文/東極定位·快餐產業研究中心
東極定位產業研究中心，由東極定位戰略專家組成，致力於運用戰略定位理論，結合多年實戰經驗，深度研究產業規律，駕馭競爭格局，為中國打造更多強勢民族品牌。本文是東極產業研究中心的第23篇文章。
在國內提起西式快餐，大家想到的就是麥當勞、肯德基、必勝客等，但是有一家不起眼的快餐品牌，在全球卻做的風生水起，這家快餐企業就是賽百SUBWAY。賽百味起源於美國，在全球112個國家擁有4.5萬家門店，遠超麥當勞（3.7萬家）和肯德基（1.5萬家），是全球最大的三明治快餐連鎖店，也是門店數量第一的世界級快餐品牌。
在1965年時，賽百味還只是一個街邊快餐店，看上去與眾多餐飲店並沒有多大差別，那麼它是如何進行戰略布局，把「不起眼的三明治」做成全球第一的呢？
在我們看來，賽百味的成功主要是圍繞這6點展開的，即：避開紅海市場、界定戰略定位、落實消費體驗、搶佔顧客心智、重視門店開拓、成為品類專家與領導者。下面我們將詳細分析每一點背後的邏輯和方法論，帶大家學習賽百味打造品牌的方法。
一、避開紅海市場，做到先勝而後求戰
我們在判斷一個企業未來的發展規模時，經常會研究他所在的行業規模、行業集中度、競爭情況等。當行業規模巨大且缺少領導品牌時，留給企業的機會就非常多，企業家如果抓住機遇，選擇正確的戰略定位，進行戰略布局，就很有可能成為行業內數一數二的品牌。
回看當時賽百味所處的商業環境，在20世紀70年代的美國，人們常吃的三大主食分別是漢堡、披薩、三明治。漢堡和披薩行業有麥當勞、必勝客等企業攻城略地，競爭非常激烈，而三明治行業在當時正處於發展的初期，還未有一家強勢的品牌出現。
我們常說「選擇大於努力」，賽百味在業務選擇時，避開了漢堡、披薩這兩個競爭激烈的紅海市場，而是選擇了三明治，這個市場規模巨大、競爭相對較弱、蘊含成為巨頭機會的藍海市場。正是這一選擇，才使得賽百味有機會成為鼎立麥當勞、必勝客的快餐企業，在戰略上達到了「先勝而後求戰」的目的。
二、圍繞競爭對手，界定戰略定位
避開紅海市場只是第一步，接下來面對麥當勞、必勝客這類強大的競爭對手，賽百味若想實現突圍，將三明治超過漢堡、披薩，成為顧客消費的第一選擇，必選要給顧客一個選擇自己而非競爭對手的理由。
麥當勞的漢堡，必勝客的披薩雖然好吃，但是由於其高脂肪、高熱量、易致胖等特點，被大眾稱為不健康的食品。健康化作為一個新的飲食理念，正在蓬勃發展，並且在未來勢不可擋。
機敏的賽百味洞察到未來人們對快餐健康化、低脂化的需求，並且「健康、低脂」正是麥當勞和必勝客無法改變的結構性弱點。經過慎重調研，賽百味將「健康的三明治快餐」作為自己的定位方向，與競爭對手區隔開來，形成自己的差異化優勢。
三、將定位嵌入運營，用體驗夯實優勢
我們在幫助企業做定位諮詢的過程發現，僅僅找到戰略定位，並不能幫助企業構建出自己的護城河，企業還需要將戰略定位融入日常的運營當中，僅僅停留在廣告端，而沒有進入運營端，那麼戰略定位也就是一句空話。
賽百味在確立「健康的三明治快餐」作為戰略定位之後，就圍繞定位進行了運營升級，包括將所有菜品升級為綠色食品、標註每個產品的熱量、為每個三明治添加更多的蔬菜、研發粗纖維助消化的麵包、設計出可以瘦身的組合套餐、門店裝修以綠色為主等等。
通過一系列的迭代與升級，賽百味將戰略定位落到實處，並圍繞「健康」打造了系列的顧客體驗，去夯實了自己的戰略定位。
四、與時間進行賽跑，全力搶佔顧客心智
對於戰場來說，機會總是稍縱即逝，若想實現戰爭的勝利，必須抓住每一次可能存在的機會，並且在機會面前，全力以赴，在競爭對手還未反應過來之時，將其徹底的拿下。
「健康的三明治快餐」對於賽百味來說是機會，對於其他企業來說也是機會，僅僅洞察到機會還不足以讓賽百味做到全球第一。迅速的搶佔機會，擁有「健康的快餐」這一顧客心智，才是重中之重。
賽百味在推出健康快餐的理念之後，不斷地增加品牌傳播，在媒體端大力宣傳「7種賽百味三明治，脂肪含量低於6克」這一廣告語。快速和大量的品牌推廣，為賽百味帶來了意外的驚喜，1967年，一位深受肥胖困擾的顧客Jared Fogle，在食用賽百味減脂套餐後，竟然在一年的時間內，瘦了91kg。
這一新聞被各大媒體爭相報導，一時間在美國引起轟動。賽百味順勢抓住此次事件，並將其放大，通過聘請Jared Fogle為自己的形象代言人，請他圍繞全美國進行演講，來宣傳賽百味的健康理念。
真人真事，外加數十家媒體的報導，徹底引爆了賽百味，「7種賽百味三明治，脂肪含量低於6克」的廣告語在美國隨處可見，賽百味也因此迎來了黃金的發展時期。
五、重視門店開拓，將其上升為戰略動作
在黃金髮展時期，餐飲企業若想快速提升營收規模、擴大競爭力和影響力，在經營成熟的情況下，最好的選擇就是擴大門店數量。門店數量是承接顧客需求、形成廣泛影響力、壓制競爭對手、提高市場佔有率的重中之重。
同時若想達到快速擴張的目的，必須將門店開拓上升到企業的戰略層面，企業才會特別重視，此時企業的運營、布局、KPI、管理等，要全部圍繞門店擴張進行架構，才能保障擴張的順利進行。
賽百味的創始人DeLuca，性格雷厲風行，且目標遠大，主張「大幹快上」，其將開拓門店，上升為企業的戰略動作。在賽百味第一家店起步之時，就已經開始籌備如何將其擴張至32家連鎖店，當分店數量達到200家時，就對外公布未來門店數量要達到5000家。
對門店數量的重視，讓賽百味的影響力和實力以幾何倍數擴大，最終在2010年，賽百味以33749家的分店成績，一舉超過麥當勞成為全世界最大連鎖快餐。
六、五十五年專注三明治，
成為品類專家與領導者
在企業發展的歷史長河中，如果一家企業要成為領導者，必須要加強戰略集中度，在主航道上，集中精力打殲滅戰，形成絕對的優勢。
賽百味從創始至今，都沒有盲目選擇擴展業務邊界，而是聚焦於三明治品類，然後圍繞三明治，搭配沙拉、飲料等副食，以此豐富顧客的就餐體驗。
為了讓三明治更新鮮，賽百味所有的分店每天都現場烘烤自己的麵包，並在顧客的面前現場製作三明治。同時賽百味在三明治的口味上進行創新，工作人員可以根據顧客的不同需求，組合搭配出超過5000種的個性三明治。
55年的專注，使賽百味有時間和精力打透三明治市場，在國外提到三明治，很多顧客想到的第一個品牌就是賽百味。正是這種持久的專注，幫助賽百味在顧客心智中佔有一席之位，成為行業的專家與領導品牌，贏得了大眾消費者的選擇。
結 語
從賽百味55年的發展史中可以看出，一個偉大品牌的成功，背後一定是精密的戰略布局，從一開始在定位上區隔競爭對手，再到將定位嵌入運營，鋪入顧客心智，最後到抓住市場機遇，大力開拓門店，這一系列的動作最終使賽百味成為了全球門店數量第一的快餐企業。
有些讀者可能會好奇，賽百味如何管理這門店數量龐大的餐飲帝國，背後有哪些值得借鑑的地方呢？對於這一問題，我們將在下一篇文章中進行詳解。