作者：法盟WeLegal峰會
本文根據王豔麗在2020法盟WeLegal·中國峰會的分享整理
每次向別人介紹我來自米其林時，90%的人會問我：「你是賣輪胎的，還是開飯店的？」接著50%的人會繼續問「如果到米其林三星餐廳吃飯的話，報你的名字打幾折啊？」這時候我總會有點小窘迫，因為我不喜歡讓朋友失望。
米其林是一家輪胎企業，120年前，米其林創始人發現一個問題:使用米其林輪胎的司機每次都為吃什麼犯愁，於是米其林開始對餐廳進行評級，並做成了一個地圖，也就是現在的米其林指南，免費發給司機，在品牌知名度提升的同時，也讓顧客和我們之間的黏性變得越來越高了。但是為了確保這種評級本身的獨立性和客觀性的，所以我們不收這些餐廳的錢。正因如此，作為米其林員工的我是沒有任何折扣的。
對米其林進行介紹，是因為它暗合了我今天分享的關鍵詞「跨界」。企業可以通過多元化的經營，不斷地拓寬自己的空間；我們每個人也可以通過跨界，不斷地探索和挖掘自己的可能性。當法盟的王總找我讓我分享一些東西的時候，我很忐忑：如何從我那略顯單薄而平淡的職業生涯裡提煉出一些和其他分享嘉賓不一樣的點，給到大家哪怕一點點小小的幫助？畢竟大家都是犧牲了自己周六的休息時間，冒著生命危險來這裡聽分享的。想來想去，可能可以說說自己那兩年「出軌」帶來的思考吧！
熟悉我的人都知道，2018年我從法律轉到了人事，後來在人事的末期負責人事工作的同時，也分管法律工作，疫情之後我加入米其林重新回到法律的崗位。如果說我有什麼變化，肯定是有變化的。因為來到了新崗位，就有了新的工作內容，有了新的挑戰，混的圈子也不一樣，每個人和我說話的方式也不一樣，思維方式也不一樣，就連我微信裡關注的公眾號也都不一樣了，所以變化一定是有的。說得務虛一點，我覺得可能當時做法務的時候是：看山是山，看水是水；後來做了人事再看當初法律的工作，就會覺得看山不是山，看水不是水；今天我又回來了，看山又是山了，看水又是水了，但是此山已非彼山，此水也已非彼水。
如果要給在座的各位年輕的法務小夥伴什麼建議的話，我覺得在大家的有生之年，如果有機會，爭取來一次轟轟烈烈的「出軌」。但是Emi倡導的「出軌」，正如兩位會長說的一樣，我們要的是不忘初心的「出軌」。我們的初心就是：每次積累的經歷和經驗，都要讓我們自己不斷地變得更加包容和開放，讓我們和他人之間有更加多的賦能和共同成長，使這個世界因為有我們的存在而發生哪怕一點點的改變，讓世界變得更加美好。如果能夠成功地做到這樣的「出軌」就非常棒了，但是問題是「出軌」也是要有機會的。在座也有一些創業者，企業當它花錢僱傭一個人的時候，大多數公司都希望立即產生價值，馬上看到結果，只有極少數的真正以人為本的公司，比如像米其林這樣的好公司（這是第二次廣告時間，我保證今天最多不超過三次廣告），它會覺得人是一種資源，一種資產，不僅僅是成本和費用，它願意給員工創造一定的機會，只要你有意願，就讓你把全方位的勝任力都能提升起來，它會特別鼓勵各個部門之間進行轉崗。但是，如果你沒有轉崗的機會怎麼辦？我覺得，至少時時刻刻要準備著進行精神上的「出軌」。我怎麼定義精神上的「出軌」的呢？今天的主題是拆掉思維的牆，學法律的人，多多少少在我們的思維當中有一些小小的牆是放在那裡的。我們覺得自己好不容易考進法學院，很多都是省市的狀元，好不容易考出來中國最難的一門考試司法考試，我們覺得自己是一個專家，我們非常享受那種別人什麼都不懂，跑到我們這邊來讓我們幫著解決問題的快感，這是非常驕傲的情景。但是我覺得，法務不應該只是沾沾自喜於一個高冷專家的形象，我對自己的要求是：希望自己能夠成為一個有溫度的解決方案的提供者。這個解決方案不僅僅只是進行法律風險的分析以及提出法律的建議。每次提出建議前，要去想當它落地了之後，對於這個公司的人事物會產生什麼樣的影響，它和這個公司的發展階段，以及這個公司的戰略，和這個公司的文化是不是具有高度的適配性。我們往往會發現，同一個事情，在不同公司應對的方案是不一樣的。一招武功走天下的時代已經過去了，沒有最佳的解決方案，只有最適合的解決方案。這個社會唯一的解決方案不存在了，我們需要多元化的解決方案。聯想到我們和乙方律師的關係，我們在選擇乙方律師事務所的時候，比如一家紅圈所，它什麼都能做，今天我找反壟斷的律師A，明天可能找併購律師的時候，就要找B律師。但是，人和人的信任不是那麼容易建立起來的，我每次都要去嘗試，可能還會有風險。另一種合作方式是什麼呢？這家所裡有唯一的一個聯繫人，Ta響應速度非常快，溝通能力非常強，即使Ta只是做勞動法的，但是我把所有問題扔給Ta，Ta都能通過內部關係的協調，給我一個一站式的解決方案。我相信大多數的法總都會和我一樣，會選擇第二種合作方式，因為更有效率。
反觀公司內部，我們的客戶會對我們有什麼樣的需求？現在社會已經不是按專業劃分的了，而是圍繞著一個又一個的挑戰，和一個又一個的問題組織起來的。當遇到這樣的挑戰的時候，他不會想你到底是律師還是做人事的，他希望你能夠給到他解決問題的一把鑰匙，是一個綜合的解決方案。怎麼做到它？我給大家帶來一個BP的概念，BP就是Business Partner,就是業務夥伴。我相信大家會在公司內部聽到HRBP的概念，的確，這個概念就是來自於人事領域。1997年，有人在媒體上炮轟人力資源部門，說人力資源沒有什麼存在的價值，不要這個專業了，但是戴維尤裡奇撥亂反正，重新引導了討論的方向：與其討論這個專業是否有存在的必要，不如去討論用什麼方法來提升這個專業的價值。他提出，要把人力資源劃分成為COE專家中心，進行方案的設計和政策的制定，SSC是共享服務中心，解決一些事務性的、流程性的事情。最出彩的是HRBP，把人事放到業務部門中去，和業務部門協同作戰，確保人力資源政策的落地，賦能業務部門。很多公司在1997年之後開始推行人力資源三支柱模型，使得人力資源的地位得到了提升，使得HR成為CEO非常重要的左右臂膀和戰略合作夥伴。再難的事情，只要用對了人，有好的組織和組織能力，戰略就能夠落地，沒有對的人，什麼都是假的。
其他專業有沒有用相同的組織方式呢？我跟好幾位人力和獵頭朋友溝通過，傳統企業有這個BP的很少。但我看到過海爾，它一直在組織變革方面走得非常超前，甚至他們設計出來的人單合一都變成了一個英文單詞了。海爾當初提出拉通後臺，設置了法務BP、人事BP、戰略BP、財務BP，拉通他們是為了賦能一線作戰部隊，讓他們能夠自管理、自組織、自激勵。但是，大多數的傳統行業都沒有這樣的設置。在招聘平臺，我看見滴滴、美團、字節跳動都有法務BP的設置，可能是因為網際網路企業本身在一個紅海的行業，競爭非常激烈，需要所有部門，不僅僅是業務部門，都要有快速的反應機制，所以這時候就希望所有部門都應該往前端走，下沉到前端，和業務部門緊緊捆綁在一起。我自己的觀察是，法律專業本身相對比較保守，我們在管理上還是有一定的落後，所以組織演進的速度也相對比較緩慢。我們一直在說一定要和業務非常貼近，這是政治上非常正確的話。但其實我們真的理解它和做到了嗎？當我們天天只是坐在辦公室裡面，我們聽不到炮聲的。往往都是業務部門有一個需求的時候，跑到辦公室希望我們分析一下這個事能不能做，我們不是推著業務往前走，而是被動地被業務部門拉著往前走。
我們暫且把法務專業放一放，我們來看一看，在商業社會中，什麼樣的公司能夠勝出？首先當然是要能滿足消費者的需求，然後還要超越消費者的期望，但是這還是遠遠不夠的。一百年前，福特問消費者：你們最想要什麼樣的交通工具？消費者說：我想要一匹跑得更快的馬。但是福特知道他要的不是馬，他要的是能夠滿足他「跑得更快」的需求的一個產品，這個產品可能是馬、可能是汽車、火車、或者飛機。所以，不能只是就問題談問題，我們要深挖需求。如果沒有福特深挖消費者的需求，我們今天可能都是坐著「馬車」過來開會的。回到法務部，我們覺得自己是解決問題的高手，問題來了立馬解決問題，但有時並不知道對方真正的需求在哪裡。高總今天的分享對我這個觀點是一個非常好的闡釋，一輛寶馬車引發的慘案，高總並沒有只是局限於解決問題，因為這個問題就是買寶馬車，他挖出了領導的真實需求是「我的領導想有一輛進口的車」，這是他真實的需求，最後實現了這樣的需求，獲得了非常好的結果。我覺得挖需求比解決問題重要得多。
如何做到？有兩點：任正非老爺子說「讓聽得到炮火的人做決策，讓聽得到炮火的人呼喚炮火」，這是對業務部門提的要求，讓一線的業務部門去聆聽和及時應對商業社會的瞬息萬變。但其實，後臺部門也是一樣，我們需要能夠擼起袖子、捲起褲管，深入前線和業務部門一起投入到戰場上去：誰是我們的競爭對手？競爭對手的優勢是什麼？我們自己的核心競爭力是什麼，怎麼樣可以幫助業務部門擴大銷量、開拓市場、提升我們的利潤率，提升效率，降低成本？這個事情不僅僅是幫助業務的，其實是幫助我們自己成長，因為我們有了更加多維的思考方式。
除了和業務部門的賦能關係，更重要的是我們和客戶之間的關係。高總也提到客戶導向，我做法律的時候，我們公司的人事對法律部進行勝任力的評估，提到customer focus維度,當時我覺得法律部的客戶嘛就是內部客戶咯，但是後來做了人事，我覺得我們的客戶不僅僅是內部客戶，更應該是我們的終端客戶。公司之所以有存在的價值，是因為客戶被放到了我們心中，所以我們要到一線去聆聽客戶。分享一個例子，我的好朋友她在一家知名的空調企業做法務，這是一家文化和價值觀很正的好公司，她們認為所有的利益相關者都是自己長期的合作夥伴，包括員工、經銷商，甚至包括空調售後維修服務的外包商，都是長期的合作夥伴。有一年冬天，她們去賦能這些中小企業，給到他們培訓。當她看到這些中小企業老闆的手，一看就是長期勞作的勞動者的手，大冬天修空調的人自己開不起空調，她頓時有一種「遍身羅綺者，不是養蠶人」的感觸。因為有了這樣的感觸，她覺得可能當時對外包商的要求，法律上的要求、合同上的要求、規章上的要求都太高了，即使外包商閉著眼睛籤了合同，也不一定真的能做到。所以她花了很多個人的時間，做了一些定製化的培訓，把很多合同規範重新做了調整。我覺得這是一件非常有意義的事，當我們摒棄了辦公室裡那些一刀切的解決方案，來響應我們的客戶時，這些人才是我們真正的長期的合作夥伴。正是因為我們深入到一線之後，才會成為一個有溫度的解決方案的提供者。同時，這裡用到的是彈性思維，而不再是邏輯思維。邏輯思維讓我們制定規則，遵守規則，但是彈性思維卻能夠讓我們打破規則，開啟新的世界。
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