每次行業入冬，都是秩序重建的時刻，也都是優秀企業拔地而起的時刻
當天，遠在廣州花都的東風日產乘用車公司迅速成立抗擊「新型肺炎」應急領導小組，制訂疫情時期工作計劃，並向經銷商發出一封信，告訴大家「不能掉以輕心，更不能驚慌失措」。
隨後，這家公司外方總經理安東尼·巴瑟斯（Antoine Barthes）和中方副總經理陳昊又連續給經銷商發出新春開工指引和「齊心協力抗疫情，眾志成城一定贏」的鼓勁信。
註：從左至右，東風日產技術中心副中心長周鋒、商品規劃總部總部長張治、汽車商業評論總編輯賈可、東風日產副總經理陳昊、製造總部總部長陽玉龍。
在向社會捐款300萬元支持抗擊疫情的同時，東風日產為應對2月10日諸多經銷商逐漸復工，快速推出「減負釋壓」、「政策鬆綁」、「供給保障」、「平臺賦能」十六字方針。
一年上牌量超6萬輛，湖北市場份額在合資非豪華品牌中排名第一的東風日產可能更加能夠感覺得到此次疫情之沉痛，從而也能夠知道第一時間反應、第一時間制定合理的應急政策對於企業度過難關有多麼重要。
2月9日，東風日產抗疫應急小組連續奮戰18天後，為800多家專營店，5地6廠的19000名員工，制定了細緻入微的內部防疫措施，同時建立了完善的雲辦公體系，為即將到來的「雲復工」做好了準備。
「此次突發的疫情，將會進一步加劇中國車市特別是今年上半年的中國車市低迷局面。」陳昊說，「零部件生產、物流等可能會成為全國主機廠能否順利開工的制約因素。」
雖然形勢嚴峻，他也看到了疫情之後可能的市場機會，即會使一部分剛性購車需求提前釋放，增購第二輛、第三輛車的家庭也會增多。但是相比不久前陳昊提到2020年車市的一些積極因素，現在整個形勢可謂直轉急下。
2019年12月20日，他在一年一度的供應商大會上說：「儘管行業整體在下滑，日系還在快速地上漲。國家領導人明年也會訪日，東京奧運會也將舉辦，中日關係又將迎來一個嶄新的局面，這都是東風日產的機會。」
東風日產可謂剛剛度過了一個驚心動魄的2019年，中國車企銷量前五名中，實現逆市上揚的只有它和一汽-大眾兩家。東風日產全年累計實現終端零售1,170,278輛，同比增長0.3%；去年前11個月，在合資非豪華陣營裡，市佔率擴大至大約10.9%，比去年同期的9.8%，增長了1.1%。
那麼，2020年將會如何？
從宏觀層面看，國際環境日趨複雜嚴峻，在全球經濟下行、國內結構性矛盾突出以及中美經貿摩擦的背景下，我國經濟下行壓力有所加大，消費、投資、出口三大需求持續放緩，消費者信心低迷、消費力下降。
從行業層面看，中國汽車市場已經持續第二年下滑，同比下滑已經連續17個月，2020年繼續下滑看起來也難以避免。同時，法規政策日趨嚴苛，行業競爭愈發慘烈，頭部車企增長乏力、中部車企大範圍塌陷、末位車企慘遭淘汰，車企間市佔率此消彼長的幅度越來越大。
就在這樣的情勢下，東風日產作為一家東風和日產合資的汽車公司，股東雙方並沒有降低對之的期望值，這對其短期經營目標達成又構成了不小的壓力。
2020年1月7日，陳昊和他的團隊在廣州接受汽車商業評論專訪時雖然感覺到完成短期經營任務的難度在增加，但還是提出了2020年堅持同比不下滑的底線要求。「不管TIV（汽車行業的年度總銷量數值）怎麼下滑，我們的量一定要守住。市佔率方面也不能減少」。
然而，世事難料，一個月過去，時序已過立春，但這個冬天似乎漫長得沒有盡頭。新冠肺炎疫情還沒有過去，如果說2019年的年度漢字是個「南」，那麼2020年對很多人來說，更加找不到「北」了。
2月4日，立春那天，陳昊和他的外方搭檔也給媒體發出了一封信，信中說：「雖然疫情的寒冬猶在，但沒有一個『寒冬』不可逾越，沒有一個『春天』不會來臨，嚴寒褪盡，可破土重生」。
這一次，他們能做到嗎？
沒有墮入「流星」行列
或許，此次疫情爆發以來，東風日產的緊急應對已經部分說明了問題。這家車企到今年已經進入發展的第17個年頭，此前的16年裡，它已經歷經考驗，有些還是生死考驗，但它都成功地挺過來了。
很多人都記得2004年東風日產經營慘澹合資雙方面臨分裂的景象，這可能是東風日產歷史上最可能的一刻。最終，一場管理層閉門檢討會導致2005年《東風日產行動綱領》頒布，從此，「全體員工應致力於合資公司利益最大化」成為重要原則，而這份綱領也成為合資雙方共同的行為準則，最終成就了一個中國合資企業的樣板。
日方派駐的東風日產乘用車公司商品規劃總部總部長張治對汽車商業評論說：「我們這邊也吵架，只不過我是和日方吵架，即使那些人，之前在日產是上司……大家所有人都是以合資公司利益最大化。你是東風派來的，或者日產派來的，不重要。」
陳昊經歷了那個轉折時刻，實際上，他還經歷了東風日產的前身廣州風神汽車的創業苦旅。當時，他和一群東風人從大山裡的十堰來到了廣州花都，在「無路」、「無房」、「無辦公室」的艱難條件下，在根本不知道這個事情能不能做成的情況下，憑著一股衝勁，艱難創業。「從招員工，做銷售、管生產，所有事情全靠自己摸索，沒有人告訴你什麼是對的，什麼是錯的。」陳昊說，「最大的資產就是熱血，根本不怕摔打。」
東風日產還曾經歷的痛苦時刻是連續3年衝擊百萬輛年銷量目標未果。2012年，為了這個目標，他們還進行了激進的大區制改革，成立四大營銷部，但當年意外爆發的釣魚島事件，使其銷量最終只有77.3萬輛，10年來第一次出現負增長。然而第二年衝擊還是未果。
2014年3月，陳昊代表中方出任東風日產市場銷售總部副總部長，繼續帶領隊伍衝擊百萬輛，最終離目標還是差了4.6萬輛。同年豐田靠在中國兩個合資企業銷量總數率先突破100萬輛，對於東風日產而言，三次衝擊百萬未果不免讓人產生挫敗感。
2015年5月履新的東風汽車集團有限公司董事長竺延風飛到廣州，親自給東風日產打氣。他安慰說，企業到了一定臺階，銷量總要抖一抖才能再上一個臺階。10萬到30萬輛，起來很快；但30萬到50萬輛，在30萬輛這個地方，可能要徘徊一段時間；從50萬到100萬輛，中間銷量總要抖一抖，然後再往上走。
這個安慰背後是更遠的洞察，但更重要的是，它釋放了東風日產管理團隊因過於關注一時銷量成敗而產生的焦慮，同時也讓公司的狼性文化揉進了沉穩的風格。
2015年，也就是竺延風前來打氣的這一年，東風日產的日產品牌加上啟辰品牌最終攻下100萬輛大關，實現101.9萬輛的銷量。又過一年，東風日產僅靠日產品牌就突破了100萬輛的銷量。此後連續三年至今，它已經牢牢地站在了百萬量級的車企臺階之上。
2017年，東風啟辰單飛，作為東風日產市場與銷售總部副總部長，陳昊和團隊一舉將東風日產終端銷量頂到了112萬輛之上，同比大增10.6%，遠超108萬輛的年銷量目標。
2018年2月7日，陳昊出任東風日產乘用車公司副總經理。當年，實現銷售116.7萬輛，同比增長3.9%。而在2019年整個乘用車市場下降9.6%的頹勢下，公司仍然實現了正增長，銷量超過了117萬輛。
其中，軒逸組合終端銷量465715輛，同比增長0.45%；第七代天籟交車86578輛，整個天籟組合達93345輛；全新逍客終端銷量182133輛，同比增長9.9%。奇駿終端銷量212629輛，同比增長3.9%；SUV樓蘭則在全球收穫終端銷量23523輛；新藍鳥終端銷量47371輛，實現同比增長4.5%。兩廂車新騏達，終端銷量75036輛，同比增長22%。
2019年12月20日，陳昊在供應商年會上發表了熱情洋溢的講話。他說：「東風日產成立十六年，供應商年會第一次回到花都。十六年前，我們也是從花都出發，建設了『四地五廠』，繼南北縱橫、中原鼎立的戰略布局之後，常州工廠也將投入運營，東風日產的事業版圖在一步步擴大，我們正堅定地向『合資品牌前三』的目標穩步邁進。」
這是東風日產2017年發布到到2022年的新中期事業計劃目標，屆時，銷量達到160萬輛，在合資非豪華陣營中市場佔有率超12%，盈利能力達到行業前三。如今，2020年成為東風日產新中期事業計劃的關鍵之年，但卻沒有一款全新車型上市。東風日產要以怎樣的姿態、用什麼樣的行動才能達成計劃？
陳昊給出的第一答案是守正。他對供應商說：「我們所身逢的百年汽車大變局時代，更是一個『恆星』加速滅絕，『流星』分外擁擠的時代。做流星易，做恆星難，東風日產十六年穩健的發展，我們沒有墮入『流星』的行列，其根本不在於技術，而是在於守正。」
守正要比出奇重要
什麼叫守正？即，越是在外界不確定的情況下，越要尋求自身的確定性，外界越是不可測，就越要回歸客戶、回歸原點。
東風日產2019年舉行的供應商大會，主題被定為「定」。陳昊要求他們保持定力，不要慌。「從說文解字的角度，『定』就是要『守正』，守正，就是堅守初心、回歸原點。在當前行業的大背景下，我想守正要比出奇來得重要。」他說。
陳昊認為，從長期看，決定車市終極勝負的，一定是對客戶、對產品、服務等基礎需求的滿足，一定是對成本、對品質的堅守，一定是對管理、對效率的極致追求。回歸原點才是推動車市優勝劣汰的終極力量，真正的消費升級也只會屬於那些更好回歸原點的車企。
2019年，東風日產推進多品牌同步開發，8款新車成功上市，在ProPILOT 超智駕、EV、智能車聯迭代等技術方面取得重大突破；TdC（總交付成本，Total delivered Cost）降成本活動全面開展，國產化工作進展明顯；通過產銷平衡優化、供應快速協同，東風日產生產計劃將全面達成，在供應鏈成本競爭力、風險預控體系力提升方面效果顯著。
所以我們能看到東風日產擁有雷諾-日產-三菱聯盟（ABM）內最強大的智能製造品質。在聯盟工廠綜合競爭力排名中，東風日產9年7冠，發動機工廠則實現了7年6冠。2019年，東風日產旗下五個整車工廠全部進入前6名，兩個發動機工廠包攬前2名。同年，東風日產系工廠還獲得科爾尼聯合汽車商業評論評選的中國最佳工廠生產網絡卓越獎。
守正就是不應該只跟著潮流走，更不應一味地迎合市場的短暫機會。陳昊2019年提出東風日產始終要堅持的「三個尊重」（尊重市場、尊重客戶、尊重合作夥伴）概念，以求「共創價值、共謀福祉」。他說：「這比想點策略、出點花招，一陣風呼嘯而過可難多了。」
比如，東風日產有專門15項KPI判斷每家店鋪盈利狀況，考核對象是它的一個部門經銷商收益管委會。這個部門負責進行經銷商能力診斷。經過2015年以來的摸索和實踐，診斷過程已被量化和標準化，制訂了《經銷商風險內控診斷基準表》和《經銷商內控治理典型案例手冊》。可以說，東風日產是第一個做到如此細緻的主機廠。東風日產還將經銷商利潤管理細化形成上千成功案例，並被編輯成冊，給經銷商堅實而專業的體系支持。
正是秉持守正的理念，陳昊將2020年初舉行的全國經銷商大會上主題確定為「和」。他告訴汽車商業評論：「小勝靠智，大勝靠德，常勝靠和。經銷商和經銷商之間，同城之間，（常勝）也要靠和。就是說，這個時候大家要抱團取暖，不能說恨不得先把他殺死了，整個市場是我的，這個時代早就過去了，要理性。」
守正就意味著必須要解決那些市場競爭中日常會不斷出現的基礎的突發的問題。記得2018年初，陳昊剛剛作為中方負責人掌舵東風日產，公司就面臨7.9萬輛變速箱供應不足的困境，又被告知一萬臺進口車不能進口，開年就不得不面對與目標有9萬臺差距的壓力。隨後的推進過程中，ISSC課題、CCS課題，電子卡鉗供應問題、國六對應的壓力等不斷湧現。這一年裡，遇到了多種多樣想到的、沒有想到的課題、困難和困惑，東風日產成功解決了這些問題。
比如為了消除國六切換供貨風險，供應鏈管理部根據銷售需求確認了從0到100%階梯式的生產計劃，並協同零部件採購部提前對供應商產能進行確認。同時，針對暴露出來的供應商產能問題，採購總部對風險進行專項課題追蹤管理，聯合供應鏈管理部、研發、品保部門協同供應商共同明確備案導入計劃，明確各方行動內容和職責。最終通過提前建儲，海外空運，新增設備，加班增產等方式順利度過供貨危機。
汽車商業評論注意到，因為早早動手切換國六，結果東風日產2019年沒有形成其他一些車企的混亂局面，影響經銷商賣車。陳昊的想法很簡單，沒有投機取巧的心理。他說：「我們覺得還得早一點弄，不然，到最後經銷商要去收回來，收回來還得找個庫把它放起來，還得看看車子有無損壞，還得去修，補一補，再運到別的經銷商去賣。」
汽車是一個體系的產物，任何一個環節的問題都會導致功虧一簣。2019年以來，隨著行業洗牌加劇，中國汽車行業供應商風險事件頻發，甚至出現了諸多供應商破產的風波。東風日產致力於打造最具競爭力生態體系，這其中，風險控制必然是重要一環。
2019年，東風日產累計發生供貨風險20餘次，主要問題集中在環保限產、財務風險及突發意外三個類型，其中突發意外60%為火災、設備故障原因造成的。為此，已經開始對供應商各個維度的風險因子進行綜合評價。「不僅僅是供貨穩定風險，更多的是企業經營層面的風險。」陳昊說，「東風日產已經著力重點監控有可能出現問題的企業。」
面對企業成長的悖論
2019年底一年一度的東風日產高管論壇上，陳昊請來了清華大學汽車發展研究中心主任李顯君教授給大家上課：當一個行業增長達到了巔峰，顛覆者就會出現。行業總是在不斷進行著跨越式的迭代，也就是說，顛覆性技術來臨的時候，新興的企業總會毫不留情地把老舊過時的一切淘汰出局，正是這樣的迭代，助推了每個行業持續進化。
顯然，陳昊強調守正並不意味著技術並不重要，他排斥的是一陣風的「奇技淫巧」，推崇的是選擇顛覆性技術，使得企業能夠更好地以客戶為中心。因為偉大的企業，都在始終堅守「以客戶為中心」的理念，不但滿足客戶眼前的需求，更是基於對客戶潛在需求的深刻理解，從而為客戶提供最好的產品和最好的服務。
從汽車四化開始，隨著5G、物聯網、人工智慧等新技術的加速應用，陳昊注意到，滿足客戶各種潛在需求的可能性正在快速發生，它又促使汽車產業的邊界被打破、生態被重構。汽車不再是簡簡單單的交通工具，而是與軟體、與國家能源環保戰略、與社會交通體系等密切相關的生態系統。變局之下，全新的技術體系、全新的商業架構、全新的管理模式，讓軟體定義汽車成為可能。
陳昊清醒地知道，雖然每個創業者都希望基業長青，但對單個企業而言，它的生命周期的增長曲線一般都是S型的，經歷過穩定期與快速成長期，它會抵達一個增長的極限點，然後維持一個固定的水平之後，不可避免地進入下降通道，儘管企業家們都竭盡全力地把這條曲線拉長，延緩極限點到來的時間。
企業尤其是大企業的發展是一種「連續性邏輯」，但行業的發展是一種「迭代進步邏輯」，每當行業迭代，都會伴隨眾多企業沒有跟上節奏而消亡。陳昊告誡同仁，這就是企業成長的悖論，使你達到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置，如果你過度相信和依戀導致你成功的邏輯，那麼成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。
當然，並不是所有的企業都會隨著行業的迭代而消亡，也有存活下來的優秀企業，會以一種跳躍的方式，進入「第二增長曲線」。關鍵就在於，在曲線到達極限點之前，他們就開始尋找並跨越到下一條S曲線，在傳統業務到達發展極限時，新興業務也實現了破局，新興業務接替傳統業務成為企業的核心競爭力，進而實現事業的延續。
這就像日產有茂木克也這樣的高級工程師，投身於可變壓縮比發動機技術開發20年，從1998年提出構想到2018年終於實現量產，中間經歷了被反對，被輕視，甚至計劃瀕臨破滅的過程。這項能夠很好地兼顧汽車高動力性能和低油耗需求的技術，是所有發動機工程師幾十年，甚至上百年，自從發動機發明以來最大的夢想之一。但這並不妨礙日產聞名世界的Leaf純電動車在2010年的誕生。
所謂基業常青，並不是在一條曲線裡面把它拉得非常長、非常緩，而是你能夠一次又一次地跨越第二條曲線。陳昊說，所有優秀的公司都是這樣發展的，東風日產要想活得久一點，它就必須要努力超越產業周期律的限制，「在守正的基礎上，必須要立志創變」，「汽車行業正在發生著劇烈的變革，新技術發展的方向不明確，大家所面臨的長期的不確定性也在增加」「我們想要繼續成長，就要做好時代的洞察、做好客戶需求的洞察，敢於挑戰自己、敢於突破自己」。
2018年是東風日產新中期事業計劃的元年。這一年，恰好陳昊成為東風日產副總經理，他迅速確立了技術創新、文化傳承的雙核驅動發展戰略，同時調整和優化組織機構，設立移動互聯部、產品營銷部、智聯開發部和客戶發展部。
為了能夠讓企業有機會進入「第二增長曲線」，這一年，東風日產確定品牌由年輕化向智能化轉型，啟動日產智行科技行動（NISSAN Intelligent Mobility），從智能駕駛、智能動力、智能互聯三大領域逐步導入領先技術及產品，推動全價值鏈創新升級，到2022年，將共計投放10款日產智行車型，推動產品智能化進程。
2019年，東風日產又正式成立了數位化轉型辦公室。從信息化到數位化，東風日產的數位化轉型已經歷時17年，陳昊期待讓數據在全價值鏈產生聯動反應，用理性的數據分析代替感性的經驗決策。
他還特別強調協同共生，認為構築價值網比固守供應鏈更重要。當前產業價值鏈的模式，在互聯技術的影響下正在從線性、固化的供應鏈，向柔性、協同的價值網不斷進化，百年組織管理正在從分工走向協同。因此，未來之爭不是企業與企業的競爭，而是企業群與企業群之間的競爭，是企業生態之間的競爭。
從2017年起，東風日產逐漸有車聯網、智能駕駛相關的新夥伴加入，現在，也正在和一些軟體和服務企業探討新的合作模式，共享聯合開發資源和產品開發經驗。陳昊期待，圍繞著客戶的移動出行生活圈，依託大數據、智能製造，通過跨界合作所形成的價值網，實現東風日產生態圈的繁榮。
在這個過程中，東風日產自身的研發力量也進一步速壯大。背靠粵港澳大灣區的科技和人才優勢，2019年9月，東風日產技術中心深圳分院正式投入運行，而整個技術中心從當年在日產平臺上開發啟辰品牌產品開始已經形成了相當的水平。
東風日產技術中心副中心長周鋒告訴汽車商業評論：「我們在日產的標準體系以外，建立了自己啟辰的標準。日產也派它的年輕人到我這兒來學了，這個過程中有良性的互動。我們就是以這樣的方式，以更開放更合力的方式進行開發。」
放棄馬車，跳上火車
然而，從S型增長曲線跨越到「第二增長曲線」，說來容易，但要真正做到，何其難也，特別是在市場下滑和行業巨變的大環境下。
「真的冬天了，」陳昊對汽車商業評論說：「東風日產能否在眾多新技術、新趨勢中準確識別機會與風險，把握機會大幹快上，進而搭上行業轉型發展的快車？我們能不能抵擋得住『野蠻人』的挑戰？目前來看，也都要劃一個問號。相應地，長期經營的風險也在變大。」
2019年，東風日產雖然取得了不錯的成績，但從整個國內日系品牌銷量增長情況來看，陳昊還是覺得「這個成績不算特別滿意」，「打得很辛苦」，而走向未來要攀登的「關山」卻還高聳在那裡。
陳昊說：「過往我們賴以成功的要素正在一點點崩塌。過去，我們曾將東風日產比作一條大船，而現在，這艘大船正在經歷狂風暴雨，我們需要高度警惕。」
2018年，中國汽車市場遭遇28年來首次負增長的時候，陳昊和時任東風日產乘用車公司總經理埃爾頓·谷碩（Airton Cousseau）就已經明確，面對未來市場的複雜性、不對稱性，以及不確定性，東風日產要以開放的心態，用拉力而非推力的原則，將優質的資源組織起來，通過不斷地迭代和調整，「智創未來」。
這種開放的心態現在被陳昊提升為「放棄馬車，跳上火車」的思維，思維轉型必須是業務轉型的前提，只有這樣才能實現進入「第二增長曲線」的跨越。他舉例說，東風日產成立數位化轉型辦公室，這只是一個表象，最核心的，是希望大家思維方式都要發生變化，如果思維不轉型，這個數位化轉型辦公室也推進不下去。
從馬車思維轉向火車思維，來自於著名經濟學家熊彼特，他說，無論把多少輛馬車相連接，都不能造出一輛火車，只有當你放棄馬車，跳上火車，才能獲得十倍的速度。兩者最大的區別在於底層運行邏輯的不同。放棄馬車，跳上火車，實際上是一種決絕的姿態、是一種自我革命、是一次企業的轉型升級。
彼得·德魯克說，動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。拿著舊地圖，是無法找到新大陸的。陳昊在2019年12月初的東風日產高管論壇上強調，現在最大的挑戰，依然在內部、在自己的心態，在於「火車」即將呼嘯而來的當下依然固守著「馬車思維」，也就是思維的慣性。他認為，當大家習慣了行業高速增長，做思考、做決策都圍繞著「增長的邏輯」，久而久之，組織中會出現一些「病變」。
這些「病變」被他歸結為四條：首先，就是危機和憂患意識不足；其次，是階層固化，組織疲勞；再次，是固守流程，效率下降；最後，是以自我為中心而不是以客戶為中心。
陳昊說：「不管是危機意識、客戶意識不足，還是組織疲勞、流程繁瑣等問題，究其本質，都是我們的心態問題，是我們的思維仍然在被慣性所主導，是我們依然安穩地坐在『馬車』上，對火車即將呼嘯而過視而不見。」他要求東風日產全體高管，將所有的反思都指向自己，正視內部存在的一些問題，能走出舒適區，突破慣性思維，並在各自部門傳導下去，提供容錯的環境，改變陳舊的做事方式，並融入到企業文化。
「有時候改變就是這樣，它就像是一副多米諾骨牌，最重要的是找到能夠觸發改變的那塊牌，找到第一個小小的改變，然後把它推倒。」陳昊這樣認為，但他能夠帶領大家做到嗎？
1970年出生的陳昊1992年從浙江大學畢業後，在「東方風來滿眼春」時節，放棄改革開放沿海熱土，選擇了當時位於湖北十堰還被稱為第二汽車製造廠如今的東風汽車集團有限公司。他的初心就是回答竺可楨老校長「要做什麼樣的人」的問題，從自己的專業出發，「做一個能與中國汽車工業共同成長，能為中國汽車產業的進步做出一點點貢獻的人」。
以當時的交通情況來看，湖北十堰那是非常偏遠的地方。即使從武漢出發，也要坐一晚上火車才能到。從十堰市區出發到分配去的廠裡，坐汽車還得將近一個小時。在那裡，他一幹就是十年，直到2002年南下廣州，和同仁一起開創東風日產的事業。
這已經是一份融入陳昊骨髓的事業，為此願意拼盡全力。很多人還記得這樣一個鏡頭：2017年7月18日，全新KICKS勁客小型SUV上市。為凸顯年輕屬性，陳昊頭戴黑色鴨舌帽，身著一身潮流裝備，拿著一個大號塑料發光噴漆槍衝上了DJ臺，他得表演用光對著臺下掃射。然後，放下槍拿起麥克風，他還要與身旁的打碟姑娘，DJ小夥一起晃動，同時用MC陳昊的身份來一段KICKS style。
賣個車可真不容易！「一代人有一代人的使命，也有一代人的機遇。」2019年10月9日，已經肩負起不僅僅是賣車任務的陳昊在參加公司舉辦的「尋找未知的自己」大型青年對話活動時，對天津大學的學生說，「無論我們走多遠，都不要忘記，我們為什麼出發」，「人生是場長跑，認定方向，就走到底」。
儘管當下仍經歷著徹骨的寒冬，陳昊渴望將東風日產打造成一家偉大的企業。他在不斷敲打員工的同時，也不斷給大家鼓勁。他說：「偉大的企業都是冬天的孩子」，「歷史經驗告訴我們，每次行業入冬，都是秩序重建的時刻，也都是優秀企業拔地而起的時刻」。