來源：商學院
文/趙正
OYO中國歷經上半年多位高管離職以後，很久沒有新聞了。
近期有媒體報導稱，OYO中國經過裁員之後目前員工只剩千餘名，僅是最多時的2019年的十分之一，同時，OYO中國的加盟酒店數量也只剩下1500家左右。這一數據是華住集團創始人季琦在今年9月的華住世界大會上的公開演講中提到的，季琦當時披露截止9月OYO在中國的酒店數量已經降低到1567家，而去年底這一數字是10354家，縮減的數量令人咋舌。對於OYO中國目前的酒店數量和員工規模，《商學院》雜誌發採訪函給OYO中國方面進行求證，截至發稿前未收到相關的回覆。
疫情加速危機的擴大
上半年，中國的酒店業因為新冠疫情陷入危機，幾大酒店集團也都處於半歇業狀態。最近，隨著疫情防控形勢逐漸好轉，酒店業才開始復甦，國慶黃金周期間，酒店業再次出現紅火的場面。然而，從2019年就開始陷入各種危機的OYO中國卻看不到任何復甦的跡象。
疫情後的3月，OYO被曝出第一波大裁員，當時被曝全球裁員5000人，其中中國區多達3000人。前公關部員工陳沐（化名）告訴《商學院》記者，3月的時候自己已經離開OYO中國，而公關部幾乎癱瘓，基本沒有什麼人了，對於公關部這樣的非核心崗位，OYO本來就不重視，加上疫情的影響，裁撤公關部自然是首先要做的。
除了裁員，OYO中國的高管也是更換頻繁。2020年春節前，OYO酒店中國區的COO施振康就已經離職，施此前曾擔任法國雅高酒店集團的高管，他的離職意味著中國區的高管中已經沒有具有酒店業從業背景的人。而3月以後，繼OYO酒店中國區的CHO凌震文離任後，CDO胡宇沸、直營業務COO兼EGM總負責人徐一峰也先後離任。
進入7月，OYO中國的CFO李維又離職，這是中國籍員工職位最高的一位員工離職，據悉，李維2018年9月正式加入OYO中國擔任CFO，是較早加入OYO中國的中國籍高管。在李維之後，OYO中國密集引入了中國本土的高管團隊，包括CHO（首席人力資源官）凌震文、COO（營運長）施振康、CTO（首席技術官）鄒嘉、CRO（首席收益官）朱磊等。
隨著中國籍高管團隊成員的相繼離職，OYO卻開始增加印度籍高管，這包括5月正式加盟OYO中國的印度人Gautam Swaroop，擔任執行長。Gautam Swaroop的加盟結束了中國區三年沒有CEO的尷尬局面。但是這位印度籍CEO的到來並不能挽回OYO在中國市場的敗局，OYO在中國市場上依然以每月平均900家酒店的數量快速縮減。
9月中旬，華住集團創始人季琦在華住世界大會上公開指出，OYO在中國僅剩1567家酒店，而2019年底的時候這一數字是10354家，僅僅10個月時間就丟掉了近9000家酒店，相當於一個月損失900家酒店。
在酒店專家、華美集團首席知識官趙煥焱看來，OYO在中國的失敗基本已經定局。雖然疫情確實加速了OYO在中國市場失敗的進程，但這10個月以來又沒有採取相應的對策挽救敗局，因此，其進一步的軌跡大概率是會退出中國市場。
成也資本，敗也資本
OYO在中國市場能創造一個增長奇蹟，背後與雄厚的資本支持分不開。
2017年12月，來自印度的酒店集團OYO集團在深圳開出了第一家店。此後OYO開始一發不可收，截止到2018年10月30日，OYO在全國292座城市運營超過6700家酒店，管理31萬間客房，這個數量就已經超過了國內第二大酒店集團華住酒店集團。那麼，OYO是如何在中國市場短短一年多時間就做到了傳統酒店10年才可以做到的規模？
2018年下半年OYO酒店成立EMO事業群，開始在中國的低線城市瘋狂地開展地推工作，一家一家地和當地的單體酒店業主談合作，合作的門檻很低，酒店業主不需要花一分錢就可以加入OYO酒店，OYO酒店負責為單體酒店改換門頭，在OYO的酒店預訂系統上推送酒店信息。這樣的好事無疑吸引了很多小城市的酒店業主。
能在短短一年時間在酒店數量上超越華住集團，除了其1.0模式的超低門檻，背後雄厚的資金實力也是必不可少的。2018年9月25日，OYO宣布獲得總額為8億美元的投資，除此之外還確認收到了2億美元的投資承諾，使得D輪融資總額達10億美元。此輪融資由軟銀領投、光速創投、紅杉資本和Greenoaks Capital等國際著名投資機構參與投資。而此輪融資資金中的6億美元用於OYO酒店繼續擴大中國業務規模。
憑藉著雄厚的資本加持，OYO在中國三、四線城市的單體酒店市場攻城略地，很快就把加盟酒店的數量做到上萬家，近50萬間客房的規模。但是資本的逐利性也讓OYO很難在中國市場慢慢消化如此龐大的酒店規模，當利益衝突出現的時候，OYO能做的只能是倉促地推出一個又一個錯誤的決策，最終導致合作的單體酒店紛紛離去。
例如，2019年5月OYO酒店推出2.0模式，就是對合作酒店進行控價，通過大幅降低價格實現淡季入住率的提升，不少OYO酒店的價格降低到每晚三四十元的超低價，旺季則基本不大幅加價，目的是為了留住用戶。但是這種做法卻沒有留住用戶，畢竟依靠超低價格吸引來的用戶並沒有忠誠度，一旦價格調高，這部分用戶立刻就會失去。而動輒三四十元的住宿價格讓單體酒店根本就是做賠本生意。這樣的玩法讓酒店業主損失嚴重，導致大量的酒店業主紛紛維權和結束合作關係。
2.0的控價模式已經讓OYO與單體酒店業主的關係降到冰點，各地維權的事件不斷爆發，為了扭轉不利的局面，OYO今年又推出「共贏寶」，也就是所謂的3.0模式。3.0模式取消了保底機制，沿用了抽傭的模式，算是「打臉」2.0模式。但是這時的OYO在中國酒店市場已經聲名狼藉，再做什麼都無法贏得酒店業主的信任了。
在趙煥焱看來，資本雖然可以幫助OYO快速擴張市場，跑馬圈地，但是資本不能解決所有問題，酒店行業的核心競爭力不能依靠資本來建立。比如酒店集團內部的管理體系都是每個酒店多年摸索和積累形成的，短時間內很難模仿，而OYO的致命弱點就是雖然曾經可以把規模做得很大，但是這種加盟模式的黏度很低，它只是掛了個牌子，後面的管理幾乎是沒有的。
「對於小酒店加盟者，他們的關注點是預訂系統輸送客人和管理、服務的標準化。但是OYO沒有核心能力，就靠資本推動、靠補貼打動小城鎮的業主們加盟，靠門店數的增加繼續給投資人講故事、圈錢。靠補貼獲得的加盟店終究不持久，酒店生意的好壞主要是由城市的經濟活力和酒店所在位置決定的，貼個商標並沒啥用。」浩華集團董事總經理蔣海峰表示。