2018年10月16日，這是一個對於全世界財經和商業圈來說值得銘記的日子，世界百貨業巨頭，曾經的世界百貨之王擁有百年歷史的西爾斯公司申請破產，從全世界最大的百貨公司到陷入破產絕地，西爾斯的百年發展歷程到底經歷了什麼？西爾斯更做錯了什麼？
一、百年西爾斯的末日夕陽
美國百年老店西爾斯百貨15日申請破產保護。《今日美國報》評價，這家企業曾影響好幾代美國人的生活。西爾斯百貨當天在紐約申請破產保護。截至今年9月，西爾斯百貨執行長埃迪·蘭珀特及其對衝基金ESL投資公司持有大約25億美元西爾斯債務。英國廣播公司(BBC)先前報導，西爾斯百貨在與亞馬遜等電子商務企業的競爭中舉步維艱，已經積累超過50億美元債務。
西爾斯百貨曾是美國零售業的標杆，但未能適應消費者轉向網絡購物的消費潮流。與此同時，巨額債務制約了它的轉型努力。美國彭博新聞社15日提供的數據顯示，自2012年以來，西爾斯百貨已虧損100億美元。
作為西爾斯百貨最大股東，蘭珀特嘗試多種辦法試圖挽救西爾斯，有時甚至動用自己的資金。他已經關閉數以百計虧損店鋪，削減超過10億美元年度開支，以及採取其他措施。西爾斯部分分支已經進入破產程序。西爾斯加拿大公司1年前破產清算，致使大約1.2萬人失業。2012年，西爾斯加拿大公司從母公司部分剝離。
二、從快遞購物走出的世界級巨頭
說起世界的百貨公司，西爾斯一定是一個繞不過去的名字，早在工業革命的初期，美國雖然已經取得了獨立，卻是一個不折不扣的農業國家，國家的發展非常落後，美國人從紐約到舊金山需要乘船繞行南美洲合恩角，最短的時間也要六個月。地理和交通的原因使得西部成了美國相對獨立的地區，不僅經濟發展受到影響，也成為國家穩定統一的隱患。1863年，第一條連接美國東海岸與西海岸的太平洋大鐵路開始修建，隨著這條貫穿北美的大鐵路在1869年修建完工，成為了美國跑步進入工業化時代的關鍵。
在這條貫穿美國的大鐵路上，有一個非常名不見經傳的鐵路工作人員，理察·西爾斯，1886年23歲的西爾斯聽說有個珠寶商有一批質押的懷表要處理，他勇敢地借錢埋下了這批懷表，然後以每隻懷表加價2美元的價格賣給了火車站的其他人和乘火車的乘客。就這樣西爾斯賺到了第一桶金，他辭去了自己在火車站的工作，開了一家鐘錶店取名叫西爾斯鐘錶公司，他絕對不會想到西爾斯會成為未來的零售之王。
正是北美大鐵路的修通，讓美國逐漸具備了覆蓋全美的郵政網絡，西爾斯就看中了這個獨特的優勢，他在全美的火車沿線大規模的發布購物郵購商品名錄，而且大膽地寫下「世界上最便宜的商品，我們的貿易遍布全球」，由於北美大鐵路的繁盛，讓西爾斯具備了全世界最早的物流網絡（堪比阿里巴巴、京東的今天），於是西爾斯的郵購業務很快就取得了勝利，大量的人都開始通過郵購的方式訂購西爾斯的商品，而西爾斯則藉助鐵路便宜的運輸方式實現了最早的「電子」商務銷售。
之後，雅斯·羅森沃爾德結果了西爾斯的接力棒，進一步做大西爾斯的郵購網絡，西爾斯百貨很快從從機械零器件到鍋碗瓢盆，樣樣俱全，在西爾斯不斷壯大的時候，西爾斯開創性地提出了「如有不滿，原款退還」的業務模式，這種極其類似於中國「7天無理由包退」的商業模式，讓西爾斯迅速集聚了大量的顧客，業務規模呈現出指數式增長，1900年，西爾斯的營業額僅110萬美元，但是10年後的1910年增長至6100萬美元，直到1920年，增長了2.45億美元，到了上個世紀四十年代，西爾斯已經成為全世界最大的零售企業，其營業額一度達到美國全國GDP的1%（註：當時的美國已經成為全世界第一大經濟體）。
之後，著名的一戰將軍伍德結果了西爾斯的指揮棒，開始在郵購業務的同時，開設零售商店模式，並開創性地構建起了連鎖經營體系，連鎖商店是在同一資本下經營性質相同的店鋪的綜合體，它們掛同樣招牌，用同一店名，陳列和裝潢形式也基本相同，經營的商品類別大體一致。由於連鎖店可以在通過巨大的體量，從而具備了規模經濟優勢，可以統一進貨不斷地壓縮供應鏈上的利潤和價格，從而具備了競爭優勢，又可以統一宣傳，從而大大降低了企業的運營成本，最終連鎖模式成為了全世界零售商的統一模式。
到了60年代，西爾斯又根據美國家庭普遍擁有汽車的特點，首創郊區購物中心，這種商業、娛樂業、餐飲業、服務業為一體的購物中心，徹底改寫了美國人們日常休閒生活的購物方式和生活習慣，甚至大型購物中心直到今天都是世界各國人民日常購物休閒的重要場所。
在這些開創性創舉的推動之下，在上個世紀八十年代，西爾斯達到了巔峰，被認為是世界公認的零售百貨之王，更是商業文明的旗艦。然而，人無千日好花無百日紅，西爾斯從1993年開始走上了一條下坡路，並且一走就是二十多年，直到今天申請破產。
三、西爾斯到底經歷了什麼？
從世界商業零售模式的開創者、領軍者乃至於百貨之王到如今破產絕地，西爾斯這二十多年來到底經歷了什麼？我們仔細分析西爾斯的發展歷程就會發現，他真的做錯了太多的東西，不僅把自己的競爭優勢丟了，還最終把命給丟了：
一是與沃爾瑪博弈中的敗退。當西爾斯如日中天的時候，他碰到了他的第一個敵人：沃爾瑪，同樣是購物中心，西爾斯是百貨，沃爾瑪則構建起了一整套超市的業務模式，沃爾瑪在郊區和公路附近開店，以求降低自身的運營成本，採用機動靈活的供應鏈管理模式，從而以大量採購不斷降低商品價格，沃爾瑪每家平均約佔地45000平方尺，經營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這裡都能買到，又稱"家庭一次購物"。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型遊艇等等，一應俱全。它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了「天天平價、始終如一」的口號，在沃爾瑪突飛猛進的時候，西爾斯卻因為長期積累的成功，逐漸形成了呆板老化的供應鏈體系，並逐漸成為西爾斯的路徑依賴，在沃爾瑪的供應鏈成本不足3%的時候，設備陳舊，技術落後，使西爾斯的商品儲運費用竟佔了總銷售額的8%，從而讓西爾斯從沃爾瑪的競爭中敗下陣來。
二是與電商交戰中的退後。西爾斯的問題還遠不止沃爾瑪，在西爾斯和沃爾瑪競爭的時候，時值美國的網際網路泡沫，網際網路企業紛紛崛起，在各大零售企業轉戰線上的時候，西爾斯卻反其道行之去做線下，和另一家陷入困境的零售商Kmart合併，組建了西爾斯控股（Sears Holdings）。這種收購本來也沒什麼問題，但是西爾斯的管理層錯誤地認為，Kmart和西爾斯合併後，可以通過削減成本、出售表現不佳的店鋪的房地產來扭虧為盈，話雖然不錯，但是西爾斯做的過分了，他們為了省錢竟然放棄了幾乎所有對經營用戶體驗的改善，西爾斯百貨經常出現天花板漏雨、地板塌陷，但是西爾斯的管理層卻以省錢為由不予理會，為了節約成本，店員數量通常嚴重不足，幾個店員照顧一個很大的店鋪，於是當消費者找不到商品的時候會發現，自己也找不到一個店員。
三是內部管理當中的嚴重內耗。在本身西爾斯問題就很嚴重的時候，時任西爾斯掌門人的Lampert是一位華爾街精英，他用管理金融機構的方式把西爾斯分拆為30個經營項目（Business Unit），各項目部自負盈虧不說，還必須相互競爭以獲取Lampert的關注和「自負盈虧」——這使得各個項目部門自行其道，完全沒有任何的溝通和協作：這根本就不是零售業的經營模式。反而，由於三十個項目的負責人之間各自為戰，導致了西爾斯的各種政策矛盾不斷，大量的時間和精力都在企業的內戰當中被消耗掉了，沒人會關心企業的經營和利益，只想著如何以鄰為壑，如何為自己的利益服務，最終西爾斯成為了一盤散沙。
最終，西爾斯已經積重難返，在傳統市場上被沃爾瑪打的潰不成軍，在電商市場上毫無建樹，本身內部管理一片混亂，直至最終走到了破產的這一步，西爾斯的大敗局大家看完不知道有何感覺呢？