年末了，人才盤點該做準備了。
今天給大家分享一些人才盤點乾貨：阿里、騰訊、華為的人才盤點實例以及人才盤點的4個實操指南。
大廠案例，常看常新，相信一些思路和方法對大家有幫助。
大廠人才盤點案例
1、阿里：我們是這樣打人才盤點這副牌的
人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發明的，阿里巴巴大概是在2008年開始做，是通過人去做事情，通過事情來判斷人；
要一手抓事，一手抓人。
人不對，事怎麼對？
所以要定期進行人員梳理。
人才盤點背後是一套系統在提供支持。馬雲手裡面大概是200-300張牌。
1）人才盤點盤哪些人？
我們需要管大約一副牌，52張，人才盤點要盤三種人：
第一種人是你的直接下屬，5-10個人。
你如果管不好自己最重要的5-10個人，請你先不要管別人。
馬雲說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職了。
所以你的直接下屬你要了解得很清楚。
第二種人是你下級的下級裡面的「2」和「1」（最優秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
這就像一個學校的校長要管好學校的班主任，5-10個班主任是必須要管的，然後每個班級裡面的兩頭也要管住，英文叫「dean’s list」（校長名單）；
就是請每個班主任跟自己講清楚，你們班最優秀的三好學生是誰，每個班最差的10%學生是誰。
第三種人是公司裡的明星，也是10-20人。
公司裡除了管理崗位，還有同樣重要的技術崗位。
在這些技術崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設計師，最重要的技術專家，等等。
人才盤點針對的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌。
你應該有自己的一副牌，知道誰是你的A，誰是你的K，誰是你的Q，誰是你的J。
當然隨著你管的人越來越多，手裡面牌的數量也會增加。
2）分享三點做人才盤點的經驗
戴珊在分享到阿里是怎麼做人才盤點時，提到了三點最重要的經驗：
視人為人：看人性，看人的本質，帶有溫度的。
問題導向：謹慎去判斷，是人的能力問題，還是業務發展的問題？很多時候業務會變化，我們的業務已經往那個方向走了，可是人還站在這裡。
自上而下：從馬雲到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平臺和土壤。
3）人才盤點之後，人才應該如何評價呢？
首先我們要結合每個人的簡歷、業績表現、排隊怎麼樣，潛力怎麼樣以及他的八卦情況，對他形成一個基本的了解。
其次，我們要分別觀察他們的「心、腦、手和錢包」：
心，是指他的興趣和激情所在；腦，取決於家庭、教育和工作閱歷，出身不同，他的思維方式、習慣也不同；手，是指一個人拿結果的能力，這個人過去做了什麼事情；錢包，是指這個人的利益、需求是什麼，如何讓他的利益和公司結合起來。
在阿里關於人才會有四種「比喻」：
明星，指有才又有德的員工，大膽用；野狗，指有才無德的員工，限制用；黃牛，指能力差一點但任勞任怨的員工，放心用；小白兔，指有德無才的員工，不使用。
阿里每年盤點，特別關注在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，即「老白兔」。
因為組織在快速發展，這部分人在公司越來越多，會影響很多新人對這家公司的信任；
甚至因為他們佔了這個坑，本來可以創造更多價值的，因為他們在，所以很多機會就沒有看到。
當公司很小的時候，對公司傷害最大的永遠是野狗；
當公司大了，機制又完整了以後，對公司傷害最大的不是野狗，「老白兔」的影響是很大的。
另外，阿里巴巴在做人才盤點的時候會討論，一個人在公司裡發展得是不是太順了，是不是沒有摔過跤，這個人是不是一直挑老闆；
如果他在公司裡總是挑老闆，那麼我們這次一定要給他換一個可能會讓他覺得難受的老闆，看他能不能過這一關；
如果能夠過這一關，我們下一步再重用他。
評價之後緊接著要落地，變成下一步的行動，制定出3個月的行動計劃。如果只是評價，沒有接著行動計劃，等於白盤。
2、騰訊：「常規盤點」和「隨時盤點」相結合
1）騰訊的人才盤點分為年度盤點和隨時盤點兩類。
年度盤點：年度盤點一般開始於12月，結束於次年1月；隨時盤點：根據業務發展的需要，隨時考察和評估人才，使人才評估常態化。
2）騰訊人才盤點使用的工具
360度考評：
根據騰訊「帝企鵝」領導力模型，從「正直」「激情」「好學」「開放」「人才」「產品」六個維度進行360度評估；
或者根據騰訊的文化價值觀，從「正直」「合作」「創新」「激情」四個維度進行行為評估，作為人才評估的一個基本輸入。
績效考評：
從業務績效和管理能力兩個維度，採取自評、上級評估，參照平級評估來確定績效的五個等級。
九宮格：
能力的高中低可以根據過往兩年的評估結果來賦予分值計算出來，然後再由管理團隊一起校正。
TT（Top Talent）盤點：
最後根據績效、潛力，再對所有的人才再進行梯隊盤點，將人才分為TT，第一梯隊和第二梯隊。
潛力的評估可借鑑Korn Ferry的學習能力判斷工具。
3）盤點程序
BG（Business Group）先盤
BG的人才和盤點由BG OD牽頭，由BG HRBP和BG負責人一起先盤點，將人才和基幹放到九宮格，然後，再到CVP盤點，最後由BG HRD和BG EVP一起盤點本BG的人才。
集團終盤
集團負COD責整體安排和推動全集團的人才和幹部盤點，中幹以上的盤點由COD組織，並由BG EVP向集團人委會匯報，一起確認盤點結果。
4）怎麼盤點
HR準備材料：
這些資料包括人員的基本信息、考核結果、360評估結果等；
盤點內容：
分為組織盤點和人才盤點。
BG部門及以下組織盤點輸出組織架構；人才盤點輸出基幹九宮圖和核心人才梯隊。
BG級盤點最終輸出BG組織架構和BG中幹九宮圖，以及後備人才計劃。
盤點的輸出：
組織優化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以，騰訊還會通過立項來應用盤點結果，如活水項目、加油站項目和飛龍項目等。
3、華為：不僅僅是人才盤點，更是人才戰略
華為的人才盤點，準確地說應該是組織與人才盤點。
因為它不只是對員工進行盤點，更是把人才盤點上升到了戰略的高度。
人才盤點是為了傳遞企業核心價值觀、匹配公司業務戰略、提升企業員工效率、建設健康氛圍，最後才是梳理員工發展體系。
華為的人才盤點與眾不同的地方在於它：首先建立標準，再盤點隊伍，最後形成機制。
華為常用的人才盤點工具有四個：
績效潛能矩陣（方格圖）、學習力（潛力）評價表、工作量分析及效能提升表、崗位匹配度矩陣。
1）績效潛能矩陣（方格圖）
用績效潛能矩陣做人才盤點有兩個維度——績效考核和素質評估。縱軸是績效或KPI或一些量化的結果，而橫軸是行為或者素質等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當中達到的業績的結果和行為，或結果和過程。
通過績效貢獻考核和素質評估，了解隊伍狀態和人才特點，制定針對性培訓計劃，推動上級輔導培養下屬，幫助員工認識、發展自我，為人才使用提供依據。
華為在使用績效潛能矩陣進行人才盤點時也有一些使用原則：
定期檢查，一般年度組織開展，多放在年度績效評價後1—2個月內進行；主要審視績效貢獻和素質評估，也可以審視潛力；方格圖的作用人群規模建議大於40人；直接上級確定方格圖位置時，需要與下屬進行一對一溝通；方格圖的結果及應用需要經過至少兩級審核 。
把人才對號入座之後，怎麼去識別關鍵人才，進行人才發展、晉升和激勵呢？
華為有一個表僅供參考：
高潛力S——在1年之內有能力可以承擔更高的職責或挑戰；中潛力A——在2年之內有能力可以承擔更高的職責或挑戰；低潛力B——在3—5年內有能力可以承擔更高的職責或挑戰；無潛力 —— 未看到幾年內有能力可以承擔更高的職責或者挑戰；卓越績效S——每次工作都出類拔萃，成為公司甚至行業內的榜樣；優秀績效A——幾乎總是能夠出色完成任務，是值得信賴的公認的優秀員工；良好績效B——基本能夠較好地完成工作任務，工作表現較為穩定；有待改善績效C——較常表現工作業績未達到要求。
怎麼運用方格盤點的結果：
1、對比盤點結果與業務要求，進行差距分析，找到關鍵缺失點；
2、按部門確定招聘和提拔重點，以補充關鍵性的能力；
3、針對共性，確定成批次的培養方案。
2）學習力（潛力）評價表
潛力等於學習力。
華為會使用一個潛力（學習力）測試表格來對人才的潛力進行評估和測量。主要從四個方面來進行人才潛力的評估，分別是思維心智、人際情商、變革創新和結果導向。
通過這個來給人才進行打分。
依據人才總得分20分及以上、14——19分、8——13分、7分及以下給人才給出高、中、低、弱潛力的評價。
如下圖：
從思維、變革、結果、人際理解四個方面，分別做出五個維度的劃分，每個維度可以打1-5分。根據總得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下給出高、中、低、弱潛力的評價。
3）工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表可以幫助員工進一步明確工作量和實踐分配比例，確定工作重點和可能需要的資源，發現工作效能提升的空間。
4）崗位匹配度矩陣
通過崗位匹配度矩陣，可幫助主管明確崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關信息，有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。
裡面信息量非常大，首先最上方是某某總監，數字17/11，前者是部門的總編制，後者是現有的人員數量。這裡面的2A2B，指的是過往四次的績效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達標，人員調動或借用是否頻繁等信息。
如果經常用這張表格，就可以很清晰的看到組織內部的人才全貌，既有組織結構、上下級關係，又有人員信息和人員狀態，各種情況一目了然。
人才盤點Q＆A
1、人才盤點項目應該由誰發起？
人才盤點的項目發起者其實有三種：老闆，HR，業務總。
業務總發起一個項目。
雖然不是常態，但是一旦發起就說明他一定覺得現在的部門有特別大的問題，所以一旦他作為需求方，這個項目會運作得非常順利。
老闆發起項目。
通常也會有兩種，其實在民營企業很常見。到底是一代還是二代發起項目？
我們有時候會說，民營企業，一代是老闆用最傳統的創業方式，打下了江山；
而往往，企業的變革，都是由二代驅動的。
所以老闆發起項目的時候，我們需要確認老闆最主要的目的是什麼。
HR發起項目。
其實主要是希望通過項目能夠把企業的現狀盤一盤，確定接下來的工作方向和重點。
總結一下會發現，不同的角色發起這個項目，價值是不一樣的，所以在項目開啟之前，我們應該明確這點。
2、人才盤點項目應該盤點誰？
在我們做項目的過程當中會發現，盤點對象一般分為兩種。
一種是比較普遍的，就是會從中層開始盤，基本上10個項目裡有8個項目，問HR想盤點什麼人，HR都會說要盤點中層。所以這是一個具有普遍意義的，從層級做切分的方式。
但是從盤點的初衷來講，我們要盤的人才一定是基於當前的業務挑戰，對企業來說非常重要的人。
所以除了按照層級切分，其實還應該關注核心人才。
網際網路公司，產品經理、研發團隊比較重要；偏銷售的快銷品行業，銷售團隊比較重要；房地產行業，城市總比較重要。
我們會發現在不同的公司，到底盤點誰，一定是基於當前公司的發展，哪一類人群是相對來講最稀缺的，哪些人才是企業最核心的人才。
所以總結一下，在考慮盤點誰的時候，一定思考兩方面。
第一個是層級，第二個是企業的核心人才。
3、盤點中，如果對人才的評估結果和老闆的認知不一樣，怎麼辦？
老闆看人關注的是什麼？
這個裡面的標準可能我們需要澄清，通常來說可能會涉及到經驗、績效、工作態度等。
第一步，澄清人才的標準。
就是這個崗位或者說未來三到五年後要做這個崗位的人，他需要什麼樣的潛質，怎麼樣才能達到公司要求，我們需要先把標準統一。
第二步，我們在拿到盤點結果後，需要和老闆開一場校準會。
校準會特別有魅力，是特別能體現HR專業性的地方。
校準會有兩個入手的點：
首先，需要高層的重視，就是老闆自己要親自參與盤點會，要來聽每個人的意見，並進行深度討論。
第二，作為HR事先要做好充分的準備。關於這個人過往的業績，工作的表現，甚至是很多同事、下屬、配合部門人的意見要充分的收集，把所有的資料都準備好才能保證校準會的順利進行。4、如何應用盤點之後的結果？
首先，我們可能會用於識別內部人才的分布狀況。
公司內部有多少高潛，經驗值百分之二十的潛力人才，百分之五的高潛人才，在組織當中到底是哪些人，可以做明確的定位。
第二，盤點管理者的領導力水平。
通過盤點結果可以形成一個立體的領導力地圖。應用於激勵保留，比對潛力高績效好的人予以更多獎勵，給不太好的人提供更有針對性的培訓。
第三，崗位安置。
候選人不適合現在的崗位，績效和潛力都不好，此時可以考慮公司內部有沒有其他的崗位比較適合。（end）
【人才盤點不僅讓全公司理解了人才標準，提升管理層的人才管理能力，也是一種驅動績效文化、激活組織的有效方法；
是為公司培育土地肥力，確保公司明年、未來3-5年甚至更遠的未來需要的人才。