中國最大的民營製鞋企業之一浙江奧康鞋業股份有限公司（以下簡稱「奧康」）如今正陷入業績困境。
10月31日，奧康發布的三季度財報顯示，奧康整體營收和歸屬淨利潤雙雙下滑。其中，主品牌奧康以及多個子品牌的營收都出現不同程度的下滑。雖然奧康代理的斯凱奇營收大漲，但也未能拉動奧康整個集團營收的上漲。
值得一提的是，2015年奧康與美國運動品牌斯凱奇籤署了戰略協議，並承諾未來五年將在國內開設上千家斯凱奇專賣店。時至今日，奧康只為斯凱奇開設了不足150家店鋪，與此前願景相差甚遠。實際上，奧康在中國興起也是得益於渠道的快速擴張。但眼下，伴隨電商的興起，以及國內外品牌的夾擊，奧康在渠道上的優勢逐漸黯淡。
營收淨利雙降
10月31日，奧康發布了今年三季度財報，整體營收同比下滑4.03%至21.81億元；歸屬淨利潤同比下滑10.25%至1.722億元；扣非淨利潤同比下滑15.27%至1.332億元。
這已是奧康今年業績再次下滑。2018年中報顯示，奧康營收實現15.73億元，比去年同期下滑1.37%；歸屬淨利潤同比下滑4.05%至1.679億元。縱觀奧康自2012年上市以後的表現，截至2017財年，在6次年報中就有4次營收淨利雙下滑。在2013年，奧康營收和歸屬淨利潤分別下滑19.07%和46.57%，是歷年中下滑幅度最大的一年。
與此同時，奧康在市場上的表現也不盡如人意。北京商報記者發現，曾經先後獲得「中國馳名商標」、「中國真皮領先鞋王」、首批「全國重點保護品牌」、「中國皮鞋行業唯一標誌性品牌」、「全國質量獎」和「浙江省政府質量獎」等多項榮譽的奧康，如今在北京等一二線城市已經難覓蹤跡。記者致電聖熙8號購物中心的奧康店鋪，對方電話一直處於無人接聽狀態。
位於東城區的一位奧康店麵店員說：「不知道別的奧康鞋店都怎麼樣，但是從去年開始，總公司就對店鋪有所調整，雖然開了一部分新店，但也關了好多店。」根據奧康披露的三季報可以看出，奧康品牌在9月末，直營店鋪由今年6月末的594家下滑至571家，經銷商店鋪由6月末的1269家微增至1271家。其中，直營店鋪在今年三季度新開24家，關閉47家；經銷商店鋪新開47家，關閉45家。
不過，奧康集團旗下品牌並非只有人們熟知的奧康皮鞋，還涉足了商業地產、生物製品、金融投資等領域，2017年奧康集團品牌價值達193.18億元。目前，奧康旗下設有奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥4個自有品牌，並擁有義大利知名品牌萬利威德的大中華區品牌所有權和斯凱奇的經營權。
靠斯凱奇苦撐
雖然奧康開始布局多品牌，但是在此次最新的財報中，奧康旗下多個品牌都拖累了業績。其中，奧康主品牌營業收入同比下滑5.43%，旗下品牌康龍營收同比下滑4.01%。不過，奧康代理品牌斯凱奇表現強勁，營收同比上漲74.83%，其他品牌的營收同比下滑39.73%。雖然斯凱奇營收大漲，但是卻也未能拉動奧康整體集團這駕「馬車」。
斯凱奇與奧康這兩個看似屬性差異巨大的品牌，實際上早在2015年就籤署了戰略合作協議。根據協議，取得拓展經營權的奧康將在未來五年的時間裡，在國內為斯凱奇開設1000家專賣店。
彼時，奧康國際董事長王振滔在接受採訪時表示，這是奧康布局鞋業市場的一個全新開始，奧康將組建獨立的營運團隊，為斯凱奇品牌的市場營銷、品牌推廣、客戶維護和渠道拓展等提供服務。不過，王振滔也明確指出，「奧康不會涉足到斯凱奇的生產，我們要做的是品牌運營」。
然而，這個承諾要為斯凱奇五年開設上千家門店的奧康，如今財報中披露只為斯凱奇開設了145家店鋪。截至今年9月末，斯凱奇直營店鋪為86家，經銷商店鋪為56家，合計142家。店鋪數量不僅沒有增加，反而比今年中期財報中的145家門店減少了3家。
紡織服裝管理專家、上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄分析稱，如果奧康對於斯凱奇的品牌有了更為清晰的定位和更具有實踐性的發展模式，在未來的兩年時間裡，開設上千家店鋪也並非難事。
但一位不願具名的業內人士表示了不同意見，如果按照現在的發展速度來看，想要實現既定目標，奧康還面臨很大考驗，因為雙方實際上在品牌定位上存在差距，消費群體和品牌文化也不盡相同，因而會影響奧康對於斯凱奇在中國市場的判斷，甚至很可能因為不能如期完成目標，與斯凱奇提前分道揚鑣。
模式之困待解
「雖然歷經重重變革，但是在發展上卻依舊未能衝破自身的局限性。這也是中國本土品牌都面臨的一個問題。」著名時尚產業投資人、優意國際總裁楊大筠表示，中國本土品牌也經歷了三個發展階段，在「需求大於供給」和「從品牌上升到質量」這兩個發展階段都取得了成功，但是到了如今這個追求個性化的消費階段，本土品牌由於缺乏創新、表現乏力，這也是造成鞋類市場需求過剩和市場萎縮的主要原因。
實際上，奧康前身為永嘉奧林鞋廠，創建於1988年。這個具有30年歷史的皮鞋品牌在發展過程中歷經了多次渠道改變。起初，奧康主要是以批發制為主，屬於粗放的產銷分離模式，但是由於批發制的模式，廠家只能獲取低額的生產利潤，同時還失去了網絡資源，奧康開始進行二次變更。這次，奧康採取了廠商聯營制，打破原來的商場體制，這為後來奧康的興起提供了原始積累，並對奧康擴大規模再生產、提高品牌知名度有著十分重要的作用。1997年，伴隨市場競爭加劇，奧康原先的經營模式已經失去活力。與此同時，奧康開始採取特許經營制模式發展，在國內掀起了連鎖專賣店的熱潮。雖然特許經營制模式為奧康發展按下了快進鍵，但是超出了市場普遍發展規律，這為奧康未來埋下了一定的隱患。
此外，中國本土品牌的詬病也反映在市場表現上。奧康天貓旗艦店顯示，奧康的粉絲數量為184萬人，銷量最高的產品有4456人付款；而花花公子的男士皮鞋在淘寶上的最高銷量已經接近1萬人付款。
這在北京商報記者對消費者採訪時也得到印證。一位康先生說：「以前皮鞋是一種正式場合的需求，但是現在如果沒有硬性要求，我很少再去專門購買皮鞋，更多地是去選擇專業性更強、時尚感或者舒適度更好的其他鞋類產品。」
伴隨消費升級與市場細分，傳統的皮鞋品牌定位已無法滿足消費者的需求。程偉雄表示，伴隨市場細分度更高，皮鞋的受眾群體開始變窄，人們更需要的是生活化、多元化的產品。同時，他也指出，「未來，如果奧康皮鞋想要重振業績，首先應該聚焦主業發展，這也是很多中國品牌應該重視的問題」。
（來源：北京商報 記者 錢瑜 白楊 李烝/制表）