2018年鏈家裂變，德佑落地、貝殼找房上線，完成了從一到三之後，鏈家的拼圖終於完整。在這個拼圖中，德佑的作用以及「大鏈家」對德佑的期許到底是什麼？7月12日，在酒仙橋鏈家總部5層的辦公室內，德佑總經理祁世釗對36氪說：什麼問題都可以問，鏈家是開放的。
今年祁世釗已經兩次面對媒體，但還有一些問題需要答案，比如德佑已經提出了「萬店」目標，2-3年之後將會在門店數量上超過鏈家直營店，未來它的勢能是不是也會超過鏈家？德佑跑得太快，管控體系能不能跟上？德佑和21世紀不動產之間的關係走向？德佑作為獨立品牌，會不會有不同於鏈家的文化？
在加盟業務的戰場上，德佑的發展速度是超預期的。從宣布重啟德佑做加盟品牌到1000家門店，德佑用了153天，從3月6日第一家店入駐到1000家門店只用了117天，4個月完成千店規模遠遠超出了原預定的全年800-1000家門店的目標。因為拓展順利，6月底德佑提前半年啟動了第二輪城市拓展，德佑的覆蓋範圍城市從10個增加到22個，包括深圳、廣州兩個一線城市，以及廈門、西安、長沙等二線城市也被納入版圖，未來仍將優先增加城市布局廣度。
對於德佑，鏈家為其提供了兩方面的核心價值，一個是品牌價值，它是一個成功範例，可以為德佑背書；二是成熟且體系化的運營管理模式，它的價值觀、門店管理經驗可以平移到德佑。鏈家+德佑就是核心+邊界拓展。
而鏈家+德佑+貝殼是一次意外的化學反應。有德佑的經紀人甚至說：德佑+鏈家+貝殼=籤單。貝殼找房可以把德佑視為線下的品牌拓展，而德佑則把貝殼找房視為「基礎設施」，是加盟德佑的「打包資源」。這種組合，在之前從未出現。
與此同時，德佑也在豐富著鏈家的業務體系，它改變著鏈家的邊界。從從業人員構成的視角去看，過去的鏈家的經紀人以「青年軍」為主，現在正在增加「經驗化」的部分，社區專家可以在德佑尋找不一樣的發展空間。看重經驗的德佑和預設了扶植經紀人創業路徑的貝殼組合在一起，會不會解決左暉一直思考的問題：怎麼留住經紀人？這值得去嘗試。
德佑也會不同於鏈家，用祁世釗的話說，「鏈家十幾年的直營管理經驗肯定有價值，但是鏈家是一個大腦、強調執行力和整齊劃一，而德佑主要服務於店東，所以更需要互動、平等，很多事和規則要商議著來。與加盟商的關係更強調是相互學習、相互尊重，從而不斷贏得信任。」
祁世釗不太喜歡「加盟」這個詞，因為它很容易讓人誤認為德佑做得還是過去的類似貼牌式的輕加盟。這種追求品牌最大溢價的模式被德佑否定掉了：一個過去並不成功的模式是不值得再去複製的，它需要不同以往，和過去的加盟模式做切割。
新進城市授權說明會
「隨著德佑的不斷發展，隨著我們和店東的關係越來越密切，我們對加盟業務有了更深的認識，也堅定了我們能做好加盟這件事的信心」，祁世釗說，「鏈家很喜歡說一句話：一件事情你一年看沒有什麼大變化，三年看、五年看就會發現天翻地覆了，這是一個時代變化的正常的方式。」
中介正處於變化的時代中，它由鏈家發起，將由德佑、貝殼推動，未來會不可避免陷入競爭。在德佑重兵布局的城市，21世紀不動產也開始主推M+模式，其官方給出的數據顯示，今年4月份已經進駐81個城市、3000家門店，在成都、蘇州、青島等地和德佑比拼速度。
21世紀不動產中國區總裁兼CEO盧航也在反思過去的加盟衰敗，之後推出M+模式，他的新目標是建立一個「松而不散」的中介聯盟。鏈家擁有21世紀不動產10%的股份，因此德佑和21世紀不動產之間的競爭也被視為「內部人」的戰爭。
不過祁世釗表示，德佑不迴避競爭，競爭也不可避免，股權層面和經營層面是兩個維度的事情，在經營層面和區域市場中兩家將「充分競爭」。
在「大鏈家」的全國布局中，其近17年的核心價值正在通過德佑、貝殼找房兩個平臺拉開一張大網。通過品牌裂變，此鏈家已非彼鏈家，德佑也不會僅僅是拓展鏈家邊界的第二品牌。
德佑會不會跑得太快了？
1、從1到1000用了117天，德佑會不會跑得太快了？在這樣的速度下，德佑的管控體系能不能跟得上？
A：肯定比我預期要快，我們內部當時定的最早的時候定的800-1000（家店）是全年目標，我們兩個月到500，四個月到了1000。
（管控跟不跟得上）我有過這種顧慮，我現在跟城市走得都是傳達這樣一個信息，就是一定要保證品質，為了保證品質我們也做了一些動作。第一個就是我們增加了城市團隊的人員編制，尤其我們的核心崗位覺得人員不夠的，我們馬上就加人。我們會按照一個比例來配製相關人員，比如說我們一個人看多少家店一個經理，那麼店多了我的經理馬上加上去。
第二，我自己也越來越覺得，實際上我們更多的職責是賦能，而不是代替店東去執行和落實所有的日常事務。所以店東這個群體本身之間互相的幫助和這種分享，他們承擔了一些職責我覺得特別好。比如現在我們做的店東委員會，店東委員會一些熱心的、在行業內比較有口碑的人，他自己也站出來我承擔一些加盟的事務性工作。
還有就是有些店東也開始慢慢參與到我們的講師認證。這些課都讓我們來講，那如果數量上來之後，壓力確實挺大。有的店東就說我也幹那麼多年了，我聽你們一次兩次以後，是不是我也能參與進來，這裡也是我們在倡導的一個方向，就是大家不能說都是特許方全部幹，然後加盟方就是等著聽。
我希望它能形成一個互動，同時還能夠有一些參與。那麼這個變成群策群力就是不是我教你什麼東西。而大家有的是我們有經驗，有時候我們一起來研討，店東之間也本身也形成一種氛圍、一種組織，一種場，他們之間也會交流，這個是我比較喜歡看到的東西。
2、會不會主動控制擴張速度？
A：我自己曾經想過這個問題，但是後來我覺得其實加盟商也希望我們體系大一點，品牌在當地更有影響。所以我們肯定不會說從現在開始一個店都不能進來了，就跟學校似的，一個班30個學生招滿了我們就不招了。我們肯定不會這樣，但是我們不會冒進。我最近總是跟城市總經理說兩句話：絕不會為了快而快，絕不是為了數量而數量。
第二，我最告訴他們，就算很多店來了，成功只有30%，70%還是要靠跟加盟商進來之後長期運營取得成果產生的口碑。我們內部總是開玩笑，趙本山有個小品說「不要看廣告，要看療效」。我自己總在說這個事，第一我們不片面追求數量增加，第二我們認為授權和後續運營應該最少是三七開。
3、4個月時間開出了1000家門店，3年很可能達到1萬家，將會超過鏈家直營店的門店數量，是不是說將來在鏈家體系內，德佑的勢能將會超過鏈家直營？
A：我覺得不能這麼講，第一個德佑還是新的品牌我們發展這麼快，只不過才1000家店。發展過程當中還會面臨著我們沒有想過的問題，我們還是慢慢往前走，還是低調一點。
第二，鏈家很大，8000家店、15萬經紀人，可以說是當之無愧的中國第一名的房產經紀品牌，所以我們肯定不會說德佑在很短的時間超越鏈家。在門店數上，可能德佑會發展比較快，因為他的確就是屬於整合型的組織，他有可能會在兩三年內就到一萬家甚至更多，但是不是在業績上能夠超越？按照慣例，加盟組織方差比較大，不像直營體系方差那麼小，門店的業績都是50萬左右、都是30萬左右。加盟體系的業績差別可能就會比較大了，就有做100萬的，有做十幾萬。
所以，加盟體系運營過程當中它真正的提升，不是光把人招進來就成功。我在內部一直這麼講，加盟體系比誰招進多少人來，這個是萬裡長徵第一步。我們的這個生意不是一錘子買賣，我們跟加盟商籤的是五年的長期合同，做得好的要續一下，那就是十年。所以我個人還有非常多的原則，我覺得應該是百花齊放的，我覺得就算加盟崛起非常快，直營也並不代表不能做，我覺得大家都會有還是有人願意打工，有人願意當老闆，所以這個生態一定是多元化的。
4、貝殼研究院院長楊現領博士最近有份報告說，現在二手房市場基本面正在惡化，德佑進入到三四線城市，拉這麼多中小中介進來，會不會有包袱？
A：的確我看有些城市6月份比5月份有下滑，7月初比6月份有下滑。我自己有幾個觀點，第一個我了解到一個信息：全世界加盟的崛起都是在一個比較穩定的市場，或者相對甚至還有點低迷的時候就是加盟模式崛起。
因為在那個時候大家更有動力抱團取暖，你說市場都像2009年、2013年、2017年火得籤單子都來不及，他可能也覺得沒什麼動力（加盟）。所以我覺得本身從加盟這個行業發展規律來講，越是這種穩定的市場，甚至還有點低迷的市場，加盟業能發揮出價值，因為大家有了這種抱團取暖甚至資源交互這種很強的動力。
還有，我們跟有的加盟商溝通的時候，我覺得很多加盟商的店不一定很健康。舉個例子，比如說我們南方看到很多店，他就是做新房的渠道代理，幫開發商去化消化新房。這種店我們看到很多。大家都知道新房做代理的這種業務，它比較簡單對專業性要求不高，說白了我把客戶拉到案場去，項目有自己的銷售。有的加盟商他幹這個活也掙不少錢，我們跟他溝通的時候，有的人就不怎麼信這個事，甚至還有加盟商可能過去掙得快錢掙得挺舒服的。但是我們跟他們講未來存量房時代的來臨，二手房越來越佔據主流，你要重視二手業務。有的加盟商門店的組織裡面，一個租賃員工都沒有，都沒有人去做租賃。可能你看租賃單子1000-2000塊錢不是那麼重要，但是實際上非常重要的。
在我們做直營這麼多年有感觸：第一它（租賃）會豐富你的產品線，第二它會幫助你養活新人、練兵。我們這次在好幾個城市，比如成都這次調控就比較大，成交量下降很大，我們也跟加盟商溝通，他馬上就開始我覺得是一種進步，他以前沒有意識到這個問題。
我個人覺得是好事，所以我自己沒有那麼悲觀，而且我自己反而是覺得現在，房地產在二線城市以後進入到一個存量房時代，這個趨勢不可逆，而且國家房地產大檢查了，合規性什麼的需要提升。
我覺得合規性對我們特別好。有些加盟商不願意加入德佑，是因為他過去市場有些做法他挺賺錢的，他覺得沒有必要到德佑來，沒必要花那個功夫。現在一調控他馬上覺得原來的路走不通了，得趕緊上岸，向德佑靠攏。我不是特別悲觀，說實話，無論是對市場加盟體系當中談到的周期情況下他應該對加盟更依賴，本身也促使加盟商之間相互的自我完善和迭代。
在大鏈家體系中，德佑的角色是什麼？
5、鏈家+德佑+貝殼+自如這套完整拼圖內，德佑怎麼看自己？
A：我覺得德佑首先是一個品牌。我最近也在想加盟商到底是進貝殼才去的德佑，還是把貝殼提供的這些基礎設施，當做德佑品牌下的一種支持，我覺得今天還說得不太清楚。這個品牌對C端有承諾，對小B端決定了拉一波什麼樣的人大家聚在一起，所以我今天對這個問題我沒有結論，到底這個人為了進貝殼才到德佑，還是為了到德佑然後在怎麼樣。
但是我覺得自己感覺對品牌我個人是很有信心的，在德佑啟動的初期階段我們用鏈家網也跑得很快，我覺得貝殼是一個很大的平臺，它也是整個閉環的一個服務平臺，未來也一定會為加盟商提供更多的支持。
我們的戰略是一橫幾縱戰略，那麼橫向是貝殼，然後豎線一條是鏈家，一條是德佑，大家各司其職，這個我覺得是這麼一個概念。
6、集團對您提出過什麼要求？
A：沒有提過什麼要求。管理層認為我們的組織裡我比較適合幹這個事。一個是我直營幹了很多年，對運營，對中介這行比較了解；第二，我過去也有一個總經理工作經歷，也取得了不錯的業績；另外就是我有過一些做加盟的經驗，也有些跨行業的經營管理經驗。所以可能相對來講能力符合，所以就點我了的將。
推進的過程當中，起初有點擔心加盟商是不是信任我們願意開放他們的資源。但是實際這個擔心很快就沒有了，我也特意去問了加盟商這個問題，你不擔心我們嘛，你把房源給我們？後來加盟商的一句話讓我特別有感觸。他說：我擔心什麼，我才貢獻100套房，你給我看1000千套房，我怕什麼。後來我就發現原來這個生意就是這樣，你如果能打開大門的話，你也別把人家都想得都那麼小家子氣。
7、是否還堅持3年內不盈利？
A：在財務上可能還是要三年不贏利。實際上我們現在投入在不斷增加，我們這個店翻的速度比我們想像的快，我們根本不可能贏利。我們給加盟商有一些補貼策略，小店東也沒什麼錢，換個門頭一兩萬都沒錢，有時候我們也會補貼一些門頭、裝修。有的是創業的人，他經濟能力也不是很好，我們也給提供一些經商的支持，所以我們一個店收不了多少錢。
我們只是說，第一是不是能夠把模式跑通，第二是不是保證了品質，加盟商不光要招進來，還得運營的好，主要在這個。第三個肯定會看會財務預算是多少，看你有沒有亂花錢。我們的財務很簡單，主要是人的成本。另外會在品牌上會繼續投放，包括一些品牌對內、對外的營銷。
8、模式跑通了嗎？
A：我覺得基本就跑通了。我們當時給自己定義是兩個閉環，一個就是授權的閉環，從我認識加盟商到最後籤合同，這個流程中間的一些流程怎麼走，法律文書怎麼走，合作規則怎麼講解，到最後你籤合同。按照一個嚴格的審核流程進來。另外你進來以後，那你得跟我併網，很多的瑣事融合期，我們也捋順了。
另外一個閉環就進入到運營，就是我們叫一張單子閉環。加盟商進來以後，獲得的資源，然後怎麼跟鏈家合作，怎麼帶看，怎麼籤合同，單子怎樣籤，怎麼辦後期，怎麼收費，錢款怎麼走，佣金怎麼走。然後最後這個單子跑通了以後，怎麼給經紀人發工資。我們就是做這麼兩個循環，我覺得基本上都跑通了。
德佑和21世紀不動產之間，不迴避競爭
9、從入股21世紀不動產，再到用鏈家直接做加盟，最後又重啟德佑，為什麼？
A：盧（盧航）總說了：鏈家是佔我們10%的小股東，這個事本身對我們沒有什麼影響。
最開始用鏈家做加盟是在鄭州試點，因為第一我們沒有別的品牌出來，第二剛嘗試做加盟的時候，希望勢能高一點，鏈家的牌子在全國比較響，大家用來試一試。但是因為鏈家是一個在老百姓心目中根深蒂固的直營品牌，所以我們也很快就調整到德佑了，之後再沒有用過鏈家做加盟，那只是一個嘗試，之後我們就會慢慢淡化。
10、在同一個城市，德佑和21之間的競爭怎麼辦？即使出現競爭，會不會有所克制？
A：上次盧總也做比較明確的回覆了，就是股東層面上的東西，我們在經營層面不考慮，我們在市場上完全是一個競爭關係。我們本身也是一個品牌，也要去吸引小B，有的小B可能選21，有的小B選了德佑，這個完全是一個店東自己的選擇。所以我們在一線肯定是一個競爭關係，是充分競爭的。但是我們不會相互詆毀，在市場上不會說它怎麼差，不相互詆毀。
德佑現在要廣度還是要深度？
11、今年有沒有新的城市拓展計劃？目前是提升布局廣度，還是在已經進入的城市提升密度？
A：這1000店就在第一批進駐的十個城市，不是22個城市，我們是原定我們是想四季度以後或明年年初，再啟動第二輪。後來也是為配合集團的發展，也是覺得這個德佑前三、四個月跑得還真挺好，我們就提速了，在城市擴張方面提速了。未來我們在集團整體協調下的，我們還有可能進入到更多的城市。是通過德佑事業部自己開，還是通過我們集團來安排一起來共同運營德佑品牌，我們還在規劃當中，如果可能的話我們可能有第三輪。
我們希望提升廣度，因為我們覺得在一個城市裡面你不可能太快，您太快就是你降低標準了，市場上好的店就這麼多。所以我一直覺得這個生意模式跑通以後可以去城市多一點，因為鏈家本來也很大，管理人才儲備也挺多，咱去20（個城市）也是去，去30個也行，去50個也行。但是城市內部我堅定覺得主要找一撥您覺得好的人（加盟）。
12、加盟店東最看重的和最大的顧慮？
A：我們每次到一個城市都問問加盟商對我的印象怎麼樣。有的加盟商反饋是系統問題，有的說是支持問題，還可以更好。當然我也問他，總體上能算得上滿意嗎？他們也都表示整都還比較都挺滿意的。
13、有沒有拒絕掉一些想加盟的？
A：有，我記得有一家都交了意向金了，調研完了不合格的，我們把錢退給人家，就給卡掉了。這個比例我估計3-5%有。它的盈利方式，看問題的角度比較看短，類似這樣的我們基本就不會讓進來，就算了，價值觀趨同非常關鍵。
14、您直接對22個城市總的管理架構會不會改變？
A：沒有這個想法。我們就20多個城市，我一個人帶得過來。目前20多個城市我自己帶都沒問題。因為現在很多這個團隊我在鏈家好多年了，這個團隊裡90%的人都是我曾經帶過的，也都很熟，彼此也比較了解，溝通成本也比較低，城市多了再說。鏈家的組織變化也比較快，到時候再看。
15、跨品牌合作成交是德佑的特色，鏈家之前也沒有嘗試過，它長期的活躍度會一直這麼高嗎？
A：我們現在最好的城市可以做到72%，就是跨品牌成交佔72%，這個比例甚至都超過鏈家內部之間的合作，現在平均60%以上。
我們現在考慮的問題是把那個門店的店東和店長分開。鏈家有1000個店，它只有一個店東，但是店長是張三李四王五。我們出去做加盟也是這個道理，單店也好，五家店十家店也好，那個店東可以是同一個人，但是店長他是一個個體，店東他已經管不了這麼多店，他每一個店都會設一個店長。所以店長和經紀人是有非常強烈的合作意願，合作這個事和店東關係不是那麼大。因為經紀人說有動力希望我手上的房子大家都在幫我賣，賣了我就有業績；同時我也希望看到更多的房子，我成交機會就會變大。這個既是人性又是符合這個行業規律，所以我覺得這個沒有問題。
16、德佑現在的目標主要是中小中介，更像布網而不是強強聯合。走到什麼時候，可以把網布得比較完善？什麼時候碰到自己的邊界，可能面臨規模不效率的狀況？
A：我們這個生意模式。有點像我們說的美國的MLS。MLS形成最早都是從中小中介開始的，因為個體它的資源比較少，他希望聯合周邊的人，這是它本質的需求。當地比較大的品牌，它自己理論上它自成一個小MLS，所以他的動力不強。
可喜的是我們最早剛去的時候，基本上都是單店的，後來就慢慢到三家店，五家店，八家店，十家店。現在各城市都有多店的進來的，八家的十家的十幾家的都比較普遍了，節奏就是這樣。因為多店的這個轉換成本比較高，無論是門頭、裝修，包括員工的這種介紹的顧慮都比較大。而且如果一個品牌在這個商圈有過十家店，他自己的MLS已經是有點規模，它的痛點不是那麼強。今天看起來也就是北京鏈家這個網不光是比較大，而且能高效的在運行。
我們曾經總結過一個商圈大概要到市場佔有率30%的時候，它的內部的競爭就開始增加了。在此之前可能問題都不大。就是說整個德佑在一個城市30%的市場佔有率以後內部競爭會開始增加，競爭的壓力會逐漸的顯現。因為城市的體量都比較大，所以之前誰也碰不到誰，基本沒有內部的競爭壓力。
德佑跟鏈家不一樣
17、鏈家招聘以小白新人為主，德佑招的有經驗的人比較多，整個鏈家是不是有人員結構經驗化的傾向？
A：我覺得鏈家和德佑未來會特別不一樣。鏈家更注重的是自我培養，他基本上是統招的本科生，是僱傭關係。我看到很多直營體都是這樣，麥田等，都是小白比較多。我們這個德佑是一個聯盟，和門店不是一個僱傭關係，我們看到很多店能夠在一個商圈長期存在，他本身就是社區專家的，我們更想是把大家整合在一起，然後共同來提升效率，主要是這個考慮。
我們是扮演諮詢和培訓的角色，我們是企業教練的角色，我們會把我們過去很多的經驗，結合當地的情況本土化之後，跟大家做充分的溝通為每個門店提供一些個性化的成長計劃，或者是商業計劃，或者叫重點工作，這個我們都跟過去有很大的不同。我們的溝通方式，我們的立場角色，都是不一樣的。我們開的會都是研討會，鏈家開的會都是發布會，就是領導告訴你該做什麼。我們德佑都是大家一起來討論，我們應該做什麼。但是我們也作為品牌方，作為這麼多年從業經驗給大家一些經驗。
18、作為平行於鏈家的品牌，德佑是不是會有區別於鏈家的自己的文化？
A：我覺得還是有區別的，我們出發那一天就在想，我們應該跟鏈家不一樣。因為首先鏈家一個老闆、一種思想。那麼德佑它是中小中介的聯盟，裡面很多店東，每一個都是利益主體，所以我們在最早設計整個德佑文化的時候，把「開放」作為第一項，我們也要開放，規範化開放。從資源上我的房源給你開；從思想、智慧上，我怎麼開這個店，您怎麼運營這個店，大家有些碰撞和交流，是相互的平平等、尊重、信任，誰也不比人強多少。這是我們最重要的一點。
還有很多比如說分享成功，鏈家直營體系是固有的文化。那我們這個體系就更強調加盟商和加盟商之間共享、共同成長、共同進步、共享成果。加盟商和經紀人之間其實通過股權利益分享，他跟員工分享的概念會比直營體系更強。所以我覺得這些我們和鏈家直營體系有不同的一些東西，包括我們的用人方向，這些都和鏈家不一樣的。
我總是跟我們團隊講，不要只抱著鏈家十幾年直營管理經驗不放，有沒有價值？肯定有價值。但是進入了特許經營的行業，要有學習的態度，要謙遜、要跟加盟商共同成長，不要用我們過去的經驗完全套用給別人，不要說站在高處覺得加盟商都不如我們，這個心態是錯的。
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