文/劉戈
1954年的一天，52歲的奶昔攪拌機推銷員雷·克洛克開車來到聖貝納迪諾，這是一個距離洛杉磯60英裡的一個沙漠小鎮。
專程來此的目的，來自一個優秀推銷員天然的好奇心——為什麼這裡一家普通的「得來迎」餐廳居然買了8臺奶昔攪拌機？「得來迎」就是「Drive-in」的音譯，其實就是賣給司機熱食的路邊小店。
這種業態在上世紀30年代開始在美國出現。比起汽車的普及，「得來迎」餐廳大量出現，更重要的因素是多條州際公路的開通。在電影《創始人》中，雷·克洛克開車沿著66號公路往返於芝加哥和洛杉磯之間的鏡頭反覆出現。
66號公路在1938年通車，大蕭條時期政府的大規模就業救助計劃加速了公路的竣工。公路從美國東北的芝加哥穿越美國中西部到達西南部的洛杉磯聖塔莫尼卡海灘。這條被稱為「美國大街」的公路，在長達半個多世紀的時間裡孕育了眾多的電影、音樂、繪畫等藝術作品，承載了美國人對那一段歲月的集體記憶。現在，聖塔莫尼卡海灘伸向太平洋的棧橋基本就是66號公路紀念公園，可以買到有關66號公路各種各樣的紀念品。
從上世紀初開始，以福特T型車為代表的低價汽車出現，汽車開始快速進入家庭，到1930年，美國將近90%的家庭擁有了汽車，每千人汽車擁有量達到245輛，已經遠遠超過2019年中國每千人175輛的數字。
州際公路讓公路不再僅僅是出行線路，而成為城市商業的延伸。加油站、汽車修理、汽車旅館和路邊餐廳帶動一些原本荒涼的地方變成小鎮。商人們敏銳地意識到，公路上的車流已經成為「黃金之河」，眾多的消費品品牌，都誕生於公路商業，除了我們這裡寫到的麥當勞，還有肯德基、Dairy Queen、假日酒店等著名品牌。曾經一度輝煌後來銷聲匿跡的餐飲、零售、旅館品牌更是不計其數。
上午11點鐘的時候，雷·克洛克來到餐館的門外，看到的是這樣一副場景：餐廳是一個立在路口的八角形建築，佔地也就20平方米左右，服務員是清一色的小夥子，穿著整齊的白色衫褲，戴著白色紙帽子。客人們停下車來，在售賣櫃檯前排隊，然後拎著一袋袋漢堡包回到汽車上。
他隨機採訪一個顧客，顧客告訴他：這裡只花15美分就可以買一個貨真價實的漢堡，不像在其他「得來迎」等很長時間。他問另外一個蹲在地上啃漢堡的建築工人，大概幾天會來一次，工人回答說：我每天都來。克洛克一直在外邊觀察到下午兩點半，才走進餐廳做了自我介紹。
在接下來的交談和參觀之後他對這家餐飲小賣部得到以下信息：1.他們只賣有限的幾種食品，而不是像別家為了迎合顧客賣很多種；2.他們把食品製作和服務的每一步都明確步驟，使之規範化。讓每個員工了解工作完成的細節並遵照執行，而不是根據自己的習慣來；3.產品標準化，每個漢堡都用0.1磅的牛肉餅；4.價格低，每個漢堡售價15美分，咖啡5美分，薯條10美分。一頓飯30美分搞定。
餐廳老闆麥當勞兄弟還帶雷·克洛克去見了他們新店的設計師，在新的設計方案中，餐廳外觀被設計成紅白黃三個顏色，鮮亮醒目，在屋頂設計豎起了兩個大大的拱門。另外，洗手間被設計進了餐廳。在老店和其他品牌的餐廳，洗手間通常在停車場的另外一邊，和辦公室、倉庫或者加油站在一起。
有關麥當勞的傳說早已經爛大街，但以上這幾個方面，至今依然是支撐麥當勞品牌的核心因素。
從發達國家工業化過程中餐飲的變化趨勢來看，都是從工業化早期的夫妻店開始逐漸發展和分化。在工業化後期逐漸發展成高端品牌餐廳、普通特色餐廳和連鎖快餐廳三種業態。其中連鎖快餐廳佔據最大市場份額。
生活方式和飲食習慣的不同，讓中美連鎖快餐不具備完全的可比性，日本連鎖快餐業可能更具借鑑意義。日本連鎖快餐行業從上世紀70年代中期進入高速發展期，此時日本的經濟發展水平基本達到了美國50年代的水平。此後的20年時間，行業的市場規模每年以15%左右的速度擴張。
目前日本共有60多個上市餐飲企業，其中大多以連鎖經營的方式佔據市場，湧現出吉野家、食其家等眾多擁有上千家店面的連鎖快餐品牌。
日本連鎖餐飲品牌基本集中在蓋飯和麵條兩個品類。雖然不像美式快餐那樣追求外帶的便捷性，但和美式快餐一樣，連鎖快餐佔據了幾乎絕大多數份額的廉價餐飲市場。
對於中國餐飲業來說，學習麥當勞搞快餐是餐飲業長達30年的一塊心病。真正意義上的連鎖快餐品牌仍然沒有出現。當然，這句話的另外一層意思是，這其中蘊藏著巨大的商業機會。
問題的關鍵在於，大家學習的是上世紀90年代來到中國，已經功成名就的麥當勞，而不是1955年艱苦創業時的麥當勞。成為主流大品牌後的麥當勞，擁有眾多的店鋪和強大的品牌，這讓它在和供應商談判時擁有極高的議價權。但初創時的麥當勞並沒有這些優勢。
早期的麥當勞是零售漢堡的「工廠」，注意，其實並不是餐廳。麥當勞成為一家真正餐廳是十幾年後的事情。1966年，麥當勞才擁有了第一家有座位的餐廳。
麥當勞一直「吹噓」的「品質、服務、清潔、物超所值」這四個關鍵詞，最重要的是最後一個「物超所值」，也就是廉價。
在當時，普通美國白領的月收入大概在300~400美元左右，也就是說，一個人每月的收入至少可以買2000多個漢堡。如果換算成現在的中國收入和價格，假設一個白領的月收入是6000~10000元，差不多每個漢堡也就賣3~5元人民幣。一個漢堡、一袋薯條加一杯咖啡，解決一頓飯不超過10塊錢。
這個價格，加上麥當勞的品質、服務和清潔，使漢堡包成為一種任何人每天都吃得起，任何人都不覺得有失身份，任何人都沒有衛生上的心理障礙，兼容所有消費者的餐廳。
在只有很少的店面、沒有品牌優勢的時候如何做到廉價？只有一個辦法，那就是特許經營。
早期，家庭夫妻店是麥當勞的基礎。一般的分工是丈夫負責營運和設備保養，太太負責財務和行政。夫妻店的好處是，他們會傾盡全力進行運營，自己直接參加勞動而不用支付工資，這是降低成本最關鍵的環節。如果採取直營模式，大量的正式僱傭管理人員必然提高門店的運營成本。
一個廣為流傳的說法是，麥當勞其實是一家靠房地產地租差賺錢的企業，因此才可以讓價格如此低廉。在最初開展特許經營的時候，為了幫助持牌者選擇更恰當的經營場所，麥當勞的確曾經長期租賃房產按照自己的理念裝修改造後租給持牌者，但其實這從未成為一個主要的盈利方式。在麥當勞最早加盟的160家餐廳裡，只有60家是公司建造或改造的，其他100家門店都是持牌者自己租賃的。
常識告訴我們，在餐飲這樣高度競爭的行業裡，如果公司的商業模式不是聚焦在產品和服務本身，而是從房租或資本運作中賺錢，是沒有成功可能性的。也因為這個認識，雷·克洛克最終讓提出這個想法的合伙人走人。
麥當勞的商業模式中還有一條最重要的原則，就是自己並不為持牌加盟店提供食物半成品。為什麼不向持牌加盟商供貨？雷·克洛克這樣解釋：如果我向他們供貨就會產生利益衝突。我不能一方面當他們是合作夥伴，另一方面又賣給他們東西來獲取利潤。一旦成為他們的供貨商，我就會更多考慮生產什麼才可以賣的出去並賺錢，而不是幫助加盟者提高他們的營業額，這樣一來，我潛意識裡就會想方設法降低成本以提高自己的利潤，這樣勢必會影響產品的質量。這樣對加盟系統會產生負面影響。這違背我們千方百計幫助加盟者成功的宗旨。
事實上，早期麥當勞的利潤獲取有三個途徑，一個是自己經營少量直營店的利潤，一個是持牌加盟費用，一個是持牌加盟店營業額的抽頭，比例是1.9%。
不從持牌加盟商身上賺錢，而是通過扶持加盟商增加營業額來賺錢。這是中式加盟連鎖和麥當勞早期的加盟連鎖商業模式上的本質區別。由於很難搞清楚持牌加盟商的真實營業額，中式連鎖加盟都放棄了通過營業抽頭來獲取利潤，這從根本上導致了持牌加盟商和連鎖品牌之間無法形成共同的合作夥伴關係。也就導致，一旦加盟之後，最終都會走向持牌加盟商不聽話的結果。
所以，由於品牌基礎不牢，在快速發展一段時間之後，眾多持牌加盟商通過他們共同的努力搞砸連鎖品牌是必然的結果。這也是中國主流餐飲品牌始終無法成長起來的真實原因。
作者為央視財經評論員