一、小餐飲的風口期已經到來
在欣欣向榮的餐飲行業，每天都有人講市場消費升級，餐飲行業的機會來了。的確，在大的餐飲賽道上痛點很多，也會產生更多的機會。而隨著智慧型手機、移動網際網路的發展，消費者變了，他們可以快速獲取信息、知識、資訊，並通過社交等路徑讓傳播加速;消費方式變了，電商、O2O模式讓消費者快速的獲取商品，商品變的極速流通。
把時間倒推30年，過去以麥當勞、百勝(旗下肯德基、必勝客)為首的」洋快餐「巨頭在中國市場勢如破竹，快速發展。而近幾年隨著租金、人力成本的上漲，過去依賴的經營模式受到挑戰，而消費觀念和消費方式的轉變，及餐飲市場上異軍突起的競爭者提供了更安全、更新鮮和更健康的產品，使得麥當勞和百勝業績、利潤雙下滑，導致他們在全球開始收縮門店。 這個時代，消費升級是產品在升級，需求在升級，品牌在升級，消費者的決策在升級。這都為餐飲行業新的進入者和有實力的老司機提供了非常大的舞臺和機遇，行業的勢能非常大。
回到標題，10萬家店意味著什麼？我看到一組數據，其中羅列了麥當勞、百勝和7-11的成立時間和門店數，最多的7-11全球有6萬家店(在這裡我不多講，大家自己去查詢)以此，質疑西貝能開10萬家店嗎?批評這就是一次完全是營銷行為。在這裡先問個問題，有沒有公司旗下超過10萬家餐飲店？你們當我搞笑那……但答案是恰恰是有，但他們確實是沒有經營一家餐館，他們是美團、大眾點評、口碑網等等一系列的平臺級網際網路公司。他們把握的時代的窗口期機會，並在這個周期上創建了平臺級的公司，成為了巨無霸。
西貝戰略中的10萬家店戰略，不是西貝莜麵村，而是西貝燕麥麵。與西貝莜麵村的門店不同，西貝燕麥麵門店更為年輕時尚，整體以西貝燕麥麵品牌的亮黃色為主色調，符合年輕人審美，店內裝飾類似時下受年輕人喜歡的休閒餐廳和咖啡廳。西貝燕麥麵定位於健康輕快餐，遵循「簡單」「小份」;直接對標麥當勞;開放加盟模式。在菜品上，麵食1-2分鐘出餐，糕點櫃檯就有，符合快餐特徵、容易複製。在硬體上，經營面積不超過200平，採用了與麥當勞非常類似的點餐系統，店內點餐方式包括：微信點餐、自助機點餐，典型的快餐邏輯，非常標準化。
此外，在文化、選址上，對加盟模式的理解上，西貝都做好了充分的準備。請參考連結文章，比較全面。走進「西貝燕麥麵」，承載賈國龍「10萬+」門店的計劃開始兌現... 多說幾句，當我看到西貝用MVP方式測試，在文化的建設，以及對餐飲市場未來50%的堂食，50%的外賣的判斷，並讓知名的第三方公司參與制定公司戰略的行為，都是值得稱讚的。西貝目標是在4年內先開1000家店，站在風口，這是完全有可能。
想起之前聽幾位餐飲人給我說過小餐飲的風口及品類創新窗口期在持續加速，我深以為能把握好窗口期和品類創新的公司，在滿足消費者對個性化和多樣性的消費場景下，把品類創新做深，很可能成為下一代階段的行業領跑者。
留下2個問題，請思考：
方便麵市場下滑幾個季度了，為什麼?
7-11裡買的最好的產品品類是什麼?
二、商業模式選擇
10萬家店意欲何為?為此西貝做了哪些動作?商業模式的選擇是什麼?
西貝，有備而來。模式夠「輕」。不同於西貝莜麵村，西貝燕麥麵將是西貝的快餐賽道。主打時尚休閒風格、燕麥麵主食加小菜的產品結構、較快的出餐速度、相對較小的門店以及快捷的電子下單及結算方式，西貝燕麥麵的快餐特徵非常明顯。其次，西貝供應鏈先行。2015年6月，西貝建立了1533平方米廠房，安裝了奶皮子生產線，配備了化驗室、冷庫等設施。二期項目也在推進中，計劃投資5000萬元，主要生產莜麵、牛肉乾、胡麻油、醋等原料。此外，西貝與巴奴、喜家德水餃、一加一天然麵粉等多家餐企及供應商組建了一個「天然食材聯盟」，不僅各自加大對優質食材的採購力度，還相互協同採購。如今的西貝，正著眼全產業鏈，建立自己的生態圈。
客觀條件看起來都已成熟，相信西貝燕麥麵可以用健康安全的食材以及良好的的就餐環境，會贏得部分消費者的重複消費。當然，從餐飲業向上遊供應鏈延伸，對西貝來說也是全新的挑戰。對於西貝來講，這完全是一個全新領域。西貝需要遵守供應鏈端的市場規律和遊戲規則，建立供應鏈管理團隊，未來滿足供應鏈端的產能與門店需求。
聯想到餐飲行業上市難，規範難，管理難和規模難，不經讓我懷疑，西貝這是在學習海底撈嗎?以餐飲門店作為母體來支撐獨立公司的基本運營需求，等獨立公司發展到一定程度又必將與母體互相支撐。同時，獨立公司壯大之後在市場上的競爭力也會加強，進行資本運作等也都有可能。
海底撈為此做了兩個非常重要的創新：1.率先使用標準化底料包，讓產品穩定性如一，加快了複製速度;2.服務上做到極致，用超出整個時代的變態級別的服務讓同時期的競爭對手只有模仿的份。海底撈將供應鏈蜀海，底料包頤海都分拆上市，所有的後端供應鏈都容易標準化，不僅可以供自己所有所用，還可以開放給其他企業。
最近，我才也從朋友那知道，餐飲界也有「BAT」的說法，它們是海底撈、外婆家和西貝。這三家各自都有20-30年的企業經營史，在供應鏈管理、人力資源培訓、店面運營管理上經驗豐富，與此同時，這三家企業還在2015年11月共同投資了口碑網，依靠積累向餐飲界開放專業能力，服務好更多小餐飲企業，參與更多行業紅利，這也是一種商業模式變現的方式。
同樣，還留下兩個問題：
中產階級崛起和代際差異，哪些品牌把握了機會，哪些品牌一蹶不振?
什麼樣的加盟模式，將被資本認可和青睞?
三、為什麼是西貝
我們講，小成功是成功他媽，從投資視角上看，過去成功過的人，也更容易拿到投資，相對也更容易成功。企業成功肯定是創始人的成功，他的認知、膽識、胸懷、氣魄左右著企業的每一步發展，而能成為餐飲界的"BAT"中西貝的掌門人賈國龍必定有過人之處，和眾多傳統行業企業家一樣，能搜集到關於賈國龍的公開演講和採訪並不是太好找，可參考的也相對有限，但還是能找些寫脈絡。
1、門店數量，從西貝自己公開的數據來看，2015年西貝莜麵村銷售收入近35億元，門店符合增長率達到72%。截止到今年四月，西貝莜麵村擁有133家門店，減去去年新開的53家門店，也就是說西貝在2014年底的時候只有80家門店。按此計算，西貝去年的門店增長幅度超過60%，這樣的成績對於「關店潮」襲擾的實體店而言無疑是一針強心劑。這也說明，在餐飲市場上，西貝有規模化的能力。
2、營銷，老闆雖不願當網紅，可西貝一直很善於借勢營銷，先後藉助《舌尖上的中國》第一季黃老漢的黃饃饃搞代言活動和第二季裡的張爺爺手工空心掛麵買斷事件，賺足了了客戶眼球不說，也帶來了直接的經濟效益，效果驚人。西貝在菜品的可視化和口碑營銷上也在行內做的非常優秀，所以從西貝莜麵的門庭若市來看，西貝的營銷做的值得稱道。
3、高效的團隊和組織建設，這離不開創始人的胸懷和分享財富的智慧。西貝之前一直堅持直營模式，因此為了激勵門店員工，西貝莜麵村獨創了一套「創業分部+賽場制」的機制，也就是西貝式「合伙人計劃」。靈活的組織創新，充分的授權，提供內部創業的舞臺為西貝帶來業績的同時，也沉澱了一批人才和團隊，因此，在發布要做10萬家西貝燕麥麵的戰略時，首先向內部的員工開放。並在文化建設上提倡」西貝的唯一資產就是人「和」成就人，創造性地傳遞品牌「的方式，感召著有夢想、有能力的年輕人。
4、西貝一直在戰略上尋找路徑突破，在兩年半時間，品牌戰略定位在不斷的修正和認清。西貝莜麵村變到西北民間菜，又變成西貝西北菜，再到「西貝，烹羊專家」，最後，又變回「西貝莜麵村」，西貝在不斷的修正與成長，每一次都接近正確的戰略定位方向，直到找到「燕麥麵「這一個新的，在大眾心中代表著健康的品類。
因此，10萬就是一個遠期目標，現階段PR意義大於實際意義，也超出了絕部分人的認知，只是我確實得到了和大家不同的觀點，兩個原因：1.理性層面，小餐飲的窗口機會非常大，勢能非常強。2.感性層面，市場需要很多成功企業帶動行業的成長，這需要具備企業家精神的人來不斷創新。
（來源：單點突破 作者：王少岐）