比做事情更重要,做人的工作也遠比做事情困難得多。團隊由一定數量的人組成,每個人都是不同的,每個人都有自己的「原生」,有自己的想法和主意,有自己的喜好和節奏,怎樣才能讓這些人能夠「心往一處想,勁往一處使」呢?那些有所成就的卓越的團隊,是怎麼做到的呢?就像是有一隻無法言說的無形之手把團隊緊緊地聯繫在了一起,使得團隊就像是一群椋鳥——每個個體的獨立行為組成一個群體的整體行動。通常我們把這隻「無形的手」稱為文化。
文化是一套致力於共同目標的生活關係。文化無關乎你是誰,只關乎你做了什麼。
經濟日報-中國經濟網摘自《極度成功》浙江教育出版社
【來源：中國經濟網】
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