文/李惠琳
12月12日，重任華住集團CEO的季琦，在2019年華住世界會上現身，分享過去一年對酒店行業的思考。他提到新四大紅利將引領酒店變革，同時大秀肌肉，重申了華住10000家酒店規模的 「萬家燈火」目標，將在2022年「100%實現」。
季琦常人被稱為「創業教父」，過去20年時間裡，他曾參與創辦了攜程、如家和華住三家市值超百億元的上市公司。
季琦於2005年創立了華住集團。公司成立後，他曾擔任華住CEO，直到2009年8月卸任，後於2012年至2015年他再次擔任華住CEO。2015年5月開始，交班給張敏，直到這次季琦回歸。
在這一組織架構下，華住迅速擴張，擁有全季、漢庭、桔子、星程、海友、禧玥、宜必思等近20個品牌，經覆蓋經濟型、中端至高端酒店市場。今年，通過在新加坡開設首家全季酒店，以及收購德國第一大本土酒店集團DH（德意志酒店集團），為華住拓展了國際市場。
回歸後的季琦，將主導華住在中國各地的運營，張敏將更專注在國際市場，以實現未來五年華住建立一個全球酒店網絡的目標。
截至2019年9月30日，華住共有5151家開業酒店， 1736家籌建酒店。擁有的客房總數位列《Hotels雜誌公布的全球酒店集團排名的第9位，市值位居全球行業第5位。
華住將如何讓「萬家燈火」的目標落地？季琦的答案是：一方面，下沉到三四線，深耕經濟型和國民型酒店，讓漢庭開遍中國的每一個縣城，成為「從農民工、司機、軍人、教授、企業家、公務員都可以住的國民酒店」。一方面，持續加碼中檔酒店，吸引面對 4 億中等收入人群，將全季打造成為全球最大的中檔酒店品牌。
在2019年第三季度財報中，華住提出，在2020年有望迎來1700家新開業酒店，其中75-80%將為中高檔酒店。
據季琦現場透露，華住計劃將德意志集團酒店的部分品牌引入中國，加強在高端品牌的布局和組合。
以下為演講精華摘要：
一、新四大紅利機遇
（華住）在大發展的時候，我們看到很多紅利，總結起來有四個：人口紅利、城市化紅利、網際網路紅利和全球化紅利。
現在這四個紅利式微減弱。在這情況下，我得出了一個重要的新結論：新紅利。
第一，新人口紅利。
中國實際上同時存在兩個市場，一是中等收入人群為主的4億消費升級的市場，第二是以10億大眾為主的市場。不單單是拼多多，還有很多其他專門關注基本消費的行業，做得都風生水起，中國的市場是有趣的兩個巨量市場的疊加。
我們看一組數字，南京一年吃的鴨子是1億隻，武漢一年要吃掉小龍蝦30億隻，中國有海底撈100家左右， 50萬家奶茶店、2億輛私家車、11億智慧型手機、一年500億的快遞……
中國是全球最大消費市場和增長最快的市場，有10億人沒坐過飛機，沒有出過國的人12.6億人。龐大，增長快，還有潛力，這是新人口紅利，可以讓我們成為消費的主力軍，成為全球消費最有力的地區與國家。
第二，新城市化紅利。
中國的高鐵全球第一，高鐵的長度世界第一，高速公路長度已經超過了美國，航空跟美國比差得也不遠，我估計未來幾年也會超過美國。
未來4年，中國20萬人口以上城市都會被高速公路覆蓋到，高鐵覆蓋100萬人口以上城市，機場還要新開200個，覆蓋20萬人口以上城市。城市的發展和城市與城市之間高速的交通設施，使得在中國出現了新城市化的紅利。
第三，新網際網路紅利。
網際網路的發展在中國又是很多世界第一，比如行動支付。在網際網路發展領域，不管是行動支付還是智慧型手機普及，都使中國的傳統行業迎來了第二春。
再看一下市盈率，華住和海底撈的市盈率要比阿里和騰訊的市盈率高，和美國世界第一的萬豪比，我們市盈率也是他們的雙倍。一方面是我們做得好，但更重要的是中國網際網路帶來傳統企業的增長潛力和速度。
第四，新全球化紅利。
隨著中國國際地位的提升，世界開始重新審視中國，我們可以看到，中國可以培養出世界第一的奧運會冠軍，可以做出便宜、好玩漂亮的毛絨玩具，也可以有奢侈品，有華為這樣的5G領先的公司。新的國際形勢下，中國讓世界看到了另外一面，這是我認為的新全球化紅利。
二、酒店市場存量仍很大
酒店行業在2019年變化不大，「江湖」相對比較平靜，但一些數據也顯示，平靜之下孕育著很多機會或者是暗潮洶湧。
中國酒店市場有81萬家酒店，2000萬間客房，從整個存量來看，體量很大，但是美國酒店平均數量是93間，中國酒店數量平均25間，單間收入一百元人民幣不到，很少。
連鎖化率也是全世界最低的，中國的酒店業，包括幾個大的連鎖集團，華住、錦江、首旅都基本在盈虧平均點上下波動，中國的酒店業長期以來都不樂觀。
如何在酒店業這麼一個長期低迷行當中，做正確的事情？這件事就是供給側結構性改革。第一就是要淘汰落後的產能，可能是成本高的、管理差的，由市場來決定。同時我們要提升潛質產能，一些酒店房間很破，沒有連鎖，沒有品牌，要把它提升。
三、華住將在2022年實現「萬家燈火」
一個酒店產業具有競爭力的四個要素：品牌、產品、效率、規模。華住是一個高質量供給側的典型代表。
華住的品牌有點多，但整體很清晰，從經濟型到漢庭，再到中檔的全季，華住品牌理應形成了一星到五星，經濟型到高端的全品牌系列。
所有品牌裡面最重要的是華住會，我們有73%的金卡、鉑金卡，佔會員預訂的73%，雲預訂中100%都是會員。
對於漢庭，我們另外取了名字，這個品類叫國民酒店，既不是中檔酒店，也不是經濟型酒店，典型代表是上海漕寶路的漢庭3.0。中國有10億人家庭年收入低於8萬，這些人出行的時候，對價格是非常敏感的，能坐汽車不會坐火車，能坐綠皮不會坐高鐵，能坐高鐵不會坐飛機，我們肯定要考慮這群人的需求。
我們希望，將來不管是農民工、司機，還是教授、企業家、公務員都可以住漢庭，覺得不丟臉，很實惠，功能都夠。中國有2000多個縣城，我們下一步計劃是把漢庭開到中國的每一個縣城。
全季是我心目中認為的第一，在全季檔位裡面，無疑是中國第一品牌。全季的RevPAR（每間可銷售房收入）已經不是中檔了，成為和星巴克、華為一樣中產階級的代表，我希望未來全季成為中檔酒店的第一，這不是什麼懸念，只是需要時間，因為道全季針對中國4億中產。
華住下一步要走的就是高檔的管理，前面更多是直營和加盟，到了高檔主要是靠管理，包括海外也會走。
2019年統計數據，華住已經是全球最大的酒店管理公司，比萬豪、洲際、希爾頓都大。在經濟型、中檔、高檔的管理、國際化布局等方面都取得了很好的成績，針對大存量我們還推出了「軟品牌」，投資了海友、怡萊、你好等五個品牌。
接下來是產品， 好的酒店產品首先是功能強，第二有審美漂亮，有顏值，第三有特色，現在大部分高檔酒店，掛誰的牌子都OK的，造價要低，不管是低檔、中檔、高檔，造價都是要可控的，第四容易生產，容易裝修改造，集合這四點才是一個好的產品。
接下來講效率和規模。管理就是兩件事：降低成本、提高效率。華住在效率上，不僅僅是降低成本。
首先我們是從直銷開始。曾幾何時，店裡都用地鐵口發傳單來進行宣傳銷售，如今這種現象已經消失了。我們要重新建立平臺、事業部和戰區，我們現在各地分公司，三級直銷體系，希望從銷售開始提高效率。
會員也是提升效率非常重要的組成部分，華住一開始就做會員，會員的人數是1.5億，會員間夜佔比80%，在中國位居第一，雲預訂55%、雲支付55%，世界第一，不通過現金，成本與出錯率都降低，所以雲支付我們希望未來達到80-90%。
此外，華住用AI機器、算法模擬人的思路，我們自助選房一天總量有4萬間，我們還有一個華小二客服，以及初級的自動化搬運機器人，儘管這些小的AI、小的自動化沒有那麼高科技，但它給我們省得錢，我們連鎖酒店如果全部用這樣的體系和系統，大概一年可以省五億。
收益管理系統也一樣，目前做到58%自動調價。通過中央採購，100塊錢的家電我們可以75塊錢買到著名的一線品牌床墊。因為我們採購量大，談判能力比較強，所以能拿到比較好的折扣，我們估計明年2020年將有50億元中央採購。
效率講完，講規模。當時我說我們要做「線下大王」，五年以後，華住這個目標做得還是可以的，一人住一個晚上，叫人間，我們的人間量三年裡面過億了，基本上有1.4億人。
華住拉動了10億工作崗位，拉動投資120億，50億中央採購，我們希望最好把量合在一起，工廠化製造、高質量、低成本，迅速複製，這才是連鎖最好的方式。
我們開店速度始終是比較快的，從14年前的一家都沒有，到2019年的5000多家，下一步也是我們攀登新高峰的數字，就是「萬家燈火」（開業10000家酒店目標），我覺得到2022年應該100%能夠到來。
實現這一目標的著重點是，我們要下去了，華住從華東一二線開始，走向了華北、西北、華東、西南。未來華住還有很多廣闊天地大有可為，西北、華中、蘇北、皖北這些城市確實有很多機會，華東到萬家規模的時候，一定會深入到中國大部分的地方。