與中國家電連鎖業巨頭們「只談成績，不講問題」報喜不報憂的行業潛規則不同，歐美日家電連鎖巨頭們幾乎可以用「不敢粉飾成績，更不敢迴避問題」定性。
之所以如是說，是因為簡單對比分析中美日歐家電連鎖巨頭2007年度年報及2008年度相關季報，即可得出上述結論。
4、5月份是美日歐家電連鎖出具2008財年度年報及中國家電連鎖巨頭公布2007年年報的最為集中的月份。在中國家電連鎖巨頭的年報中，你無從查找有關全球經濟形勢分析的章節，次級貸危機，金融風暴等悲觀性字眼更是「難覓芳蹤」。而在美日歐家電連鎖年報中您可以不止一次看到全球性金融危機影響的前兆以及各大巨頭為應對金融危機所即將採取的積極性舉措。可是千萬不要因為美日歐家電連鎖「天縱神目」能夠「未卜先知」，事實上則是中國家電連鎖巨頭過於陶醉於連續10年高增長「青春期」所取得的成就，而主觀上或出於某種利益目的主觀故意地對「眼前的危機」視而不見。
我比較習慣稱國美、蘇寧、大中、五星電器、山田電機（日本）、榮電集團（日本）、FRs電器（美國）、KESA電器（法國）、Hi-mart（韓國）等為家電連鎖企業，正如同我習慣稱DSG國際（英國）、百思買（美國）、電路城（美國）、深圳順電（中國）、澱橋相機（日本）、比酷相機(日本)、Etland（韓國）等為消費類電子連鎖企業的傾向一樣。也許在許多業內專家看來純粹多此一舉，但我之所以固執地將它們分為兩大陣營自然有一定理由。
前者側重於傳統家電時代「三種神器」――冰洗、空調、電視機等家庭電器產品經營，目標消費群體主要為家庭用戶；而後者則側重於數字家電時代的新「三種神器」――電腦、手機、數位相機等消費類電子產品經營，個體消費者構成其主要消費群體。當然，家電連鎖正在向3C家電連鎖轉型，個人用戶正在逐漸成為其非常主要的消費群體；但是，消費類電子連鎖則正在進行Face to Face（面對面）的實體店鋪銷售向Point to Point(點對點)的網上虛擬交易模式轉型。因此，除了消費類電子連鎖傳統家電銷售比例已經下降至10％以內，IT通訊、娛樂軟體、數碼電子產品成為其主流產品以外，相對於家電連鎖陣營而言，消費類電子連鎖已經完成了由群體用戶普適化營銷到個體用戶個性化營銷、由家電售後服務到消費電子技術支持服務、由現場交易模式到遠程交易模式的轉換。而這正是國外家電連鎖（確切地表述：消費電子連鎖）過冬「耐寒體質」的關鍵。
美國消費電子連鎖巨頭――「不務正業」過嚴冬
要想戰勝冰冷的嚴冬，必須成為「北極熊」。消費電子連鎖的「泛家電」經營便將這一理念演繹到了極致。與中國家電連鎖固守「一畝三分地」不同，美日英家電連鎖似乎更加不安分守己，更加離經叛道甚至可以用更加「不務正業」形容。縱觀百思買美國總部官方網站發布的有關產品及服務新聞稿，幾乎無一例外地與「家電」無關。4月份在百思買奧蘭多等地區推數位電視轉換消費者教育；5月份斥資21.5億美元收購擁有2400家門店的歐洲最大手機連鎖零售商Carphone Warehouse零售業務；隨後推出籤約樂壇新秀包裝娛樂明星計劃、數位電視轉換消費者在線互動培訓服務、電腦預裝軟體卸載服務、禮品在線註冊工具Giftag、「BuleShirt Nation（藍衫國）」Best Buy Mobile無線互動社區；MetroPCS無線通訊店內營業廳；85家「In-store Music Centers（店內聲樂中心）」計劃；最近，百思買則斥資1.21億美元收購美在線音樂零售商Napster公司；力推Geek Squad Black Tie Protection（奇客黑色全面保障）計劃、牽手WorkshopLive.com 開展音樂培訓課程訂閱卡、禮品卡及教學DVD軟體營銷業務、推出「Blue Label」 顧客導向型筆記本電腦定製產品、籤約歐美流行音樂天皇埃爾頓•約翰並傳聞拿下槍炮&玫瑰樂團歷時14年打造的最新專輯1年獨家銷售權等一系列經營創新之舉，使其已經超越了消費電子連鎖零售商的範疇，轉型引導消費電子潮流、消費電子技術服務、流行文化時尚的服務商。此外，百思買公司為了穩定資本市場股票投資者的信心，年初制定了一項4500萬美元的股票回購計劃，作為計劃的一部分，百思買創始人之一的現董事局主席百思買董事局主席Schulze Richard M先生於10月23日、24日委託信託基金機構斥資2588.14萬美元以高於當日收盤價的價格回購117.28萬股公司股票，給百思買股東注入一劑「強心針」。
而美流行消費電子產品零售商GameStop公司則於10月2日宣布斥資7.1億美元收購擁有332家連鎖門店的法國第二大視頻遊戲零售商Micromedia公司；啟動保護正版打擊盜版音樂軟體「反黑行動」，抓捕內鬼若干名，強化其娛樂軟體、辦公軟體產品銷售。
美第二大消費電子連鎖零售商電路城商店公司（Circuit City Stores）則壯士斷腕於9月末換掉承擔業績持續虧損主要責任的原董事長菲利普•施科納維（Philip J. Schoonover）先生，通過聯手Verizon無線公司推無線網絡服務店中店，網上網下無歧視「一價無極」統一價走上了一條「洗心革面」的變革之路。
儘管如此，電路城終未抵擋住金融風暴的侵襲於11月中旬依據美聯邦破產法第11章申請破產保護，截至2009年上半年如果電路城無法完成經營改造計劃，那麼最終將難免第13章破產清算的厄運。12月12日電路城公司同意支付1500萬美元解決洛杉磯下崗員工年齡歧視索賠訴訟，則無疑給其重組計劃蒙上一層陰影。電路城還能走多遠，能否書寫「善戰者不絕，善敗者不亂（亡）」的涅磐神話，尚待時間老人予以解答。
日本家電連鎖巨頭――「各顯神通」過嚴冬
而在日本市場，繼日家電連鎖霸主9月末宣布開設雜貨超市自營門店及「店中店」強化非家電產品零售業務；日第四大家電連鎖比酷相機（Bic Camera）則於10月初攜手日本郵政開設「店內郵局」，強化非家電零售服務之後；日第二大家電連鎖榮電集團（Edion）緊隨其後宣布將強化家居室內裝飾、玩具等非家電商品零售業務，展開與山田電機、比酷相機等同業競爭對手的「泛業態營銷」較量。
日本最大的家電連鎖企業山田電機公司日前宣布，該公司奈良地區首家門店-「TecLandNEW奈良本店」即將於12月5日正式開業。該店除了系山田電機在奈良縣地區首家銷售家電、玩具、雜貨等約70萬種商品的複合型家電連鎖門店之外，其都市型LABI店特有的專門用於銷售（積分兌換）進口廚衛電器、禮品的「ELENTA」專區也首次導入TecLand類郊外型門店。另外，北關東地區門店則成為首批試點導入門店，並將逐步全國各大門店推行。由於消費不景氣，家電銷售低迷不振。在此情況下，山田電機通過導入冷凍食品等非家電商品以擴大商品經營範圍，構築齊全的商品陣營，從而提高顧客的來店頻率，帶動整體銷售的提升。但與此同時，山田電機的非家電經營也進一步加劇了其與周邊超市等生活類商業業態的價格競爭程度。山田電機的力拓非家電業務的做法，對於中國家電連鎖業而言無疑具備一定的借鑑價值。但是，種種跡象表明，個別家電連鎖巨頭仍然停留在招兵買馬、圈地開店的階段，不能不令人扼腕！
08年以來，日本家電連鎖行業新鮮事層出不窮。除了以上提到的山田電機、比酷相機、榮電等不務正業的市場營銷及店鋪拓展新舉措之外。山田電機進軍數字家電租賃二手家電銷售、二手汽車販賣租賃、大眾藥品市場、中國銀聯卡結算業務等業務拓展經營創新行為；榮電集團6月份出售家居郵購裝飾設計獨立運營公司，納入店鋪經營範圍以及9月份網店重新開張；比酷相機除開設店內郵局之外，則採取了收購BEST電器公司自行持有的股權，將持股比例增持至14％以及強化與Best電器的自有品牌（Store Brand）數位相機、DVD播放器、液晶電視產品銷售、部長級以上幹部及基層員工交流派遣、店鋪整合等一系列「整合行銷」措施，從而進一步強化了B&B組合的市場競爭力；另外，比酷相機近日宣布自10月份起針對在其門店購買冰箱、電視等大型家電產品的女性顧客，推出物流公司女性職員上門宅配安裝服務。目前此項創新服務措施首先在比酷相機有樂町店(東京·千代田)東京二十三區配送範圍內試點，並將依次擴大到其全國的27家店鋪。此「女性宅配服務」模式打破了男性僱員主導上門服務的局限，使得單身生活或白天留守在家的家庭主婦等反感或恐懼陌生男性進入房間的女性顧客們多了一層安全感和親切感。同時，由於此項創新服務措施則客觀體現了比酷相機拓展女性職員就業面，打破日本傳統男女觀念的企業社會責任意識。因此，稱得上是「怪哉不怪」的一箭雙鵰之舉。
日前家電連鎖霸主現行業第6位的小島電器（kojima Denki）10月初則宣布加大積分返現力度，降低商品售價，對抗山田電機等家電連鎖「上位企業」。小島電器宣稱將打破日本家電連鎖購物款1%積分返還二次購物過程中折扣使用的行規，推行分級積分返現制度。尤其是將大幅調高平板電視等數字家電高端商品積分返現比例，基以拉動高附加值商品即時銷量。由於採取了與其他公司點折扣模式完全不同的積分返現制度，消費者將更加容易感受到積分返現所帶來的利益，因此，被視為小島電器對抗山田電機、比酷相機、K’s電機等行業競爭對手的「殺手鐧」，成為小島電器「嚴冬」生存的方式之一。此外，小島電器數年前即開始推進大型化店鋪戰略，其中營業面積設定在3000平方米以上的「標準店」約佔其門店總量的8成左右。「大商圈的旗艦店集客的手段，則更加需要多樣化。」小島章利社長道出其大店攻略的玄機。
同樣在10月初，日本第五大家電連鎖K’s電機加速收編全國範圍內經銷加盟店 (FC店)，實施直營化戰略。12月份將直接吸收合併其子公司北越K’s(新瀉市)加盟合作公司吉田商事。由此，今年以來，K』S電機採取M&A(併購)手段收編的加盟合作公司數量已高達6家。同時，直營化轉換過程中K』S電機將採取改裝、擴租、置換等方式對原有門店進行「大店化」改造，以便提高市場競爭力。 到目前為止，K’s電機共收購合併了14家FC契約公司。其中10月份之前，則分別於9月份併購了清水電機（Shimizu Denki總部位於茨城縣古河市)公司；8月份其併購子公司Denkodo電機與其子公司東北K』S電機正式合併；7月份則收編了其子公司關西K's電機(水戶市)以及Hotfrog（火蛙）電器商會(總部位於大阪府松原市)。針對目前尚存5家加盟合作公司，K』S電機同樣將加速收編的策略，進行收購合併以推進直營化模式。與直營化戰略並駕齊驅的則是K』S電機將目前3000平米大型店34%的比例提升至50%以上強化門店集客能力及市場競爭力的大店化戰略。
資本市場方面，去年年末圍繞山田電機與「反Yamada聯盟（主要由日本第二大家電連鎖榮電集團及行業第4位的比酷相機組成）」之間的BEST電器股權爭奪戰，近日告一段落。隨著全球金融危機形勢的持續惡化，加之日本第四大家電連鎖比酷相機（BIC Camera）於10月中旬將所持有日第七大家電連鎖BEST電器股權比例增持至15.03%,達到分配額法適用集團化條件等因素。日本家電連鎖霸主山田電機在與行業第7位的Best電器資本業務協作計劃事實流產，或將出售該公司所持有BEST電器8.24%股權，徹底退出BEST電器股權爭奪戰。但同時，BEST電器方面則否認了將與比酷相機（BIC Camera）集團化合併的傳聞，表現出對於合併事宜「完全沒有考慮」以及「自主獨立單幹下去」的決心。
2007年2月比酷相機（BIC Camera）與榮電集團（Edion Group）兩公司為聯合對抗日本家電連鎖霸主山田電機結成「反Yamada聯盟」，正式開始資本業務協作。當時兩公司「盟誓」：2年內經營合併。但是，同年3月合併計劃即宣告終止。雙方採取互持對方3％股權，穩步開展經營合作的保守合作方式。10月15日比酷相機（Bic Camera）宮島宏幸社長則在該公司08財年經營業績說明會上表示：一旦時機成熟將重新評估該公司與 Deodeo(廣島市中區)控股公司日本第二大家電連鎖榮電集團（Edion Group）資本業務協作關係，並透露了將明年春天做為目標重新評估雙方合作關係的計劃。
在風雲詭譎，變幻莫測的全球金融危機籠罩下資本市場，日本家電連鎖行業併購爭戰雙方正在進行一場「攻防換位」的變陣。但終究鹿死誰手，誰將最終勝出？前景難料，充滿了太多的變數。所以，筆者認為澱橋相機、小島電器、K’s電機等推行大店戰略，非家電營銷策略的強化自身經營能力，增強資本市場風險抵抗力的過冬舉措，值得中國家電連鎖業反省和借鑑。
英國消費電子連鎖巨頭――「洗心革面」過嚴冬
歐洲消費電子產品領軍企業英國最大的消費電器零售商DSG國際在9月初則謹慎的表示：受到全球性金融危機影響，該公司銷售、利潤呈現雙下降的趨勢。同時聲稱，儘管該公司為了提高收益推進多項成本削減計劃，但是DSG國際認為2010前該公司業績將呈現下滑的態勢，市場沒有復甦的可能。
英最大電器連鎖零售品牌卡瑞絲（Currys）及歐洲最大的PC連鎖零售品牌PC World的所有者DSG國際所推行的「改造DSG的DNA」三年復興計劃包括：削減約3000萬英鎊資本開支、大力發展電子商務提升網上銷售、中止數額1億英鎊的股票回購計劃、退出部分經營效益不佳的海外市場（甚至包括義大利市場）並中止進軍俄羅斯等新興國市場的計劃以保障其重點地區市場運作。相比較而言，DSG國際則更推崇其旨在擴大商品範圍並提供更好的服務以全面改善客戶的購物之旅的更新和改造計劃。目前，該項計劃進展順利，早期結果也超出了預期，為進一步推行該項計劃提供信心和基礎。
根據這項計劃，目前已初具雛形的新模式門店將是該公司未來的願景。該公司將於11月中旬開設7家卡瑞絲（Currys）店和4 家卡瑞絲（Currys）數碼樣板門店以及40家PC世界樣板門店。據該公司透露，所謂新模式門店即足以將該公司引領到大規模賣場運營軌道上大商圈超大規模門店。
此外，創立於1937年10月的英DSG國際旗下卡瑞絲（Currys） 開設出面積達55000平方英尺（約5100平米）英國最大的音樂零售商店－卡瑞絲多多店（Currys Megastore）；招募1000名大學生加盟技術服務部門；推出（上午7點～10點期間售出的）大型電器商品次日配送服務；北歐新興國市場新開3家大型門店等一系列積極性舉措，則被分析人士評論為「最老奸巨滑的過冬方式」。
國外家電連鎖同行過冬舉措的借鑑價值
調整心態、謹慎投資，強化內功三大基本準則貫穿歐美日家電連鎖「過冬舉措」戰略的始終。
哀兵必勝，只有認清當前的危機形勢，克服焦躁心理，才能夠從心態上戰勝金融危機嚴冬的酷寒。「態度決定一切」，對於中國家電連鎖業而言，「高舉高打」的戰略心態應及時調整為「穩中求進」的戰略意志。
資本市場危機四伏，中國家電連鎖業一定要擺脫「成也蕭何，敗也蕭何」的宿命怪圈，通過轉換經營模式，變革管理組織，強化成本意識等系列內部舉措，根本上扭轉過渡依賴資本市場融資，加速數量型擴張的早期發展方式，轉換到內生增長為主與外延擴張為輔的質量型發展模式，踩著中國宏觀經濟發展的鼓點，最終走到全面協調可持續發展的科學發展道路上來。
所謂「兵無常勢，水無常形」，國外家電連鎖同行的經驗或許值得借鑑，但並非「濟世良方」，也無法幫助中國家電連鎖業擺脫全球金融危機的影響。但是，筆者相信只要中國家電連鎖業基於「他山之石，可以攻玉」的借鑑心態，那麼國外家電連鎖同行的經驗將是一筆可以幫助中國家電連鎖規避變革風險，降低過冬成本的寶貴財富。