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大多數時候，當企業宣布將某業務放到重要的戰略高度、亦或是執行某項重大改革戰略時，我們很難去判斷和驗證企業最終是否會真實地落地這些戰略。
但是組織架構服務於公司的實際經營，它是公司經營的一面鏡子，是不會說謊的。如果一家企業非常重視某項新業務，那麼組織架構就會體現出公司的重視（業務部門、人事安排、考核管理機制），在該業務的重要崗位任命值得信任的核心人物，並對其充分賦權。
本期的智能內參，我們推薦來自方正證券的行業報告，從企業的「組織架構」這個視角出發，回溯了阿里巴巴、小米集團、京東、美團點評這四家商業巨頭的發展歷程，包括發展過程中的重要人物，重要歷史事件。
以下為智能內參整理呈現的乾貨：
一、「組織結構」反映企業家的頂級思維模型
阿里巴巴、小米集團、京東、美團點評這四家企業的治理文化有巨大區別，主要是三個方面的因素決定的：1）領導人風格，2）行業特徵，3）企業規模和發展階段。
正如芒格所說，市場上多數的投資者所依賴的思維模型是較為單一的，但這幾家網際網路巨頭卻分別體現了領導人不同的頂級思維模型：
1、阿里的治理體現「政治學」思維模型：
阿里是一個以創新為核心的精英組織，為了永葆創新能力，阿里建立了激烈的競爭機制，營造「必贏文化」，這也是阿里具備組織自我升級的重要原因。此外阿里的業務體系非常龐大，其重要的管理挑戰包括培養接班人、防止內部腐化等，因此阿里需要在分權、集權上找平衡，體現了很多政治學的理念。
為了打破簡單的僱傭模式，阿里在創業之初採用「合伙人制」，最早期的聯合創業者構成「18羅漢」，而後來者只要為阿里立下汗馬功勞，也會成為合伙人，長期共享集團成功果實。阿里的創新業務（如文娛、菜鳥）更多採用「總裁負責制」。
隨著企業發展壯大，新的管理挑戰來自尋找接班人。阿里俞永福首創「班委制」，適用於在成熟部門培養接班人，阿里零售業務則採用「班委制」。
2、小米的文化體現「生態學」思維模型：
小米和生態鏈公司組成了一個「內部+外部」的創業者聯盟。雷軍制定了「鐵人三項」戰略，並制定了合作機制，確保整個生態可以實現長期共贏。此外，生態的另一個特點是「不穩定、動態平衡」，正如生態鏈企業都存在短期波動和風險。小米一個重要的文化是互幫互助，對個體公司短期的業績波動都較為包容。小米系的公司更加關注如何在激烈的賽道中互幫互助，打贏團戰。
3、京東的治理體現「軍事學」思維模型：
零售是一個傳統的行業，核心競爭力在於執行（而非創新），因此京東滲透著劉強東的「鐵腕治理」色彩，企業更像一個軍隊，權力體系森嚴，獎懲考核機制的設計非常精密。
京東零售集團，中高層主要來自內部培養的管培生。管培生的優勢是對企業忠誠度更高，班委制的優勢是能夠吸納外來的年輕骨幹。
4、美團點評的組織仍在劇烈的變化中，其發展的過程中更多體現了「博弈論」思維模型。
與阿里零售業務一樣，美團外賣業務採用的也是「班委制」接班人。
對於人員較多的基層部門（例如物流配送、地推銷售部門），早期企業普遍基於績效考核，對基層員工進行晉升/淘汰，例如京東九宮格考評，美團PIP計劃，末尾淘汰部門員工。
而近年來，各行各業都在基層部門進行「合伙人制度」的管理創新。合伙人制度的案例例如開放加盟，減少企業員工數量、經營虧損的同時，也更有效地調動前臺的主人翁意識。
最後，隨著外部競爭加劇，阿里、京東等企業先後進行了「小前臺大中臺」改造。
「小前臺大中臺」的理論來自美軍的作戰理論。美軍二戰是以「軍」為單位，越戰時以「營」為單位，中東戰爭以11人以下小班排為單位。美軍敢放小團隊到前線，是因為強大的中後臺飛彈智慧系統的支持。然而大多數情況下後臺資源無法被前臺有效使用，並且更新迭代遲緩。
「中臺」的存在，是為了提煉各前臺的共性需求，把後臺產品做成標準化組件供前臺部門使用，同時作為「變速齒輪」匹配前後臺速錄，產品更新迭代更靈活、業務更敏捷，減少「重複造輪子」。
張勇在2015年阿里集團內部信中提出「大中臺小前臺」概念，當時阿里已拆分成25個業務單元。張勇指出小前臺是為了適應更加瞬息萬變的市場，大中臺是為了整合全集團資源，對各前臺業務形成強力支撐。華為也很早提出了「大平臺炮火支撐精兵作戰」的理論。
劉強東也在2018年提出了「積木型組織」的管理理論，並基於這一理論對京東三大集團先後進行了組織架構的大改造。三大集團都重新改組成為「前臺、中臺、後臺」，其中前臺根據場景或者客戶類型設置小型BU，而中臺的職能是做「標準化的、統一接口的積木產品」。總部也將更多的權利下方到前線部門，包括在物流集團設置到了BIG BOSS合伙人機制。
二、阿里巴巴：馬雲時代與張勇時代
阿里是四家巨頭中「接班」最為順利的企業，在時間線上可以分為馬雲時代和張勇時代。
阿里早期創業的團隊由18個合伙人組成，隨後從「十八羅漢」成長為一個龐大的商業帝國。在阿里生命周期的每一個階段，其組織結構都在不斷優化。阿里的領導者不僅展示出卓越的商業智慧，更在組織構架、用人管理上展現了卓越才華。
1、馬雲時代
1）十八羅漢合夥創業，廣納豪傑，打造中供鐵軍
2）雅虎的教訓：收購後不斷變更，集團最終聚焦「大淘寶」
3）大淘寶10年戰略，最終開啟寶藏大門
4）合久必分：隨著巨人體格不斷龐大，阿里生態也開始出現問題。為了應對內部腐敗，阿里不斷拆分歷史大事件包括：大淘寶1拆3，七劍下天山，25事業部。
在發展早期，阿里的管理體現幾大特徵：
1）扁平、裂變、事業部制：這也是淘寶茁壯成長，並不斷裂變出新業務的方式
2）自我否認和糾正：包括收購雅虎，以及後續網際網路寒冬之後的刮骨療傷
3）激烈的競爭淘汰：高管輪值，必須要贏，事業部賽馬、挑選培養接班人的方法
2、張勇時代
1）天貓：辭舊迎新，傳承接班
2）雲計算：五新時代，自我升級
3）分久必合：大中臺+小前臺
張勇為阿里理清了未來五十年的思路，不僅沿用「政委制度」，採用總裁負責制或班委制進行管理，還在allin雲計算的清晰思路下，大中臺成為阿里的宇宙中心，從樹狀改為網狀的組織架構。
三、阿里巴巴的八次轉身
1、1999-2005：阿里最初6年發展的4個業務板塊
1999年，馬雲回到杭州，正式成立「阿里巴巴」，啟動B2B業務，先後引入李琪、關明生、衛哲等重要高管，打造了「中供鐵軍」。
2003年阿里成立淘寶，發起人孫彤宇被稱為「淘寶教父」，同時在淘寶內孵化了支付寶。
2004年支付寶從淘寶中獨立，陸兆禧負責，陸兆禧此前為B2B華南大區負責人。
2005年阿里收購雅虎，謝文離職後，雅虎中國第一任CEO為曾鳴。
2、2007：「大淘寶戰略」
馬雲在2007年構思了「大淘寶戰略」：以淘寶為流量入口，打通支付寶、口碑等產品，通過阿里媽媽的廣告變現。「大淘寶戰略」的10年目標是GMV超越沃爾瑪，1年目標是GMV突破1000億（2007年GMV大約400億）
此外，十八羅漢之一的吳泳銘帶隊成立阿里媽媽。
一年後（2008年末），淘寶已成為壟斷平臺，日均GMV達到3億，市佔率79%；阿里媽媽亦成績斐然，2008年末已成為中國最大的網絡廣告平臺，DAU8000+萬。
阿里集團在2007年進行了四大業務部門重大人事調整，包括原CEO孫彤宇（淘寶教父）離職，陸兆禧接任淘寶CEO；原淘寶CEO邵曉峰接任支付寶CEO；原CEO曾鳴調回總部，金建杭接任雅虎中國CEO。
其中陸兆禧作為內部培養的骨幹，已先後在B2B、淘寶、支付寶三個重要部門高層輪崗。
3、2008-2009：聚焦零售，整理雅虎
到了2008年，7月26日，馬雲在內部信中號召全體員工準備過冬，明確了集團未來10年要聚焦零售。
2009年，阿里集團實行「擴容」計劃，其中B2B、淘寶、支付寶招聘的員工最多，大約4500人；阿里軟體、口碑網僅增加300名員工。
對於雅虎，阿里採用了裁撤雅虎策略，先將其從BU（事業部）制轉變為後臺部門，後陸續關停站長天下、3721上網助手、相冊批量等，只保留「口碑」，張宇任口碑總經理。9月10日，阿里集團成立阿里雲，總裁王堅，雅虎被整合入阿里雲公司。
2009年7月22，阿里軟體所有服務關停，部門整合進入阿里研究院，阿里軟體總裁兼CTO王濤離職，阿里研究院由集團總裁曾鳴接管。阿里軟體在2007年創立，原對標SaaS概念。
4、2010-2011：大淘寶裂變，全面探索電商模式
2010年，淘寶被拆分成「C2C+B2C+搜索」三個模式的部門，全面探索電商模式。
與此同時，2010年阿里成立廉政部專職反腐，2012年設立廉正合規部，蔣芳掌管。設「首席風險官」，第一任為邵曉鋒。
而到了2011年6月16日，大淘寶進一步「一拆三」，組建C2C淘寶網+B2C淘寶商城+搜索一淘網。共享技術平臺，由戴珊負責。
10月18日，聚划算獨立，2012年聚划算GMV達到208億元
5、2012：上市前夕，「七劍下天山」
2012年7月24日，阿里集團從6大子公司，拆分為7大事業群，這是阿里歷史上的「七劍下天山」。7個事業群總裁直接向馬雲匯報。
而到了2013年1月10日，阿里繼續從7大事業群繼續拆分為25個事業部，並採取總裁負責制，內部賽馬。馬雲將其評價為「阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革」
在當時，京東、唯品會等對手正在快速崛起，移動端流量開始興起，阿里的這種變革無疑是為了應對劇烈外界競爭的組織自我變革，能夠重新配置資源，化解矛盾，給年輕人晉升的空間。
2013年5月，馬雲卸任CEO，陸兆禧接任，9月張勇被任命為集團COO執行移動。
6、2014：集團全面轉型移動端
2014年3月，馬雲發內部信，宣布集團全年戰略「Allin移動端」，移動端負責人改為張勇，移動產品重心調整，仍然以電商零售為主。
其次天貓、聚划算CEO由原淘點點總經理王煜磊（喬峰）接任，其曾任天貓副總裁。原聚划算、本地生活事業部由張建鋒（行巔）負責。此次調整前，零售業務、移動端轉型分別由張勇、陸兆禧負責
7、2015-2018：「小前臺、大中臺」的組織架構革命
2015年，張勇在集團內部信中宣布了新的組織架構——「小前臺，大中臺」。
其中「大中臺」是DT時代的大中臺戰略，由張建鋒擔負「中臺」，兼具技術、商業背景，集團總構架師。中臺下轄搜索、共享、數據、產品部，以及閒魚、淘寶頭條等創新業務。
「小前臺」則為了打破樹狀結構，改為敏捷小前臺。前臺下轄淘寶、手機淘寶、天貓三大部門，張勇直接率領，在管理安排上採取「班委制」，班委由年輕骨幹擔當，7位80後負責。
此外，2017年馬雲還提出了全面擁抱「五新」戰略：新零售、新金融、新製造、新技術、新能源。由於大數據、雲計算正成為新經濟時代的石油和引擎，阿里要從過去自上而下的「樹狀」管理結構變成更加靈活高效的「網狀」管理結構。
2018年，阿里合併「中臺+阿里雲」=「阿里雲智能事業群」，張建鋒任總裁（CTO），戰略：打造「商業作業系統」，發力2B市場。
與此同時，天貓升級裂變為大天貓，升級為三大事業群，天貓+超市+進出口，提拔新人作為總裁。
8、傳承：馬雲宣布張勇成為集團未來接班人
2018年9月10日，教師節的這一天，馬雲正式宣布張勇為接班人，一年之後他將全面完成交接，並在公開信中盛讚自己的接班人。
張勇於2007年在獵頭引薦下進入阿里，擔任CFO，花名逍遙子，此前在盛大擔任CFO。正如上文提到的，張勇不僅參與打造阿里B2C業務，接管「淘寶商城」，打造雙11，打造天貓；還完成移動端轉型任務，並為集團理順長期發展戰略——從電商轉型為「大數據、雲計算」為基礎的科技公司。
四、理解小米要，先理解小米生態鏈
小米生態鏈實際上是雷軍和兄弟企業組成的「創業聯盟」，組織文化最為自由包容。
小米和其大部分生態鏈企業基本都是硬體企業，行業競爭激烈。但恰恰是這種激烈競爭的行業屬性，決定了小米生態鏈組織文化的可行性——小公司最好的出路，是成為大公司的一部分。其生態中的每個個體可能短期會遇到波動、風險，但生態組織的穩定性、競爭力非常強。
小米作為生態鏈的中心，管理重點是設計合理的商業模式，讓生態鏈企業能夠互幫互助、實現長期共贏。
小米和雷軍帶領生態鏈企業組成能夠「打贏團戰」的組織，這個組織的特色包括：
1）共贏的機制→齊心
2）包容性和多樣性→高手眾多
五、從手機一戰成名到IOT萬億美夢
1、早期：單點發力時代，切入智慧型手機一戰成名
2011年，小米成立時期的初創團隊包括雷軍、林斌、周光平、王川、劉德、黎萬強、黃江吉、洪鋒。其架構採用了極致扁平化：「創始人—部門leader—普通員工」三層，確保快速反應。
與此同時，初期小米不設KPI考核制度，強調責任感，並推行了全員持股、全員投資的計劃，還提出要學習海底撈的粉絲經濟，把「米粉」當作朋友來看待，給一線賦予權力。
2011年10月，小米手機首次實現量產，利用網際網路口碑一戰成名。高通為小米站臺，後高通高管王翔加盟小米，2013年之前是小米和高通的蜜月期。
此時，小米陸續形成了四大核心部門：
電商：黎萬強負責，黎萬強在《參與感》中闡述其營銷戰略
米聊：黃江吉負責，原軟體工程負責人
手機：周光平、劉德負責
MIUI：洪峰負責，原米聊負責人
2、壯年：生態鏈企業茁壯成長，深化「鐵人三項」戰略
小米創立之初定下的鐵人三項戰略為：硬體+軟體+網絡服務。
硬體（手機、電視、盒子）等是引流入口，消費者選擇小米硬體，是因為整體體驗（MIUI、米聊等）2011年，微信快速發展，米聊逐漸淡化，手機成為戰略中心。
其中手機戰略是學習海底撈消費者理念，聯合發燒友，單點發力開發爆款手機。小米網則最早黎萬強帶領，物流由凡客旗下如風達承擔。營銷策略是利用網際網路優勢，創建論壇，實現口碑營銷，用最低成本賣爆手機。深化「鐵人三項」戰略。
小米電視/盒子項目由王川負責，其專注做硬體，嚴格把控現金流風險。
路由器則由黃江吉KK負責，2013下半年行業爆發，作為家庭硬體的入口設備，備受網際網路巨頭重視。百度小度、盛大果殼上市。
2013年，小米開啟生態鏈投資計劃，未來3年投資100家企業。早期投資部門財務負責人CFO張金玲帶隊，分別圍繞三大領域（互娛、硬體、金融）進行投資。2017年張金玲履新後，由劉德負責投資團隊。
3、危機和重生：手機銷量經歷滑鐵盧，供應鏈補課
2014-2015年期間，小米手機業務遭遇滑鐵盧，供應鏈問題爆發。
在此之前的2013年，市場上的低價帶機型競爭已經趨近白熱化，華為子品牌「榮耀」主打的千元機與紅米廝殺正酣。與此同時，小米在高端機型方面落跑4G賽道，被酷派、魅族陸續超車。為彌補硬體上的不足，小米在公關、渠道進行補救。
在2014-2015年，小米和高通、聯發科關係惡化，和三星半導體等顯示屏供應商也僵持不下。2015-2016年小米的手機出貨量滑坡，同時供應鏈缺貨，小米未能及時拿到AMOLED屏幕供應。
2016年，雷軍在誓師大會稱「吹響二次創業的號角」，手機部門大換血，雷軍親自負責供應鏈，手機研發、供應鏈團隊直接向其匯報。
2016年10月，小米MIX成為翻身仗的產品，成為創新的概念機型。在線下渠道方面，新崛起的OV把握了低線城市換機潮，小米也開始鋪設線下渠道，砸錢投下線下廣告，女性用戶，冠名《奇葩說》，交通網點的大海報「拍人更美」。
2017年初，小米發布會以春暖花開為主題，雷軍對媒體宣布「小米最壞的時候已經過去了」。
在此期間，小米還採用了手機出海戰略，2014年進入印度市場，獲得巨大成功，2015年開拓了非洲市場。
4、人員快速擴張，逐步推動科層化管理
在2016-2017年期間，隨著小米的業務條線增加，人員快速擴張，扁平化的管理難度增加，需要進行層計劃改造（2018年時小米人數最多部門包括：銷售約6000人，MIUI2275人，手機部1292人、生態鏈955人）。
層級化改造最早在MIUI部門、電視部門試點，到現在基本擴展至全公司。目前小米的職業層級共10級（13-22），職級分為專員-經理-總監-副總裁及以上。專員級別為13級左右，經理為16級到17級左右，總監為19級到20級左右，副總裁為22級。
5、上市前：5+1次組織結構大調整
在小米2018年上市前後至今，分別進行了一次和五次組織架構大調整。
上市前，2018年7月31日，小米針對生態鏈進行部門調整，生態鏈部門改組成細分部門，由屈恆全面負責，匯報劉德。這一調整體現了小米集團對IoT業務戰略的重視度進一步提升。
2018.9.13，小米上市後第1次組織架構調整：原電視、互娛、MIUI、生態鏈重組為10個新業務部門。
2018.12，小米上市後第2次組織架構調整：在銷售部門中增設中國區，解決中國的手機銷量，王川肩負重任。
2019.2.18，上市後第3次組織架構調整：在手機部增設核心硬體部門，從研發、創新、部件出發，確保手機的競爭力。
2019.2.26，上市後第4次組織架構調整：提升人AI、雲技術戰略高度，並在銷售運營部門增設兩大部門。提出「手機+IOT」雙引擎戰略，AllinAIoT未來5年在IoT累積投入100+億元。
2019.5，上市後第5次組織架構調整：新成立大家電事業部，任命王川為總裁，深化IoT戰略。
六、京東：兩次管理革命，當前挑戰
零售是傳統的人力密集型行業，企業核心競爭力是執行力。京東從零售起家，組織架構更類似於軍隊，企業員工數量最多，和阿里作為偏重創新的技術企業進行裂變頻繁、扁平的組織架構有明顯的區別。
1、2007-2012：高管來自本土初創團隊，中層內部提拔
高層：徐新介紹+本土網際網路企業高管：
1）副總裁嚴曉青：2007年加入，劉強東前上司
2）CFO陳生強，2007年加入，徐新介紹，負責公司財務，現任京東金融CEO
3）COO徐雷，2007年加入，徐新介紹，擔任市場營銷顧問，加入前創辦好耶廣告網絡
4）CTO李大學：2008年加入，原天極網副總裁及CTO
5）劉爽，總裁助理並負責集團戰略，主導：規劃了POP開放平臺、收購優購網
中層幹部則70%內部培養和提拔，其中京東的管培生計劃被外界稱為京東幹部的快車道，6個月的部門間輪崗。
2、2012-2014：第一次管理革命，引入職業經理人擔任高管
京東的第一次管理革命發生在上市前後（2012年）。劉強東首次引入職業經理人並對其進行充分賦權。
在此期間，京東聘用了大量海外背景的職業經理人擔任高管並大量賦權。其中8名職業經理人職級為CXO，直接向劉強東匯報，其餘依次從VP、SVP、CXO向上。CXO為京東上市做工作，包括組織結構梳理、業務流程優化。
2013年，徐雷重返京東，商城集團人事調整，密集融資並捨命狂奔。京東商城業務追求規模、增速，在更有利的估值下，進行融資以投入物流建設。京東集團同時也成立10個部門BU，從職能化架構改編為事業部。
2014年，京東成功赴美上市，形成「2個集團+1個子公司+1個事業部」的架構。
3、2015-2016：劉強東重新親自掌管京東商城
然而，但在職業經理人的帶領下，京東的執行力並未達到劉強東預期，後續劉強東再次親自執掌京東商城，重用徐雷等初創骨幹和內部培養的管培生。
2015-2016年京東的核心業務、創新業務群組分別為3大核心業務：京東商城（劉強東）+京東金融（陳生強）+京東物流（藍燁）；3大創新業務：到家業務、國際業務、智能業務。
這一階段京東踐行「倒三角理論」，管理呈現出幾大特色：高度集權、紀律嚴格、KPI鮮明。軍事化的管理使京東的執行力極強，也存在一定的弊端，比如創新業務發展遲緩，和賦能不足、缺乏資源支持有關；比如幫派危機較為嚴重，和KPI考核指向性過強，部門間利益關係過於鮮明有關。
在此期間，京東商城中高層崗位重點任用內部人才，事業部構造分品類成立了6大BU，由劉強東統領；3名核心高管調至商城集團，分別牽頭無線化、後臺、運營支持三大任務；中層幹部中管培生中20多人晉升到總監以上級別。
4、2017-2018：京東第二次管理創新
第二次管理革命在2018年前後。隨著電商行業的流量紅利消退、競爭加劇，倒逼京東進行了業務、組織結構的雙重改革，劉強東提出了「積木組織理論」，前臺得到更多的賦能，中後臺做標準化的「積木」。
2018-2019年，京東三大集團（商城、物流、金融/數科）逐步深化「積木化」改造。徐雷、王振輝、陳生強成為三大子集團的的新一代接班人，同時以物流子集團為先驅，前臺開始引入合伙人機制。
1）第一次（2018.1）：按品類調成3大事業群——大快消（王笑松）、電子文娛（閆小兵）、時尚生活（胡勝利）。
2）第二次（2018.8）：整合7大虛擬板塊，類似業務進行融合提高效率——7大虛擬板塊包括創新、銷售、平臺、技術、營銷、客服售後、業務支持。
3）第三次（2018.12）：劃分為前、中、後臺：
前臺：離客戶最近，負責洞察市場、產品創新、精細化運營；
中臺：為前臺提供專業能力的共享平臺職能；
後臺：指基礎設施建設，專業化、服務意識、能力
此外，京東物流集團也進行了積木化改造，打散成「前中後臺」，形成1844的組織架構。1是指一個大中後臺，是實施營銷、進行人力財務規劃的主體。
844是指前臺，實行「合伙人Big Boss」機制：
1）8大核心業務：7大區域+KA銷售部
2）4大成長業務：雲倉、服務+、跨境、供應鏈
3）4大戰略業務：X事業部、冷鏈、快運、海外
同時，京東物流還採取了合伙人機制Big Boss：在100多個快遞營業部、倉儲園區等進行「承包製」試點，劃小經營，決策前置。同時，2019年新增1萬名員工及以一線員工、基層管理者為主。
當前的京東面臨著重大挑戰，在危機公共的背後，高管頻繁輪換、離職，管理層裁員，也是為了解決歷史中遺留的管理問題，適應更加嚴峻、激烈的行業競爭。
七、美團點評：「既往不戀，九死一生」
美團是中國第二代網際網路創企業的代表，其陣營選擇決定了企業的生死存亡。
BAT是中國網際網路「第一代」創業企業，在壟斷了流量、資本後，也主宰了第二代網際網路企業的興衰存亡。在三大巨頭的主導下，行業2015年完成了4次重大整合：
1）攜程&去哪兒
2）滴滴&快的
3）美團&大眾
4）58同城&趕集。
對於第二代企業來說，選擇陣營決定了企業命運，王興帶領的創業團隊由高知青年組成，具備全球化的戰略視野，在千團大戰中完成了兩輪重要融資，一舉成為千億級的流量平臺。
BAT的介入讓第二代網際網路企業「超速成長」，節約了時間和財力美團在創業屬於阿里陣營，藉助阿里B2B前總裁幹嘉偉的幫助，打造了地推鐵軍。但後續因為控股權上的矛盾，王興倒戈進入騰訊陣營。騰訊主導了「新美大」的合併，為美團節約了大量的時間、財力。在資本的推動下，第二代網際網路基本在2-3年內就確立了行業領軍地位。
美團的組織架構變化頻繁，和外部競爭劇烈，同時資本依賴程度高有關。
美團始終在變現之路上求索，在T型戰略下，先後試水了酒旅、票務、出行等業務。「貓眼電影」最終在騰訊主導下剝離，出行由於投入過大也逐漸退出。由於資本的限制，美團的戰略變化非常快，業務、組織架構同樣變化迅速。
美團點評的發展歷程可以分為以下四大板塊：
1、團購時代，從創業團隊發展為平臺級公司
這一期間，初創團隊為高知青年，網際網路創業經歷豐富。企業切入團購戰場，引入阿里幹嘉偉，打造了龐大地推鐵軍。
2、投入騰訊戰營，「新美大」開啟T型戰略
隨著網際網路行業整合加速，美團倒戈加入騰訊戰營，合併成為「新美大」。同時，新美大開啟T型戰略，探索酒旅、票務，貓眼。
3、從團購切換到外賣，試水出行領域
在此期間，王慧文帶隊進入外賣市場，百度外賣1號員工王莆中加盟。同時，新美大收購摩拜，上線美團打車。
4、發力2B業務，聚焦Food+戰略
此時出行戰場已成壁壘高立，美大一方面選擇退出出行戰場，摩拜、打車業務控虧，另一方面重點推廣商家供應鏈系統RMS，發力2B端。
在此期間，公司還成立了兩大創業新業務事業部，包括小象事業部（陳亮）繼續探索生鮮業務，包括小象生鮮，2019年1月上線美團買菜；以及快驢事業部（陳旭東），原2016年組建的餐飲供應鏈B2B平臺，2018.3成為事業部。
智東西認為，如果企業需要完成一個重要的戰略目標，一般會調整或重組一個特定的部門，作為執行戰略的主體。對於大多數企業來說，堅持執行5年計劃就已經非常不易，但阿里、小米等企業提出並成功落地了10年超長期計劃，這與其領導人能力、組織架構變遷、治理文化等密切相關。組織架構服務於公司的實際經營，它是公司經營的一面鏡子，對於企業觀察而言，是一個非常有價值、且信息真實度非常高的視角。