巨頭間「相愛相殺」的情節總是人們熱衷探討的話題，而其中最具有代表的CP，當屬肯德基與麥當勞。
在中國，從商場、火車站、機場，到旅遊景點，幾乎有肯德基的地方，附近就有麥當勞。
按慣性思維，作為洋快餐領域的競爭對手，它們不應該彼此避開、錯位競爭嗎？畢竟再好的選址，競爭都會分流一部分客人，在一起開店，它們圖的是什麼？
01
製造爆點聚勢引流
先講一個故事：有一對兄弟賣豆腐，兄弟倆各自開了一家豆腐店，而且是在相鄰不遠的路段，但弟弟賣的豆腐柔軟酥口，哥哥賣的豆腐硬質飽滿。
剛開始人們都希望吃弟弟店裡的豆腐，後來發現軟質的吃久了就漸漸乏味了，於是哥哥的店生意開始興隆起來，後來前往兩家店的顧客漸漸達到了一個平衡點。
麥當勞和肯德基就是這種關係，既是「敵人」，又是「朋友」。
「1＋1＝3」，他們之所以把店開在一起，無非是想將原本分散的消費者集中起來，聚合人氣，形成集聚效應，規模效應，降低營銷成本。
這就涉及到心理學上的「爆發點」理論，就像水溫升至100℃就會沸騰，當某種因素累積到一定程度，也會出現從量變到質變的「爆發點」。
這也適用於消費，通過某種方式將消費者期望值提高到一定水平，消費行為就會「爆發」，比如陳列產品時，當單品數量達到某個臨界點，就能刺激消費意願，讓消費者買買買！
同樣，如果一個地方只有一家麥當勞或肯德基，顧客為了一家麥當勞/肯德基專門出趟門的可能性不大，但如果一個地方有麥當勞、肯德基、必勝客、漢堡王等多種選擇，結果就會大不一樣。
大眾往往對於「哪裡有吃的」這個問題較為敏感，而對於「哪裡有麥當勞/肯德基」這個問題就沒那麼上心了。
假設麥當勞、肯德基、漢堡王三者開在同一條街上，就會構成一個小型的「美食中心商圈」，這個小商圈會給大眾一個印象：「我們這裡是美食聚集地，有很多選擇，來吧」，於是，當大眾產生美食消費需求時，這個小商圈便成為了首選，因為總有一家適合我。
相信對於大部分人來說，當有飲食需求時，都會傾向於選擇一個繁華的美食商圈，而不是一個人煙稀少的小旮旯。
所以，從這點來看，肯德基和麥當勞在一起，相比於競爭帶來的損耗，更多的還是市場需求的增長。事實上，回顧肯德基和麥當勞在中國的發展史就會發現，他們把店開在一起，不僅沒有導致惡性競爭，反而因為對手的存在開店更快、更多。
同樣的，為了營造類似的圈子，我們看到了安卓和蘋果，vivo和oppo，蘇寧和國美，一點點和古茗，絕味和周黑鴨，蒙牛和伊利，可口可樂和百事可樂……
總之，這些競爭對手聚在一起，就是為了一起造勢來達到消費市場的「爆發點。
02
在廝殺中相互制衡
好的選址對於一家餐廳來說有著重要意義，他們一旦看中一塊「風水寶地」，砸下多大成本也在所不惜。
麥當勞和肯德基開在一起，正是源於他們對於選址和商圈劃分的「英雄所見略同」。
先回顧一下肯德基和麥當勞在中國內地開店的歷史：1987年11月12日，肯德基內地的第一家餐廳在北京前門開業，盛況空前。
40年過去了，這家店至今仍在正常營業，並且將肯德基中國第一店作為賣點吸引顧客。如果打開地圖搜索這家店的位置，能在旁邊發現麥當勞的身影。
再來看看麥當勞內地第一店。1990年10月8日，麥當勞在深圳羅湖東門商業步行街開張迎客。麥當勞所處的這條步行街，也是深圳最早、最成熟和最具規模的商業旺區。
同肯德基北京前門店一樣，深圳東門麥當勞也仍然健在，並且，旁邊毫無意外的開著一家肯德基，兩家店距離只有174米。
由此，我們可以得出什麼結論？
麥當勞和肯德基，在選址上有著近乎一模一樣的標準和眼光：必須是中心地段，必須是商圈，必須是客流旺地。
肯德基計劃進入某城市，會通過自己的選址決策小組來收集這個地區的資料。
商圈規劃採取的是記分方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分，這些分值標準是多年平均下來的一個準確經驗值。
通過打分把商圈分成幾大類，以北京為例，有市級商業型、區級商業型、定點消費型，還有社區型、社區商務兩用型、旅遊型等。
在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如，馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個「相交」的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉麵，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉麵，也有反之，馬蘭拉麵的選址也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本重合，所以在商圈選擇方面也一樣。
這種選擇背後，涉及到一個著名的經濟學原理——「納什均衡」，又稱為非合作博弈均衡，由諾貝爾經濟學家博弈論創始人約翰·納什提出——社會不是孤立的存在，每個人都會面臨合作和競爭。
由於存在非合作博弈的納什均衡定理，麥當勞和肯德基除了要思考自己的策略，還要思考競爭對手的策略。
所以，這兩家快餐連鎖店選址一樣，也是為了達到一個互相抑制的平衡狀態。用《教父》裡的話說就是：離你的朋友近些，但要離你的敵人更近，這樣你才能更了解他。
03
借「支點」擴大聲量
肯德基和麥當勞把店開在一起，其實也是一種「借勢營銷」。
借勢這個概念早已有之，古有打仗講究天時地利人和，司馬懿也曾說過：「夫將兵者，不戰則守，不守則走，不走則逃，不逃則死」，更是直言把握時局，善以利用的重要性。
這種思維模式直到今天依舊有很好的借鑑意義，尤其是在商業營銷領域，借勢而上，對於提升品牌知名度，提高產品銷售規模，有著至關重要的作用。
奧運期間的「奧運營銷」就是典型代表。奧運會作為人類歷史上最大規模的體育盛會，備受全球矚目。
特別是商界奇才尤伯羅斯，創造性地將奧運和商業緊密結合起來，並使1984年的洛杉磯奧運會成為「第一次賺錢的奧運會」以來，奧運經濟越來越成為眾商家關注的焦點。
在北京申奧活動中，可口可樂、通用汽車、喜力啤酒、農夫山泉、富士膠捲等品牌也積極參與其中，除了投入贊助費外，還從公益、文化、熱點等各個角度採取了系列相關營銷活動。
同處一個商圈的肯德基和麥當勞，正是「借勢營銷」的優秀踐行者。他們把店開在一起的原因之一，也是為了藉助對方的知名度，為自己不斷擴大影響力，實現免費宣傳，實現各自利潤最大化。
眾所周知，麥當勞和肯德基面對的消費客群基本一致，換句話說，去麥當勞消費的人也會去肯德基消費，去肯德基消費的人也會去麥當勞消費。
舉個簡單的例子，假設消費者一開始想去麥當勞就餐，可是看到了肯德基推出更優惠、更吸引人的活動，也許他們轉身就去肯德基消費了。
其實在生活中，當消費者被問及哪家的漢堡、薯條更好吃的時候，他們並沒有「標準答案」。不少人表示，有過在肯德基買完漢堡後，去麥當勞買薯條的經歷。如此看來，這兩大品牌實際上實現了消費客群共享。
經濟學中指出，產品同質會導致激烈的價格戰，品牌需要在產品差異之間選擇一個平衡點，肯德基和麥當勞就是在不斷的競爭中尋求這種互補平衡。
04
結語
在很大程度上，同行之間其實是形成了一種利益共同體，因此，競爭對手之間不是消滅競爭，而是走向「競合」，將競爭對手的資源為我所用。
良性競爭才能做大市場蛋糕，共同發展。寸有所長，尺有所短，任何一個企業都有自己的長處和弱處。
「一山不容二虎」的日子已經一去不返，當我們不能夠獨步天下時，就請選擇和對手攜手共進。就像麥當勞和肯德基一樣，大家在競爭中互相提升自己的實力，在競爭中甩開和其他對手的差距，使雙方在競爭格局中贏得先機。