百貨店作為現代城市文明的象徵之一，在完善城市功能，營造良好商務環境，促進綜合消費方面起著重要的作用。日本是亞洲現代意義上百貨店的發祥地和成熟地。深入了解和分析日本百貨店走過的歷程和新的趨勢，無疑對我國百貨店持續健康發展具有借鑑意義。
一、日本百貨店的由來
日本百貨店起源可以追溯至1904年三越吳服店發表的「百貨店宣言」。1914年，三越百貨店正式在東京都內開張，標誌著作為實體形態百貨店的誕生。三越百貨店坐落於一幢頗具文藝復興風格的建築內，配備了自動扶梯等當時最先進的現代化設備，並設置了「音樂堂」等文化和娛樂設施。
三越吳服店轉向現代意義上百貨店的直接背景是，明治維新後隨著工業化、城市化發展，城市人口增加，城市富裕階層需求不斷上升，商業設施供給卻明顯滯後；原有銷售方式落後，店員與顧客席地而坐交易談判的「座賣型」銷售方式已經過時，從巴黎傳入的可挑選商品的「陳列式」銷售方式方興未艾；當時眾多吳服店由於主要顧主高級武士階層的衰落而陷入經營困難。
三越百貨店當時主要向歐洲百貨店特別是英國哈羅茲（Harrods）百貨店學習經營經驗，以此為基礎結合日本傳統文化和民眾的消費習慣，逐漸形成了自己的經營特色。近一個世紀以來，日本百貨店基本保持著這些經典百貨店的核心元素：
重視店鋪豪華風格。三越百貨店最早的經營者從倫敦哈羅茲那裡了解到店鋪豪華是「為了給顧客以充實感」，歸國後便開始著手創造走在時代前沿和亞洲領先的豪華型百貨店。儘管「豪華」和「引領時尚」的概念因時代而異，但豪華店鋪體現出時尚至今仍是日本百貨店經營的必備元素。
重視誠信和服務。三越百貨店經營之初，就確立了「士魂商才」的經營理念，根據這一理念，要求員工以「十二分熱忱接待顧客」。隨著時間的推移，百貨店重誠信的準則一直發揮著重要作用，日本百貨店贏得顧客信賴度普遍高於其他零售店。
重視文化事業。三越百貨店發展初期就十分重視文化，將文化事業確立為新的事業內容。1909年三越利用店鋪旁的空地舉辦了「兒童博覽會」，受到了廣泛的歡迎。接著三越又開展了「百貨店為培育兒童做貢獻」活動，對後來的日本兒童文化、家庭文化以及企業回報社會的方式等產生了極大的影響。同時，這一活動也促使百貨店確立了以家庭單位為主要目標顧客群的定位。
重視廣告宣傳。三越百貨店在創業之初就在報紙等媒體上刊載「百貨店宣言」，此後還積極引入了歐美百貨店目錄銷售的方式，以積極的廣告宣傳擴大銷售規模。
重視激勵員工。三越百貨店管理層認為公司員工的需要如果得不到滿足，那麼他們在接待客人時就沒有動力去提升服務質量。因此，三越百貨店從創業開始即建立了在當時極為罕見的人事管理制度：員工持股制度；按能力定薪制度；淨收益30%的獎金制度。這些制度一直沿用至今，日本百貨店的員工普遍享受良好待遇，這也是日本百貨店員工素質和服務質量較高的關鍵因素。
二、日本百貨店的發展
（一）成長初期
1910-1920年這段時期，由於明治維新實行開國政策，工業化和自由貿易帶來經濟繁榮，城市化推進增加了城市人口，具有較強購買力的富裕階層不斷增加，推動了日本百貨店快速成長，此外電車和鐵路等交通工具快速發展以及建築技術的進步也為日本百貨店開闢了新的發展空間。
在三越吳服店創辦百貨店之後，立足於大城市的吳服商大丸、白木屋、松坂屋、高島屋等也紛紛開始了百貨店事業。地方城市內的吳服店也相繼演變發展成為地方百貨店，如1916年在北海道開張的丸井今井百貨店、鹿兒島的山形屋、1925年岡山縣的天滿屋等。另外，在連接市區和郊區之間的私營鐵路附近，由鐵路運營商開出了百貨店。1929年誕生了世界上首家「車站百貨店」－－阪神特快電鐵的阪神百貨店，1934年作為東京橫濱電鐵（現在的東急）的百貨店部成立了東橫百貨店，1936年大阪電氣軌道（現在的近鐵）成立了大軌百貨店等。
（二）發展抑制期
1929年美國爆發了經濟危機，遠在大洋彼岸的日本也未能倖免，經濟發展受到了巨大衝擊。加上關東大地震等原因，日本經濟陷入低迷。大城市的中小型零售業者將嚴峻的經營環境歸咎於百貨店的發展，結成商業行會團體，聯合展開反對百貨店運動，迫使百貨店成立行業協會進行自我約束，同時日本政府出臺了管制百貨店的《百貨店法（1937年）》，旨在制約百貨店的擴張，確保中小零售業者利益。之後隨著戰爭的爆發，日本百貨店的發展抑制期一直持續到二戰後才結束。
（三）高速成長期
二戰以後，在美國佔領軍主導的新憲法體制下，《百貨店法》被《禁止壟斷法》所取代，百貨店繼續受到管制。進入20世紀50年代後，日本經濟開始復甦，生產和消費開始回升，日本各大百貨店一方面進一步擴充商店面積，另一方面將服務對象從戰前的高收入階層擴大到了一般平民。20世紀60年代是日本經濟高速增長、國民收入迅速增加、大眾消費社會開始起步的時期。消費迅速增長為日本包括百貨店在內的零售業帶來了巨大的商機。百貨店開始進入高速成長期。到了20世紀70年代，伴隨經濟的騰飛，日本的百貨店繼續維持高速發展成長，主要特徵是百貨店銷售額的增長率高於零售業整體的增長率，這一現象一直持續到1998年才結束。同時日本綜合超市在這一時期也得到了快速發展。
（四）調整發展期
20世紀80年代，日本六大城市的地價指數上漲了約5倍，土地單價為美國的100倍，地產泡沫膨脹，但是1991年後經濟泡沫破滅，各類資產價格暴跌，經濟進入長期蕭條。在這樣的背景下，百貨店業銷售額從1991年達到頂峰的9.7兆日元以後，2004年降到7.8兆日元。減幅最大的是百貨店內服裝類商品，約佔45%。
在泡沫經濟擴張時期，日本百貨店企業除了經營主業外，還紛紛投資零售業以外的其它領域，如投資房地產業。泡沫經濟破滅後很多百貨店因資產縮水而陷入了經營困境。典型案例是東急百貨店日本橋店的關閉。1999年該店被控股股東東急百貨店賣給了外國投資基金。此外，大榮也由於巨額負債在2004年陷入經營困境。地方知名百貨店也未能倖免，2001-2005年間，和歌山的丸正、九州的巖田屋和北海道的今井大丸等也相繼因經營困難而不得不關門。
根據各方面分析，導致部分日本百貨店經營大幅下滑的原因主要有：一是百貨店消極的經營策略以及高層經理人的獨斷專權。百貨店長期籠罩在零售業之王的光環下，缺乏積極的經營策略，高層管理人員的意見比消費者的需求更受到重視，針對高層管理者決策的評估機制又不完善，這些弊端導致了百貨店決策者對經營環境的變化不敏感；二是日本百貨店過分依賴供貨商，主營商品缺乏個性；三是泡沫經濟時期的過度投資積累風險。由於當時融資環境寬鬆，日本百貨店行業擴張投資過度；四是綜合超市發展帶來的衝擊。《大店法》實行時期，綜合超市等大型零售店激劇增加，激化了與地方百貨店間的競爭；五是地方百貨店的衰退。隨著汽車的普及，綜合超市不斷在城市近郊高速公路旁開設新店，在郊區城鎮中心商業街新開購物中心，嚴重影響了地方百貨店的生存；六是消費長期處於低迷。泡沫經濟後嚴重的通貨緊縮引發了長期的消費需求不足，地方城市的消費低迷程度比大城市更明顯，因此地方百貨店受到的影響更大。
三、日本百貨店的發展趨勢
（一）大型化競爭激烈
從目前日本國內情況看，國內消費市場仍處在復甦階段，整個日本百貨店行業市場競爭日趨激烈，經營業績波動較大。據統計，2006年日本百貨店年銷售額約78萬億日元，比最高峰時的1991年減少了2萬億日元。目前，年銷售額在1萬億日元以上的大型百貨店集團還有4家，對市場和顧客的爭奪將日趨激烈。
日本百貨店近年來出現了新一輪大型化擴張的趨勢。除了開分店，同時加大了對大城市重點店鋪改擴建工程，經營面積不斷增加，大型化競爭加劇。2004年日本平均每個百貨店的賣場面積約54000平方米，1994年時只有約28000平方米。但是，面積擴張並沒有帶來相應的坪效，總經營業績也沒有隨著面積的擴張而快速增長。儘管如此，各大百貨店擴張開店的步伐還在繼續。之所以出現這樣的現象，是因為城市間百貨業市場的競爭愈演愈烈，導致百貨店越來越集中到大型城市。在這種背景下，許多百貨企業認為當務之急是加大對大城市內重點店鋪的投資力度，只有這樣才能發揮大型店鋪在客流、進貨渠道、銷售效率等方面的優勢，充分發揮規模效應。
（二）行業整合加速
日本百貨店經過長達10多年的蕭條低迷，目前已開始探索通過併購重組來加快行業整合，以大型集團化企業來應對市場競爭。2007年5月起，日本廢除了對三角合併的限制，即允許外國資本通過它的日本子公司，以「換股」方式來收購日本企業。日本百貨店積極尋求合併以實現規模經濟和整合效應，因此合併和重組活動日趨活躍。2007年9月排行第三的大丸百與排行第八的松坂屋兩家百貨公司合併成立「J.零售陣線（JFR）」集團，取代高島屋成為日本百貨業龍頭。同時，營業額在日本百貨行業排名第4位的三越百貨與排名第5位的伊勢丹百貨也已宣布將於2008年4月1日正式合併，屆時，有121年歷史的伊勢丹與歷史達334年的三越百貨聯姻，將成為日本最大型的零售百貨集團，預計每年營業額可達140億日圓。
（三）積極進行經營革新
近年來，日本的購物中心已逐漸成為百貨店強勁對手。隨著購物中心的發展，百貨店在日本零售業總銷售額中的比重正在下滑，而購物中心的比重卻穩步增加。以大型綜合超市為主力店的購物中心，既對城市商店街發展衝擊較大，同時也動搖了城市商業街百貨店經營的根基。
為此日本百貨店積極應對以綜合超市為主力店鋪的購物中心的挑戰，調整發展戰略，謀求自身的發展，積極進行經營革新。這些經營革新大體包括以下三個方面：
編制長期經營戰略和投資計劃。百貨店既要考慮眼前利益，更要有長期經營戰略。近年來，部分日本百貨店開始注重製定長期經營戰略和投資計劃。例如，在經濟低迷期仍順利實現銷售額增長的松板屋制定並實施了平衡型長短期戰略，一方面基於長期投資戰略，對化妝品專櫃進行裝修，以招攬新顧客為目的提升百貨店形象，同時，作為短期戰略，強化提升面向50歲以上顧客群的生鮮賣場。
形成反映顧客需求的機制。成功的百貨店需要形成一個能夠及時有效了解消費者需求的機制，從顧客需求出發布局賣場和提供服務。因良好業績廣受好評的伊勢丹，為了及時將顧客的聲音反映在商品和服務上，專門有員工常常帶著「顧客意見表」穿梭於賣場裡，以根據顧客的需求來改進賣場。同時將顧客投訴理解為顧客需求的重要組成部分、成為經營革新的重要信息反饋來源。
著力提高談判能力。無論是出租的個性化品牌專櫃，還是自營的一般專櫃，百貨店都必須具備較強的談判能力。強大的銷售規模是談判的基礎，但是百貨店經營的是個性化、小批量商品。因此，一些大城市內大型百貨店以大商圈和多店鋪為條件來提高談判地位。而地方中小型百貨店則通過多個中小型百貨店組成聯合採購，以聯合共同採購模式來提高談判能力。
（來源：銳流通經濟研究所）