1.創新
特立獨行的市場定位
正佳集團認為大型購物中心未來努力的方向將不會是傳統意義上的購物中心，而是讓消費者在同一商業綜合體內，既能購物，又能體驗旅遊場景，又能享受多種服務的場所，比如逛海洋館、在劇院看戲、參觀博物館等。
正佳廣場地處廣州天河路商圈，是國內著名商圈之一，日均客流量超過150萬人次，年均客流量超過5億人次，2016年商品銷售總額接近9000億元人民幣。其中，正佳廣場年客流量超過5000萬。商圈內各類著名購物中心雲集：包括國內早期批購中心代表天河城、高端品牌聚集地太古匯、萬菱匯、天環廣場等，每一家都極具競爭力。在謝萌看來，天河路商圈裡的購物中心其實是一個競合併存的共生體。「幾千萬的客流量不是一家造成的，而是生態構建帶來的整體效果。」
天河路商圈裡各大購物中心的進駐品牌重疊率在30%左右，同時，商圈中各家購物中心的定位差異化明顯。英資背景的天環廣場定位輕奢，其獨特的「雙鯉魚型」建築外觀備受矚目，意欲打造華南高端購物中心新地標；天河城、太古匯和萬菱匯具有地鐵上蓋的優勢，同時自身的寫字樓體量也非常大；而正佳廣場「城市中旅遊目的地」的定位，顯得更加特立獨行。
正佳廣場對新定位的探索早在多年以前就已經開始。正佳集團認為大型購物中心未來努力的方向將不會是傳統意義上的購物中心，而是讓消費者在同一商業綜合體內，既能購物，又能體驗旅遊場景，又能享受多種服務的場所，比如逛海洋館、在劇院看戲、參觀博物館等。所以早在2011年，正佳廣場就正式獲批成為國家4A級旅遊景區。經過多年籌建，正佳極地海洋世界、正佳演藝劇院於2016年1月正式開業。其中，投資6.8億元、總建築面積超過58000平方米極地海洋世界成為全球首例在已建成的商業中心中融入海洋館的項目。
廣州市社科院高級研究員、廣州市城市科學研究會副會長談錦釗表示，「在大商場搞旅遊項目是有國際先例的。杜拜購物中心建了一個大型水族館，吸引了很多遊客。其衛生檢驗、動物管理的操作方式比較成熟，可以作為正佳的樣板。」
目前，正佳極地海洋世界已創下多項全球之最：是全球規模最大的室內空中極地海洋館；有全球最大的44米亞克力單體水族展示缸；有全球最長的20米炫彩水母長廊、360度超大廣角海底隧道；有白鯨音樂廳、海洋氧吧、真雪打造的極地動物部落等，同時也是國內最大的室內極地海洋科普教育基地。
正佳集團提供的數據顯示，開業第一年，上述景點項目的遊客接待量就已達160萬人次，預計到2020年年均遊客量將超過250萬人次。「目前海洋世界仍處在試驗階段,第一年銷售額已突破1億元，2018年有望向3億元目標衝擊。」正佳項目負責人向《中國經營報》記者介紹。
2.跨界
主題活動IP化和年輕化
高力國際華南區諮詢服務部董事陳厚橋指出，「早期的百貨、傳統購物中心對年輕人的吸引力正在逐步減弱，在電商的衝擊下，購物中心都在謀求轉變，主要方向是體驗式、互動性、跨界和主題性。而這類順應商業發展趨勢去轉變的購物中心，在未來的發展過程中，會更具生命力。」
此外，在正佳廣場的創新實驗中，自營品牌HI百貨也是其跨界經營理念的一種體現。這一6000多平方米的購物和體驗空間，集全球新銳設計品牌為一體，呈現出諸多令消費者耳目一新的商品。其定位是「一家專賣精選禮品的百貨：高品質的心意禮品+ 讓生活充滿儀式感的美物」，禮品涉及的主題包括結婚、生日、入學、紀念日等8個維度的產品。該百貨店鋪內除了場景化消費體驗區域，還設有生活方式體驗區。同時，HI百貨還會在商鋪內不定期舉行展覽、文藝活動、分享會等主題活動。
從形式上來看，HI百貨是一種相對獨特的文化組合，涵蓋了書店、美學生活館、咖啡、服裝時尚等多種業態。關於現在年輕人的消費需求，正佳集團認為，他們的需求是好玩、注重內容和精神體驗。目前，HI百貨已成功走出正佳，於2015年和2016年，先後落戶於北京朝陽大悅城和南京太陽城。
高力國際華南區諮詢服務部董事陳厚橋指出，「早期的百貨、傳統購物中心對年輕人的吸引力正在逐步減弱，在電商的衝擊下，購物中心都在謀求轉變，主要方向是體驗式、互動性、跨界和主題性。而這類順應商業發展趨勢去轉變的購物中心，在未來的發展過程中，會更具生命力。」
正佳廣場順應潮流的主題活動非常多。2017年8月的暑期檔，正佳廣場舉辦了首屆國際小丑節，來自俄羅斯、烏克蘭、泰國、菲律賓等「一帶一路」沿線國家的滑稽藝術大師帶來了精彩表演，活動持續46天。除此之外，正佳舉辦過的主題活動還包括早年的恐龍特展、哆啦A夢、Hello Kitty、同道大叔、猛鬼冰室、星海奇緣、瘋兔樂園、61紅鼻子節、Spotlite紅音樂節等。正佳集團相關負責人表示，「將主題活動逐漸IP化和年輕化，是正佳生態變革跨界的具體表現。」
所有的成功都來自於多年經驗的積累，於2005年1月15日正式開業的正佳廣場，也曾經歷過定位不夠精準的階段。其最初定位為「亞洲體驗之都」，只是在第一代傳統購物中心的模式上添加了電影院、溜冰場、主題餐飲等元素。而這些添加的元素，與天河路商圈裡其他購物中心的服務基本雷同。可以說，「亞洲體驗之都」這一定位並不精準，主題並不鮮明的元素不但不能形成差異化競爭優勢，反而會讓品牌雜亂無章。
品牌專家劉海峰指出，「在大型商圈聚集地帶，很多的勝出者往往是被競爭對手逼出來的結果，這也是為什麼越是在大城市、越是在商圈集中的地方，商家的品質越好的緣故，這也印證了『競爭是進步的前提條件』的規律。」
在早期的天河路商圈裡，正佳廣場不算出眾，天河城作為最早的綜合服務體、購物中心，曾被視為廣州商圈的經典代表。甚至有一種說法是，「先有天河城，才有今天的天河商圈」。此外，隨著2011年太古匯正式開業，2016年天環廣場霸氣登場，天河路商圈聚集了越來越多的商業大咖。
的確，正佳廣場之所以不斷做出變革，與其所面臨的嚴峻同業競爭環境不無關係。
3.戰略
多場景產生消費黏性
謝萌認為，要專注把情感交互和社會交往做好，因為這是線上完全不能替代的事情。
正佳廣場基於「傳統商業模式已摸到天花板，單純租金模式不可持續」這一判斷，在提供零售、餐飲和娛樂等服務的基礎上，不斷引入創新元素。除了正在運營的海洋館、演藝劇院以外，還持續將「戰果」不斷擴大。據悉，正佳廣場打造的「雨林生態館」「自然博物館」「廣府文化街」將陸續開業，意欲通過增加門票收入，打破單一租金收益模式。正佳初步計劃是，「到2018年業態配比將是體驗類30%、餐飲類30%、零售類40%。」
但是，購物、影院、遊樂設施、海洋館、劇院、生態館、自然博物館等，一個購物中心怎麼可以容納這麼多元素？
謝萌提供了一個參考範本，「1956年，現代購物中心之父維克託·格倫(Victor Gruen)創建了世界上第一座購物中心，裡面有噴泉、鳥舍，有大型公共藝術舞臺、海濱長廊，也有醫學中心、學校和公寓，並沒有過多的零售商業。」
謝萌在談及正佳的戰略時表示，「我們選擇了商業和文化的融合之道，相當於同時關注了人性中的物質和精神，並一直在做兩者之間的平衡。」謝萌認為，要專注把情感交互和社會交往做好，因為這是線上完全不能替代的事情。「當網際網路炒得風風火火，還是要扎紮實實地做線下，把線下的體驗、情感交互做好，把社會交往的內容做紮實，才能在新一輪商業競爭中站住腳。」
而正佳目前所做的內容：海洋館、熱帶雨林、科學館等，都與科普知識教育相關聯。「我們正試圖搭建一套自己的話語體系——科普知識教育，甚至在引入新品牌時，也會看重這一點，比如正佳與奧菲動漫合作的項目，虛擬實境的兒童玩樂，也是涉及科普知識教育的項目。」正佳集團有關負責人表示。
在業內人士看來，正佳目前所做的嘗試，是希望增加消費黏性，而單純購物不能產生消費黏性，但如果購物中心能夠創造多個場景、提供多方面的體驗，則有利於增加消費黏性，從而提高入駐商家的營業收入，繼而留住並吸引更多商家。
陳厚橋表示，正佳嘗試的各種創新做法，是為了強化市場定位，使自身更加有吸引力，並緊跟商業發展趨勢。「購物中心只有做好體驗和主題項目，才有可能成為市場的關注點。」他認為，正佳本身規模、體量就很大，可以做很多事情，但依然存在運營壓力，所以正佳必須不斷創造話題，以保持對消費者的吸引力，幫助商家引流。
此外，「正佳將從賣商品走向賣理念、賣模式」這一戰略目標也浮出水面。2017年初，廣鋁集團與正佳集團旗下的商管公司聯手打造的「正佳YOUNG」品牌進駐佛山，這也是正佳集團首次向外輸出商業管理運營服務品牌，其輸出內容包括正佳所嘗試的新商業理念和生態模式。
華南某商業地產人士告訴記者，現在很多大的開發商，或者一些成功的商業體，都開始嘗試做輕資產，因為輕資產不用投入地價、建築成本和裝修成本，「用它的品牌去跟其他發展商分成，這也是減少開發成本的出路之一。」不過，他強調，想要做出成功的輕資產品牌並不容易，除非具有獨創性的業態，才可以不斷實現對外輸出。
從目前情況看，正佳集團正處於飛速發展的快車道上，對於一家非上市的企業來說，資金是個大問題。正佳集團並未向記者披露大舉建設背後的資金來源。但相關業內人士分析認為，類似正佳這種情況(非上市公司)，大規模建設新項目的資金來源可能有三個渠道：一是自有資金，比如營業收入，以及通過公寓、寫字樓以及住宅銷售得到的回籠資金；二是融資貸款；三是尋找合作夥伴投資，與投資人合作完成項目。
4.管理
領導層將直接對接執行層
企業的組織結構和部門設置都應以市場、客戶為核心設置，這樣才有可能進行組織結構再造和全流程再造。
對任一企業而言，創新的背後皆需強而有力的團隊支撐。正佳集團也不例外，其在不斷創新的過程中，同時還在尋求組織結構的變革。謝萌告訴記者，早前正佳集團已做出了組織結構優化，「用技術手段來提升運營效率，降低運營成本，原來一個購物中心需要500人，我們現在只需要200人。」
具體來看，用傳統手段獲得市場，需要物業公司、市場運營部、推广部、租賃部等多部門並進，而管控層級較多則意味著效率低下，正佳的做法是去中心化。謝萌表示，「我們把中層幹部，壓到一線變成前端，並用技術手段把整個中臺體系提煉出來。比如跟阿里雲合作，讓中臺體系變得非常透明。沃爾瑪也是如此，我們叫共享服務中心。調整以後，我們所有員工都是共享一個服務中心，而不是每一個部門使用各自的中心。」組織結構下沉、重新再造完成的結果將是：「領導層(戰略層)直接對接執行層。」
在謝萌看來，企業的組織結構和部門設置都應以市場、客戶為核心設置，這樣才有可能進行組織結構再造和全流程再造。「必須以租戶、C端為設置核心，在正佳，任何一個部門，如果不能夠零距離跟消費者進行交互，或者直接面對商家，就意味著這些部門不能創造任何價值，都會被幹掉。這就是我們的原則。」
從另一維度看，企業對組織架構進行大刀闊斧改革的同時，還需要內部員工強大執行力的配合。而正佳內部則設立了特殊的KPI考核制度，以確保員工高效率地服務商家。「當別人還在做招商、業態組合這些事的時候，我們已經轉向了開發內部能力這個角度，我們想的更多的是如何鍛鍊團隊綜合性的能力，原來只是簡單的招商、出租攤位，現在一個位置，我們不僅要策劃，要構思，要有想像力，還要有運營能力。」謝萌說。
具體來看，為了提高商家收入進而黏住商戶存留，正佳集團實施了小組幫扶制，即組織工作人員為商戶提供專門的服務。「幫扶制」下設的小組之間存在競爭，正佳有關部門會對各小組進行KPI考核，而標準則是各小組所服務商家的營業額表現。上述負責人表示，每撥出一筆經費，正佳會對具體執行人員進行KPI考核，考核指標就是這筆經費有沒有都補貼到商家身上去，看看商家有沒有創造比原來更多的銷售額。
據介紹，每個小組大概有5個人組成，每個小組要服務10家左右的商戶。目前受到服務的50家商戶中有30家營業額增加了20%。
值得一提的是，正佳內部還搭建了一個創新小組。據介紹，該小組的組成人員是從各個部門抽調出來的骨幹力量。在小組內，大家共同做一些創新項目，而這個過程中，因為包含了海洋館、演藝劇院等各部門人員，所以內部就搭建出一條通路：不同部門、不同專業背景的人員互相學習、慢慢融合，最終大家彼此的專業知識也會相互提升、相互借鑑。
實際上，以上提到的種種運營管理，以及提高整體運營效率的方式方法，都離不開技術手段的支撐。據記者了解，正佳集團已開始建立自己的數據中心，通過數據手段來提升決策效率。「比如一個熱力圖就可以解決正佳在哪兒設廣告位的問題。正佳現在所有數據，比如人流量、客流量、人員畫像分析、銷售額、每周的和每個月的數據等，都會提供給商家。」謝萌向記者透露。
本版文章均由本報記者易妍君採寫
編者按/商務部2017年6月發布的《中國購物中心發展指數報告》顯示：截至2016年底，全國大中型購物中心項目數量已超過4000家，但與此同時，很多城市大量開發的大型購物中心產生了階段性的供應過剩風險。不少已經開業的大型購物中心在前期招商、後期運營過程中，出現了客流不足、盈虧失衡的局面。在同業競爭加劇、電商衝擊的背景下，部分先知先覺的購物中心開始自救，並進行了多種跨界的商業試驗。
談及大膽創新的商業案例，廣州正佳企業集團有限公司(以下簡稱「正佳集團」或「正佳」)旗下的正佳廣場頗有代表性。正佳廣場從2012年設立自營品牌HI百貨開始，逐步跨界導入海洋館、演藝劇院等購物功能之外的娛樂、文化元素。目前，正佳廣場的定位已從「大型購物中心」全面轉向「城市中旅遊目的地」，其打造的商業管理運營服務品牌正佳YOUNG，也於今年年初實現了首次對外輸出。
從大型購物中心變成「城市中旅遊目的地」，這的確是個令人難以想像的跨界。用正佳廣場創始人、正佳集團董事長謝鐵牛的話來講，這種跨界緣於「不怕折騰」的精神。「因為面對行業危機，今天自己不折騰，明天就會被別人折騰。」他透露，正佳集團正在計劃上市，計劃十年內服務200座購物中心。正佳集團副董事長謝萌表示，「正佳正在逐步提升遊客的數量，目前正佳的流量，有20%是真正的遊客，未來爭取達到40%。」
正佳廣場從大型購物中心轉變成「城市中旅遊目的地」，這種變革遵循了什麼邏輯？採用了怎樣的管理模式？本期《中國經營報》商業案例從創新、跨界、戰略、管理四個維度予以解讀。
觀察
未來商業將更多融入
「體驗+特色」
伴隨同業競爭的加劇、電商衝擊，近年來，全國各地頻頻傳出傳統百貨、老牌購物中心轉型甚至關門停業的消息。購物中心的變革已不可阻擋，能夠帶給消費者良好體驗，且互動性強、主題鮮明的購物中心，或將在這一輪調整大潮中勝出。
據戴德梁行高級助理董事冼嘉曦表示，體驗+特色業態的線下店，是未來商業的主力發展方向，線上購物品牌唯品會也開始走到線下。「唯品會旗下的兩個品牌正在進行選址，以母嬰館為例，其店面設計只有20%是產品銷售，另外80%是給家庭提供多種場景，實現體驗功能。」他認為，體驗式購物是未來的消費趨勢。
而正佳廣場經過不斷變革後，所提供的消費體驗——將海洋館等科教文化元素融入購物中心，在現階段的國內，相當獨特。
易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進向記者指出，這類項目改革總體上值得肯定，類似模式能否成功的關鍵因素在於，是否有足夠的消費者來參觀，畢竟後續項目的運營和維護成本比較高。他認為，這類轉型的大型購物中心，最大困難在於對存量物業的改造，因為建築層面的改造會帶來大量的成本投入。
此外，中購聯購物中心發展委員會主任郭增利提出，廣州天河路商圈算得上是真正意義上的新興商圈，也是政府成功推動促成的一個商圈。他表示，如果是短時間內聚集大量商業，往往不能給商業足夠的成長期，大家有可能面對更多競爭。而廣州市政府的規劃，是將整個城市規劃和商業規劃統籌結合，先導入部分商業，並隨著已有商家逐漸成熟，再繼續放大，讓新的商業進來，這是一個漸次推進的過程。
「這種規劃對天河路商圈的形成，有著非常科學的引導意義。對於各地政府學習『商業規劃和城市規劃如何統籌結合發展』，也是一個經典案例。」郭增利指出。他提醒道，購物中心與商業地產並不屬於同一範疇。如果將購物中心等同於商業地產，那麼會誤導大家把住宅地產的思維套用在購物中心上。而購物中心的本質，實際上是通過零售管理，把它變成資本，所以需要的一個是零售管理專業，一個是金融專業。
「購物中心實際上是集合各種商業資源，將商業資源進行有效的商業管理，並把購物中心變成資產，相當於資源的資產化。然後，再通過金融的手法和工具，實現資產的資本化，而這個過程跟房地產幾乎沒有任何關係。」郭增利說。